H人假设及管理对策
关键词：H人假设 管理
人性假设是一个管理理论的重要基础，西方管理学家在人性假设研究中提出了“经济人假设”，“社会人假设”“复杂人假设”“自动人假设”等。在我国，改革开放近二十年，我国的各种企业管理发展仍然存在不同阶段，人性受文化背景和时代背景影响，提出一个能较全面认识企业员工的人性假设理论，使之成为企业管理基础显得尤其重要。
1 H理论关于人性本质
H人假设：首先，人性是善与恶的综合体，这个善与恶包括动机、过程和结果。其次，人性善与恶之间可能发生转化，这种转化有时是一个漫长的过程，有时却可能发生在顷刻之间，管理上除了注意人性的本质内容，也须关注人性转化。第三，人具备区别于动物的特性，如创新性、能动性、社会性等。为了研究及实践的方便，我们把人的行为简单分为四种情况，一个人一个行为生发，必然有原因与结果，即使有时是无意识的行为，也是在人的潜意识作用下的结果，人的行为发生可分为四种(善因，恶果)，(恶因，善果)，(善因，善果)，(恶因，恶果)。这就是H人假论，也称之为人性假设――H理论（Humanity Hypothesis Theory）（张向前，2004）。
H人假设，影响人性因素是主要有欲望、虚荣、嫉妒、情感、权力等。在管理过程中最终追求的目标是善的结果，即使从个体本性而言，原来的出发点可能是恶的动机，但只要结果是善，都属于组织接受的范畴，当然最好是：个体、群体的动机与结果都是善的。
2 H人假设的管理对策
2.1双向认识管理
传统人性假设管理理论偏重管理者对被管理者的认识，这就会造成要求各级管理者都要非常高的认识下属的能力，虽然同样下属相似性很多，但差异性不少，特别由于个体所接受的文化教育、生活习惯、性格气质等都存在很大差异，即使是再高水平的管理者将有可能没办法客观评价下属。所以我们提出基于H理论的更好管理方式，首先强调管理者与被管理者之间的相互认识，管理者可将自己的管理习惯、知识、能力、经验、经历、性格等可能告知内容告知被管理者，被管理者也可将与工作可能相关的内容告知管理者，以此增强彼此双方的了解，达到管理上的“知彼知已，百战不贻”的第一步。
2.2 自助激励管理
企业在考虑自身利益最大化时，必须考虑员工利益的最大化，由于影响个体工作动机不一样，个体可能倾向于对名誉的需要、职位的需要、权力的需要(有些个体实际上对职位的需要只是职位所以来的荣誉而非职位所带来的权力)、经济的需要、社会的需要、培训的需要、休闲的需要等等，企业在选择激励方式不可以制定一种激励方式，从“效用人”理论也难使得个体的效用达到最大化，为了使个体效用达到最大化，可以采取自助式的激励方式，即根据个体贡献的大小，且的激励方式共可达到N种，这种个体可根据企业事先制订好贡献标准度自由选择激励方式，如 种，甚至可以自己设计激励，以使得个体效用达到最大化，从而最大限度调动员工工作的积极性、主动性与创造性，最终实现企业利益的最大化。
2.3 最有效惩罚原理
相对于激励，惩罚用于对员工过错行为的惩戒，最终目标是导恶为善。组织在实施惩罚过程不能“一视同仁”，如对员工挂牌上岗的惩罚，不少组织对员工实施扣相同的津贴，这显然是不对的，也不公平，因为高层员工薪金比低层员工的薪金高得多，同样的惩罚对高层员工负强化作用小得多，所以可以按薪金比例实施惩罚，即使这样效果也未必明显，由于金钱替代效应与收入效应相互作用，使得用金钱惩罚负效用不一样。从H理论可能看出员工本性对名、利、权偏好可能不一样，组织必须寻找有效的惩罚措施，与自助激励刚好相反，组织对于同一过错行为，制订多种惩罚措施，管理者可能选择对员工最有效惩罚措施来惩罚员工，这样使得员工不再犯同样错误。
