三洋制冷的成本管理思想
成本与价格和利润之间的关系，就象一道小学算术题一样简单。成本在企业经营工作中的重要性，每一个经营管理者无不心中了然。面对竞争日趋激烈的外部环境，“降低成本”成为企业经营者突破竞争困局的一大利器，演绎出一个个管理中的经典故事供后来者去品味。在这些故事的情节中，大连三洋制冷有限公司的“零浪费”成本管理思想就令人回味无穷。
和传统的管理思想不同，近年来流行的现代管理理论，对成本、利润和价格的相关公式重新进行了定义：目标成本=市场价格-目标利润。在这个公式中，企业把利润基本设为固定的，因此称为目标利润，企业的经营管理工作均围绕着利润为中心而展开，以利润为动力推动着企业的运营。而在当前的过剩经济环境下的买方市场里，价格的高低通常不是由企业决定的，而是由市场决定的，因此，我们把产品的价格称为市场价格，是随着竞争环境不断变动的，通常价格呈不断下降的趋势。因此，对于企业来说，要保证获得目标利润，就必须紧盯住市场价格不断地降低成本，获得利润，以保证企业的可持续发展。
三洋制冷采取的是产品差异化战略，按照通常的理解，产品的成本相对较高，在价格竞争中处于不利地位。但是在实际市场竞争中，三洋制冷的产品价格比竞争对手高出有限，再加上三洋制冷产品在技术质量等方面的综合优势，三洋制冷始终在行业中处于领先地位。三洋制冷究竟是如何控制成本的呢？
十多年来，三洋制冷以“零浪费”的成本管理思想来指导成本工作，并取得了丰硕的成果。这里所提到的“浪费”和大家日常所谈论的“浪费”有着截然不同的含义，是一个全新的概念，即：在工业企业生产中，凡是不能直接创造出利润的一切活动，均被视为浪费。而三洋制冷的“零浪费”的管理思想，就是把不能直接创造出利润的活动减少到最低程度，从而最大限度地降低成本、提高利润的一种管理思想，是三洋制冷十多年来在实践中进行成本管理探索的智慧结晶。
三洋制冷认为：绝大多数企业通常所采取的降低成本的方法例如扩大产量规模、推行国产化、降低工时、提高材料利用率等，在实施到一定程度后，会受到内外条件的制约，出现停滞状态，而只有把“零浪费”的成本管理思想作为企业降低成本工作的指导思想，全方位地贯彻到公司经营管理的每个环节，才能使降低成本工作深入持久地进行下去。
为此，三洋制冷引进了日本丰田汽车公司的“精益生产方式”，着重于“现场工作中的七种浪费”内容的实施，不仅在生产现场中寻找各种浪费并加以消除，而且创造性地提出了“管理工作中的七种浪费”的概念，把降低成本的工作延伸到管理工作的每个角落，真正做到全部门全员参与降低成本工作。
财务部作为成本管理工作的核心，不仅利用ERP（企业资源计划）系统对产品成本进行准确核算和控制，而且通过编制严格的资金计划，大力压缩原材料、在产品、产成品的资金占用，以尽可能小的资金投入，来获得尽可能大的效益，加快资金周转，提高资金运作效率。在每年末根据公司的总体经营目标，制定公司年度和月度的降成本计划，并按月对各部门的实施进度进行检查和考核，对未完成的部门和项目及时提出整改要求，确保降成本的目标指标的完成。
制造部详细分析了生产过程中的可见和不可见的浪费，针对制造过量、停工待料、搬运方法不当、加工本身的问题、动作的不合理、制造废次品等浪费现象，采取逆向思维的方式，向员工提出了许多问题：
原材料、辅助材料、在制品、产成品、外协外购件，是否经常处于停顿状态？这些停工待料或停料待工现象，不都是浪费吗？如何才能解决？
设备调整、刀具更换、图纸和工具的准备等辅助性工作时间是否过长？搬运与领料的时间和距离是否过长？如何尽可能减少这些不能直接创造出价值的活动？
工作中是否感到过于疲劳?是否是由于动作不合理造成的？能否对操作动作进行规范化？如何进一步提高具体作业的效率？
仅能承担本岗位的工作就满足了吗？能否做到一人多岗、一专多能？
制造部的广大员工们正是通过这种逆向思维的方法，从许多司空见惯的小事中寻找出一般人不太注意的问题，并通过合理化提案和管理小组活动的形式进行研讨，不断地改善自身的工作，使现场中的“浪费”不断减少。
