弱势企业的成长策略
只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，弱势企业同样可以激烈竞争中建立起自己的优势地位，从而获得发展——
2005年5月30日，美国戴尔公司销售人员在给原IBM客户的电子邮件中称，IBM PC已经被中国联想收购，客户如再购买IBM 产品就等同于支持中国政府，这位销售人员要求客户放弃IBM而购买戴尔电脑。
这封邮件被媒体爆光之后，引起业界一片哗然。虽然从品牌影响力及企业规模来看，联想远不能与戴尔相比，在很长时间里，戴尔也根本不将联想这个“弱势”企业放在眼里。但在中国，实力不断增强的联想却是戴尔最强劲的竞争对手，特别当联想收购了IBM PC 之后，更是对戴尔构成严重的威胁，戴尔开始重视联想这个劲敌，并想方设法进行市场阻击。
从市场的竞争角度出发，联想面对着戴尔这种重磅竞争对手的进攻，最逼切要采取的措施不是盲目顶上，而是围绕自己的资源优势构筑竞争要塞——当强者挟人力、资源、实力的优势汹汹而至时，弱势企业对敌之法就是找准双方博奕之关键所在，依靠占领竞争要塞，扬己之长克敌之短，巧妙化解对方招数，最终令自己屹立不倒。
在市场竞争中，构筑竞争要塞并不仅仅是为了防御敌人，在许多方面也是提高行业门槛、掠夺利润的有效手法，而且也是弱势企业在激烈的竞争态势下能够取得迅速发展的优势策略。
竞争要塞：利润掠夺者的仗方宝剑
在欧洲，治疗眼科疾病的药物曾经被几家大的跨国巨头所垄断，虽然利润可观，但是其他潜在的进入者考虑到几大巨头的竞争报复，不敢轻举妄动。
一家叫ALOCAN的英国医药小公司决心向这一领域发起进攻。由于在当时割除眼膜带会导致病人流血不止，这是常常困扰眼科医生的一个难题，几大医药巨头也没能开发出相关的药物去解决此问题，ALOCAN公司经过长期的钻研，发明了一种可溶解眼膜韧带的药物，这种药物能够非常有效地解决眼科医生的难题，也给眼科患者带来了新的希望。
ALOCAN公司为发明的药物申请了专利——ALOCAN公司决心以此构建自己独特的竞争要塞，向一直被行业巨头垄断的阵地发出冲击。ALOCAN公司清楚地知道，他们可以凭借这个竞争要塞攫取可观的利润。因为不管ALOCAN公司的这种新药物要价多少，几乎没有人会提出任何异议，因为每一次的白内障手术一定要用到它，虽然这种药虽然售价不菲，但是跟整个手术的医药费及手术费比起来，这一种药的费用实在微不足道。
除此之外，ALOCAN公司知道他们所建立起来的竞争要塞是具有独特地位的，这并不仅仅是由于技术的先进性——几大医药巨头如果全力进行科研攻关肯定可以研制出相似的药物，关键之处在于ALOCAN公司所面对的目标市场容量是有限的——全世界的白内障眼科手术市场是如此之小，每年的交易额总共不过几千万美金，所以即使其他行业巨头知道ALOCAN公司所发明的药物利润可观，但也不会想在这个市场上闯天下——世界上的眼科手术次数不可能因为这种药物的降价而增加，所有后来的竞争进所能做的，只是将全球的眼科手术费用降低而已，对于市场需求并起不到增长的作用。
一种特殊的市场形态下的构建起来的竞争要塞，让ALOCAN公司在重重竞争压力下的市场中获取得属于自己的优势地位，同时获取可观的利润。
同样，一家发明、生产油井防爆器的企业采取同样的策略，在特定的专属市场找准了自己的竞争要塞，从而获得迅猛的发展。这家企业明白，开发一口油井需要几百万美元，而油井爆发可能在几十秒内就摧毁所有的资本、设备，所以油井防爆器是最便宜的保险系统——纵使它的要价再高，相对于油井昂贵的开发费用仍然是便宜的。
但是，这个特定的专属市场容量又是如此狭窄，每年数量有量的油井开发规模让不少有实力的竞争力知难而退——在先入者存在巨大产能增量的情况下，竞争者的进入人只能降低油井开发费用，而无法提高市场需求。这一关键要塞的构筑以及市场的独特形势可以让先入者获取了惊人的利润。