2.4 方法发展管理
企业应根据企业的不同发展阶段采取不同的管理方法，这也进一步说明了所谓经济人、社会人、复杂人、自动人等人性假设理论并非有错误，而是其适用的条件不断发生变化。为此不同管理方法的运用可按以下内容实行：一是对企业内部不同的工作类型的员工实施不同的管理方法，如对于车间一线生产员工、技术开发人员、业务营销人员采取不同的管理方法，对于一线生产员工可采用偏重于经济人假设管理方法，从H理论来看，这类员工对于物质的欲望比其他员工高一些，主要由于他们的收入相对较低，而对技术开发人员或业务人员可采用偏重于社会人假设管理方法；二是对企业不同的发展阶段采用不同的管理方法，如企业刚发展时可能由于员工素质较低，企业偏重于制度约束，随着企业不断发展，员工的素质不断提高，企业可逐渐从硬管理走向“软管理”。
2.5情感管理
由于员工都有社交的需要，H理论认为情感是影响员工工作情绪和结果重要因素之一，在管理过程中，必须重视正式组织的管理，因为正式组织的管理使得企业得以正常的运转，也必须重视非正式组织的存在，非正式组织存在是员工情感交流的需要基本媒介，非正式组织往往影响了正式组织的决定，如因朋友情谊、校友情谊、战友情谊等影响了正式组织的决定等。在现实中，年轻员工流动性较大，年老的员工流动性较小，由于年老的员工非正式组织网较大，离开旧的环境心理成本太大，所以有时非正式组织存在反而有利于隐定员工队伍。
2.6竞争比较管理
由于员工之间存在比较心理，所以员工之间很可能因比较而产生嫉妒心理，从而影响工作的正常开展。从H理论可以看出比较产生竞争，竞争的结局有四种，良性竞争有利于个体不断发展，也利于组织不断进步。组织必须鼓励良性竞争，为组织发展和员工进步服务。同时组织必须避免恶性竞争，特别竞争所产生敌对结果，使得组织资源内耗，不利于组织和个体的发展。
2.7 差异文化管理
文化管理是管理的较高层次，这里强调的文化管理包含两个含义：一是对不同文化背景的员工的管理，组织在实施管理过程中必须了解员工、组织相关团体的不同文化背景，实施管理过程考虑员工不同的习惯、风俗等，既是对员工的一种尊重，也利于进一步掌握员工的人性，从而有利于管理的开展。二是建设企业文化，使企业管理最终实现文化管理。企业必须在第一代创业者及员工精神基础上，根据组织内外环境的不断变化，有序调整企业文化。
总之，H人假设认为，组织可能由于发展阶段的不同，岗位的不同，环境的不同等因素使得针对某一简单的人性假设都无法实现组织的和谐管理，最终无法实现组织效益及至整个社会效益最大化。下一步研究，应在正确认识―H人假设具体内涵基础上，深入分析影响H人假设主要因素图，并借助于现代的科技工具及管理方法，实施和谐管理，从而为组织的不断发展做出更大贡献。
参考文献
［1］周敦耀.论人性假设.广西大学学报（哲社版）［J］，2000（6）：1－8
［2］周文霞.人力资源管理的理念基础——人性假设［J］，南开管理评论，1999（5）：14－16
［3］李晓春.试论荀子对告子人性论的继承与扬弃［J］， 孔子研究，2002（4）：29－36
［4］黎红雷.人性假设与人类社会的管理之道［J］，中国社会科学，2001（2）：66－73
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作者张向前，西安交通大学工商管理博士，现为中国管理科学研究院终身研究员，中国管理科学学会高级会员，福建行政学院、澳门国际公开大学客座教授等职。电话：0595-22693740，13159085897，EMAIL：[email protected]