外企经理人五大痛点
外企经理人并不总是一路风光，被裁之后的感悟和痛楚或许来得更为真实。
几个月以前，如果我对别人说自己是某知名外企X公司的员工，肯定还会有人说：外企呀，挣的钱多，待遇好，还可以免费打手机，多好！可现在，我们被统统裁掉了，截止现在，我已经在家里呆了快两个月，每天送走老婆（上班）孩子（幼儿园），在家里一边上网消磨时间，一边托猎头、朋友找工作。可是我不能空闲下来，因为一旦没有事情可做，我的脑子就会想起在这家公司的时光。
在外资企业兜兜转转7年了，一直为自己是一个外企经理人感到骄傲，但是现在却有着完全不同的另一种心态。没有人会明白我的这种心态，因为，我是作为一个“高潜质”的中层管理人员被裁掉的，而且从被通知裁员到交出手机离开办公室，仅仅一天！说实话，我一直不能够从这种可怕的现实中清醒过来！
两个月快要过去了，终于有时间好好回顾，想了这么多天我终于总结出几个关键点，我一定要把它写出来，让正在外资企业拼命工作的、幻想着不断提升自己的中层经理人看看，让他们从中汲取经验和教训，不要像我这样，过了很多年都不明白自己究竟在为什么事业而不停地加班？另外，看完了之后不要只是唏嘘感叹一番就忘到后脑勺，继续夜以继日地加班，而是要更注重：了解了外资企业的以下特征以后，要做好心理准备“提前”规划自己的职业生涯，并尽可能找到应对之策。
外企的现实主义
外商到本地投资看上的是本地的获利机会，或可支持总公司的竞争优势，所以在营运状况优良的时候，对表现好的所谓明星员工给予升职、加薪、配车、住房补贴等激励方式。对于那些有志青年，可能最具吸引力的是外企的培训成长机制，我当时就是被这样独特的培训和所谓成长空间所吸引而来到了这家公司。
公司大部分的培训项目都是根据公司当前生产、经营和应用技术的需要设置的，很大一部分是在工作岗位上完成的。我几乎参与了公司培训体系的每个部分——从新员工培训、大学精英培训到员工在职培训，涵盖了业务技能、交流能力和管理能力的培训。那时我认为公司这样做可以大大提高员工知识、技能、管理能力，并储备了大量的生产、技术和管理人才。
2003年底，当公司发现员工无法为公司带来利益时，起初只是减薪降职，严重者就施以开除。现在，手机业务的表现不理想就整个公司结束营业，打道回总公司。不管我们这些人曾为公司闯出多少天下，立下多少汗马功劳，职位混到多高，照样打包整理，回家吃自己。
高层的急功近利
中国市场的潜力是所有跨国公司都无法忽视的。近几年它们在各个领域都增大了在中国市场的投入。他们一致认为中国市场充满了机会，但是对于中国市场竞争的状况没有充分和足够的认识。一般的欧美公司，总希望能在一两年内达到营运目标，对总公司或股东们有所交待。以致每月、每季、及每年的获利情形，变成公司在中国经理人的重要指标，此举除了造成中层经理不少的压力外，也使得长远的市场深耕、人员接续和基础研发，显得不是如此的急迫与重要。
淡薄的人情关系
在X公司，员工与同事及上司之间的关系，看起来都是彬彬有礼。平日在一起也有说有笑，可是每当遇到与工作分派、责任归属，及加薪多少等事情时，对、错之间的取舍，就比平日的交情来得重要。
举例来说，我的外籍老板就是“推责任”的高手，他总是“多一事不如少一事”——怕负责任不说，更常将责任外推。不仅遇事逃避或找尽理由将责任推给他人负责，而且还善于向权力一边倾斜。这种不能或不愿承担重任之管理者对喜爱对他的上级拍马屁、低声下气、唯唯诺诺，不管上级意见对错，尽其所能地迎合上司意见，却对其他部属应配合事项或可协助事项冷漠以对。
大部分的外企管理者都喜欢当老好人，部属再三犯错不加以纠正，深怕得罪人；而对表现较好的人，也相对地不敢加以表扬，总是以一副“随缘随喜”、“随波逐流”的放纵姿态去面对部属的种种表现，久而久之，温文尔雅的表象下就充满了怨愤。
过分强调的专业性
在大数的外资公司之中，非常重视专业的分工以及专业人员的培养，一位员工进入这样的环境中，可能练就某一样技能而终其一生。我在X公司接受的培训大多是通过接近真刀实枪的作业，公司配备了最先进的设备，每年培训经费近8亿马克。由于所学的知识和技术集中而且专一，因此短时间内，职业能力及操作能力都会得到迅速提高。毕业后可以直接到生产一线工作。可是问题在于，在现今强调科技整合和工作丰富化的潮流之中，万一有个闪失，想要换到别的公司或行业时，会有空有一身技艺，却无处伸展之叹。我现在就处在这样一种窘境。
在华高管的“伪本地化”
在外资企业绝对不易高升。我在此所说的“高升”并不是无法提升职位，而是说没法担任具有关键决策能力的高层管理者。
X公司一味地将德国本土成功的经验模式生搬硬套在中国市场上，在中国市场上无条件照搬和执行。这一点集中表现在盲目地推行总部认为正确的市场营销策略，在营销推广中坚持所谓的广告信息的统一一致，而中国的营销和执行团队在上述问题上是没有太多的发言权和自主权。最能够说明这一点的就是公司Xelibri 系列手机的失败是近年来IT跨国公司的最大失败案例之一。
不仅仅X公司如此，蓝色巨人IBM一直以来重视本地化，但是前不久一位离职的IBM员工被问及：联想并购IBM PC业务以后，公司内部有什么特别大的变化，这位员工挠挠头说：“我觉得，最大的变化是：并购之后，PC业务上层的老外开始纷纷离职了，本土或者港台的高层经理人相对稳定。”作为行业的老大，IBM一直是外资企业本地化的楷模，但是直到被PC业务并购以后才出现本土经理人接替高层位置空缺的情况，这样的本地化似乎来得虚伪了一点吧？！