当然，像ALOCAN公司与油井防爆器企业所建立的竞争要塞是比较特殊的，这种竞争要塞既有技术上的优势，而有市场上的优势——虽然强有力的对手可以通过资源的投入，在技术上建立起与这些弱势企业相抗衡的竞争要塞，但是由于市场容量的狭小，又逼使这些强势企业必须对投入与产出之间作出权衡，而正是这一点，往往使他们最终为此却步，因而弱势企业凭此竞争要塞成功阻击对手，可以安然进行利润攫取。
主动创造市场和重新定义竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势——戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。
竞争要塞：成就无数隐形冠军
哈佛商学院教授赫尔曼·西蒙在一次演讲被人问到：德国为什么能够成为全球最大的出口国？哪些企业贡献最大？一时回答不上的他，开始研究这个问题。
研究的结果令西蒙大吃一惊。原来德国出口的真正引擎并不是西门子或奔驰这样的巨头，而是一些名不见经传、却在某一个窄小的行业里面做到顶峰的1000多家中小企业。它们有无可动摇的行业地位、有稳定的员工队伍、高度的创新精神、还有丰厚的利润回报——一个隐形冠军的群体从此浮出水面。
隐形冠军们大都是中小型公司，但它们的产品却能够控制着全球市场的50%以上的份额。虽然这些公司的知名度不高，但毫无疑问它们却又是非常成功的公司——从利润率、投资回报率、市场份额、行业地位等各种指标去衡量，这些公司丝毫不比GE、IBM、SONY等大名鼎鼎的巨头逊色，它们是真正的行业冠军。
在中国的江浙和珠江三角洲的许多中小城市中，大批隐形冠军在此卧虎藏龙：圣雅伦公司是中国最大、全球第三的指甲钳大王；长青公司是亚洲最大的燃器灶阀门制造商；天朗电器是全球最大的琴键开关生产企业……这一串的名单可以排列上很长很长。
在激烈的市场竞争中，这些隐形冠军们是如何起步、发展、最终确立地位的？与一般公司相比，他们又是凭藉哪一方面的独特竞争优势卫冕冠军之座？
当我们仔细研究这些隐形冠军的发展历史时会发现：这些隐形冠军大多起步的底子都很薄弱，面临着资金匮乏、竞争激烈等压力，但他们最不同之处就在于，这些公司的发展目标都异常坚定，认准方向之后锲而不舍地埋头钻入，最终通过技术创新、学习曲线、资源配置等多种手段，构筑出自己独特的竞争要塞，并不断抬高竞争的门槛，最终在特定市场中获得惊人的发展，并使自己的市场地位固若金汤。
作为中小企业，无论是在资金、人力、技术还是在资源配置方面，都无法与大公司相比。所以，构建的竞争要塞是这些公司抵御强有力对手的竞争压迫，获得高速成长的有效方法——圣雅伦公司靠着成功的学习曲线及规模效应，以产量作为竞争要塞，巨大产能增长去击退竞争对手；天朗电器则凭着独特的技术与工艺，在琴键开关行业中积累起自己独特优势，将一个技术含量并不太高的产品做深、做透、做精，而从在“经验”上构成独特的竞争要塞。
当然，构筑竞争要塞绝不是一件容易的事情。什么样的竞争要塞才能算是成功有效的竞争要塞？那就是不容易被攫取、被模仿、被超越的竞争优势。真正的竞争要塞肯定无法被快速简单地构建，这需要企业在摸索、学习、创新、总结的漫长过程慢慢发展起来的。社会发展一日千丈，在企业发展的同时，消费者的需求、竞争对手的实力、潜在进入者的野心也在发展与变化，企业必须不断通过实践与观察，在强大创新能力的支持下，最终才能获得具有核心优势的竞争要塞，将自己与竞争对手拉开距离。
从战略选择的角度看，竞争要塞的建立与战争中弱势方选择天险之地去弥补自己力量不足一样，选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使这些弱势企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，正是这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。