资材部作为公司的物资采购部门，是降低成本工作的主力军，他们结合具体情况采取了多种先进的降成本的对策：
在国内采购方面，对于大宗物资，主动参与冰山集团的集团采购，以降低采购成本。对于普通物资，则至少寻找两家供应商，通过比价采购来降低采购价格。对于大连地区的供应商，则建立稳定的合作关系，力争实现“零库存”，努力消除过量库存的浪费；而且努力使部分采购物资直接送到生产工序，从而减少搬运的浪费。
在国际采购方面，与重要的供应商建立战略合作伙伴关系，通过技术进步和强化管理来降低采购价格，努力缩短供货周期，部分供应商在大连保税区设立保税仓库，在材料储备方面随时给三洋制冷以强有力的支持，最终实现利益共享的双赢局面。
“产品质量是制造出来的，而不是检查出来的”，这条质量管理的名言在三洋制冷早已深入人心，并具体落实到行动上。品质保证部在质量管理工作中，不是事后把关，而是事前预防，事中控制，努力把不良品消灭在萌芽状态中，并且把质量管理工作向前延伸到供应商处，向后延伸到用户处，同时积极协助公司开展质量成本管理活动，把降低成本工作推升到一个新高度，为今后进一步降低成本工作打好了基础。
技术部认为：产品的成本在某种程度上是设计出来的，当产品设计完成后，产品的成本大部分就确定了。据权威统计，产品开发设计对产品总成本的影响达到70%左右。因此他们在“零浪费”成本管理思想的指导下，运用价值工程的原理，通过大量应用技术进步的成果，不断提高产品的有效功能，反复删减被认为是“浪费”的多余功能，为降低成本工作做出了重大贡献。
正是由于全体员工的共同努力，三洋制冷才能在实施产品差异化战略的竞争条件下，在产品成本上可以与实施总成本领先战略及集中化战略的主要竞争对手相抗衡，并且取得相对的竞争优势。
通过十多年的贯彻实施，“零浪费”的成本管理思想已经完全融入到三洋制冷全体员工的思想中，落实在行动上，使公司的产品成本逐年降低，为构筑企业的竞争力打下了坚实的基础，为三洋制冷的可持续发展提供了充分的保障。
作者：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实践经验和扎实的理论基础。
和传统的管理思想不同，近年来流行的现代管理理论，对成本、利润和价格的相关公式重新进行了定义：目标成本=市场价格-目标利润。在这个公式中，企业把利润基本设为固定的，因此称为目标利润，企业的经营管理工作均围绕着利润为中心而展开，以利润为动力推动着企业的运营。而在当前的过剩经济环境下的买方市场里，价格的高低通常不是由企业决定的，而是由市场决定的，因此，我们把产品的价格称为市场价格，是随着竞争环境不断变动的，通常价格呈不断下降的趋势。因此，对于企业来说，要保证获得目标利润，就必须紧盯住市场价格不断地降低成本，获得利润，以保证企业的可持续发展。
三洋制冷采取的是产品差异化战略，按照通常的理解，产品的成本相对较高，在价格竞争中处于不利地位。但是在实际市场竞争中，三洋制冷的产品价格比竞争对手高出有限，再加上三洋制冷产品在技术质量等方面的综合优势，三洋制冷始终在行业中处于领先地位。三洋制冷究竟是如何控制成本的呢？
十多年来，三洋制冷以“零浪费”的成本管理思想来指导成本工作，并取得了丰硕的成果。这里所提到的“浪费”和大家日常所谈论的“浪费”有着截然不同的含义，是一个全新的概念，即：在工业企业生产中，凡是不能直接创造出利润的一切活动，均被视为浪费。而三洋制冷的“零浪费”的管理思想，就是把不能直接创造出利润的活动减少到最低程度，从而最大限度地降低成本、提高利润的一种管理思想，是三洋制冷十多年来在实践中进行成本管理探索的智慧结晶。
三洋制冷认为：绝大多数企业通常所采取的降低成本的方法例如扩大产量规模、推行国产化、降低工时、提高材料利用率等，在实施到一定程度后，会受到内外条件的制约，出现停滞状态，而只有把“零浪费”的成本管理思想作为企业降低成本工作的指导思想，全方位地贯彻到公司经营管理的每个环节，才能使降低成本工作深入持久地进行下去。