从ALOCAN公司溶解眼部韧带的药物、圣雅伦公司的指甲钳、天朗电器的琴键开关，我们从这些隐形冠军们的成功发展史中读出一条规律，那就是：只要找准竞争要塞，锲而不舍地专注发展，小企业同样可以获得惊人的成就。
构筑竞争要塞的关键路径
自19世纪早期的法国赛伊和英国的李嘉图以来的200多年间，经济学家都认为除垄断以外获得较高边际利润的惟一途径是降低成本，通过低成本、高价格来获得较高边际利润，从而确立竞争地位。
这种营销理论往往是片面的，因为行业的高价格、高利润将会迅速吸引大批的角逐者加入。不出几年，新来者就会取代以前领先者的地位，自己称王——如果以前的领先者没有建立起独特的竞争要塞的话。许多行业领先者一味追求最大化而不是追求最优化，忽略在发展过程中构建独特的竞争要塞以阻击竞争者的贴身进逼，这使得不少企业最终丧失自己的市场地位。
构筑竞争要塞对大部分企业来说是一件艰难的事情，因为企业必须对行业发展趋势、市场竞争情况有深刻的了解与洞察，并在此基础上发展起自己特殊的能力。
所以，构建竞争要塞的关键在于发现、定义、发挥企业的“特殊能力”。正是在对企业“特殊能力”不断强化的过程中，企业持续进行着技术的积累、资源的积累、能力的积累，当这种积累达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强化深度而不是广度的专注使许多公司获得强有力的竞争要塞，成为各种行业中规模不一定大、但实力肯定强的竞争者。
对于弱势企业而言，由于构建竞争要塞不仅是防御大企业竞争进逼的有效手法，更是掠夺利润、取得发展的重要途径。从宏观的角度看，构建竞争要塞的关键路径有以下几点：
目标战略市场的选择：选择什么样的市场为发展目标对许多实力不足的中小企业而言非常关键，而独特的市场定位无疑能减少竞争，使企业更容易建立起属于自己的竞争要塞。许多隐形冠军所选择的市场目标都是相对冷门的产品，因为这些产品不容易引起竞争对手注意，而又存在着一定的市场需求，这种独特的目标市场选择使许多企业最终获得了“默默无闻”的成功。
模仿性的创新：创新是制造差异化、拉开竞争距离的有效方法，而模仿性的创新更是弱小企业获得竞争要塞的有力手段。
微软刚刚创立时规模非常之小，无论是实力还是资金都无法与其他一些公司相比，但创始人盖茨与保罗却非常善于学习，他们针对当时现有操作系统存在的缺点进行改进，最终将其发展成适合IBM计算机使用DOS操作系统，经过不断的改进与改良，原本弱小的微软公司构筑了自己坚固的竞争要塞——微软生产的操作系统成为了行业的标准，微软公司从此获得了迅猛的发展。
创造新的客户：如果一家公司能够通过分析市场发展趋势，了解消费者的潜在需求，从而创造出新的客户，这无疑为自己建立了强大的竞争要塞——这就是为什么施乐成为复印机的代名词、索尼成为随身听的代名词的原因。任何一家创造出新客户的公司，同时这种创造具有实用性、能够客户潜在的需求，那么这企业必然能在客户头脑中留下深刻的对号入座式的概念——客户的高度认知对企业而言就是有力的竞争要塞。
高度专注：高度专注代表着技术的积累、资源的积累、能力的积累，而任何一种积累达到一定程度时必然会产生质的变化——高度专注的公司在其专注的行业中无论是技术还是洞察力，必然有超越对手的优势，而正是这种强调深度而不是广度的专注使许多公司获得有力的竞争要塞，成为各种行业的领军企业。
建立战略联盟：在日趋竞争激烈的时代，目标顾客群越分越细，社会分工也越来越细，每个企业只在产业价值链的一个环节，如果弱势企业通过战略联盟，与外部企业进行合作，相互间的资源就会得到互补和放大，而这正是建立竞争优势的最有效办法之一。
主动创造市场规则：主动创造市场和竞争规则，可以避开与强势企业的正面冲突，以奇取胜，从而形成新的竞争优势与竞争要塞。在新的市场规则中，弱势会变成强势——戴尔用直销方式取得了电脑市场上的主动权，佳能用小型化战胜了大企业施乐，这些都是弱势企业建立竞争要塞、战胜对手的典型例子。