为此，三洋制冷引进了日本丰田汽车公司的“精益生产方式”，着重于“现场工作中的七种浪费”内容的实施，不仅在生产现场中寻找各种浪费并加以消除，而且创造性地提出了“管理工作中的七种浪费”的概念，把降低成本的工作延伸到管理工作的每个角落，真正做到全部门全员参与降低成本工作。
财务部作为成本管理工作的核心，不仅利用ERP（企业资源计划）系统对产品成本进行准确核算和控制，而且通过编制严格的资金计划，大力压缩原材料、在产品、产成品的资金占用，以尽可能小的资金投入，来获得尽可能大的效益，加快资金周转，提高资金运作效率。在每年末根据公司的总体经营目标，制定公司年度和月度的降成本计划，并按月对各部门的实施进度进行检查和考核，对未完成的部门和项目及时提出整改要求，确保降成本的目标指标的完成。
制造部详细分析了生产过程中的可见和不可见的浪费，针对制造过量、停工待料、搬运方法不当、加工本身的问题、动作的不合理、制造废次品等浪费现象，采取逆向思维的方式，向员工提出了许多问题：
原材料、辅助材料、在制品、产成品、外协外购件，是否经常处于停顿状态？这些停工待料或停料待工现象，不都是浪费吗？如何才能解决？
设备调整、刀具更换、图纸和工具的准备等辅助性工作时间是否过长？搬运与领料的时间和距离是否过长？如何尽可能减少这些不能直接创造出价值的活动？
工作中是否感到过于疲劳?是否是由于动作不合理造成的？能否对操作动作进行规范化？如何进一步提高具体作业的效率？
仅能承担本岗位的工作就满足了吗？能否做到一人多岗、一专多能？
制造部的广大员工们正是通过这种逆向思维的方法，从许多司空见惯的小事中寻找出一般人不太注意的问题，并通过合理化提案和管理小组活动的形式进行研讨，不断地改善自身的工作，使现场中的“浪费”不断减少。
资材部作为公司的物资采购部门，是降低成本工作的主力军，他们结合具体情况采取了多种先进的降成本的对策：
在国内采购方面，对于大宗物资，主动参与冰山集团的集团采购，以降低采购成本。对于普通物资，则至少寻找两家供应商，通过比价采购来降低采购价格。对于大连地区的供应商，则建立稳定的合作关系，力争实现“零库存”，努力消除过量库存的浪费；而且努力使部分采购物资直接送到生产工序，从而减少搬运的浪费。
在国际采购方面，与重要的供应商建立战略合作伙伴关系，通过技术进步和强化管理来降低采购价格，努力缩短供货周期，部分供应商在大连保税区设立保税仓库，在材料储备方面随时给三洋制冷以强有力的支持，最终实现利益共享的双赢局面。
“产品质量是制造出来的，而不是检查出来的”，这条质量管理的名言在三洋制冷早已深入人心，并具体落实到行动上。品质保证部在质量管理工作中，不是事后把关，而是事前预防，事中控制，努力把不良品消灭在萌芽状态中，并且把质量管理工作向前延伸到供应商处，向后延伸到用户处，同时积极协助公司开展质量成本管理活动，把降低成本工作推升到一个新高度，为今后进一步降低成本工作打好了基础。
技术部认为：产品的成本在某种程度上是设计出来的，当产品设计完成后，产品的成本大部分就确定了。据权威统计，产品开发设计对产品总成本的影响达到70%左右。因此他们在“零浪费”成本管理思想的指导下，运用价值工程的原理，通过大量应用技术进步的成果，不断提高产品的有效功能，反复删减被认为是“浪费”的多余功能，为降低成本工作做出了重大贡献。
正是由于全体员工的共同努力，三洋制冷才能在实施产品差异化战略的竞争条件下，在产品成本上可以与实施总成本领先战略及集中化战略的主要竞争对手相抗衡，并且取得相对的竞争优势。
通过十多年的贯彻实施，“零浪费”的成本管理思想已经完全融入到三洋制冷全体员工的思想中，落实在行动上，使公司的产品成本逐年降低，为构筑企业的竞争力打下了坚实的基础，为三洋制冷的可持续发展提供了充分的保障。
作者：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实践经验和扎实的理论基础。