跳槽背后的管理学
跳槽不仅是指人从一家公司跑到另一家，也可以指人的工作性质、职业角色，或者说谋生手段、事业发展轨迹的变化和调整。一位朋友在一家著名的广告公司任策划部经理，3月初去了另一家小型的文化传播公司作副老总，他认为在大公司做到部门经理这一位置后上升的空间已不大，而在新公司，自由度更大，发展的空间更开阔，人少，创业精神强烈，协调容易，工作效率高。
另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源管理咨询公司。
还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。她说，大公司人才济济，竞争激烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥的空间更大，最近她被派往美国作一个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锻炼。
中国经济的迅猛发展，创造了许多机会，使人们有了更多的选择。
选择促进了人才流动，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，创造更多效能。但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的浪费，时不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。
如何寻找符合个人成长要求的企业呢？如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢?在人才竞争的今天，我们面临职业规划和个人发展的巨大压力。
企业的压力与挑战
今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业员工自我成长和在企业中充分发展的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感觉。
员工追求成长，期望以更短的工作时间，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得更多的尊重和发展。有些人渴望自己做老板，几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展，这比自己白手起家更快更实际，他们期望公司为他们创造一个员工内部创业的机会。员工与企业的同步成长，是一种双赢的结果，遗憾的是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和发展速度。
今天现代企业管理制度的推行，使产权制度更严密，但不少企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场接受，市场占有率超过竞争对手，二是内部管理成本低，交易环节的成本降低，组织效率不断提高。这两点都是不易做到的，资产组合和公开上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直接带来市场占有率和管理素质的提高，不少企业不注重内部管理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大，企业时刻面临倒闭的危险，内部管理效率已成为企业成长的瓶颈。
企业如何节省人力资源
许多成功企业往往从一个人开始，一步步发展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承担，使员工的劳动产生效益，绝不轻易浪费一个人力资源。聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的精力。
人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发管理的本质，也是企业管理的核心内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职员，大吃一惊，实际上其产值却不到一家二十来人的国外公司产值的一半。
不少企业已意识到这个问题的严重性，着手开始改革。宝安集团目前正在大刀阔斧地进行组织变革，成立专门的关停并转办公室，减少管理层次，合并重复机构，安排闲职人员，规范职权分工；华为公司一直把人力资源工作放在与客户服务相同重要的首要位置，有专门的人才考评部门和系统的培训课程，邀请国内外的专业管理讲师对员工进行培训，不断提高员工的素质，使员工的能力提高到能适应企业发展的需要；而万科一直重视年轻干部的培训和培养，让中间管理层在不同岗位锻炼任职。
企业与员工共同成长
企业的成长和员工的成长其实是一致的：员工渴望发展，企业不进则退！但为什么还有许多企业有令人心寒的人员流失率?许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的广告，却总是进一批走一批？究其原因，不外有二：
其一，员工的能力跟不上企业发展的要求。
这就必须提高人员招聘的科学性，加强员工的培训和考评，实行优胜劣汰，及时补充后备人才，把握人员变动的主动权。
其二，企业的发展速度不能满足员工的期望。而这无论是对于员工还是对于企业来说都是一种浪费，员工在新的企业必须从较低的岗位开始做起，必须花一段时间熟悉这一企业的运作模式；对于企业来说，则必须对新员工进行试用、培训和考核，使新员工与企业的文化协调融洽，这必将产生一笔不可避免的大额费用，人力资源经理的担子不轻。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动员工积极性的主要手段，其它的福利、户口、住房公积金、员工持股计划在起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。员工要求减少枯燥单调的事务性工作，希望工作内容能更新，希望工作环境更加舒畅，人际气氛更加友善和谐，工作效率更高，心情更愉快。员工希望通过培训和锻炼，使自己知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作，期望在能力提高的同时职位上升，可以调动把握更多的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有挑战性，站得更高，看得更远，干得更潇洒，有自我实现的成就感，这一切都必须以公司的发展为前提。
企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何开发员工追求成长的动机和潜力来促进公司经营管理绩效，使双方的目标在同一轨道上实现，这就需要企业界广大同仁共同深入探讨，需要企业领导和员工之间的细致沟通，需要大家群策群力。
另一位朋友辞去某电子公司总经理职务，与几个志同道合者一起创办一家人力资源管理咨询公司。
还有一位朋友则放弃了市区一家大公司的业务主管工作，反而去关外一家小型合资企业做市场部经理。她说，大公司人才济济，竞争激烈，关外公司人才相对贫缺，个人发挥的空间更大，最近她被派往美国作一个月的产品展销市场推广工作，使她的英语会话能力和其它策划组织能力得以充分发挥、锻炼。
中国经济的迅猛发展，创造了许多机会，使人们有了更多的选择。
选择促进了人才流动，使人才在各种遭遇的碰撞中找到最适合的位置和沟通，力求发挥自己所长，创造更多效能。但我们的成长并非一帆风顺，存在各种风险，有选择的失误，尝试的失败，竹篮打水的浪费，时不再来的遗憾。正如当年，许多青年来到深圳，在众多机遇前不知如何选择职业，几年过去了，有人红红火火，有人脱颖而出，有人轰轰烈烈后终于平淡是真，有的一如既往，有人依然迷茫，不知路在何方。
如何寻找符合个人成长要求的企业呢？如何多快好省地找到自己事业成功的载体或突破呢?在人才竞争的今天，我们面临职业规划和个人发展的巨大压力。
企业的压力与挑战
今天的企业面临着也许更大的压力和挑战，来自顾客更好更快更多服务的要求，来自政府和社会要求企业规范运作的压力，来自科技革命产品和服务更新换代的挑战，还要面对企业员工自我成长和在企业中充分发展的苛刻要求，难怪有些企业老总有时会有一丝四面楚歌的感觉。
员工追求成长，期望以更短的工作时间，获得更丰厚的收入，希望从工作中获得更多的尊重和发展。有些人渴望自己做老板，几经波折也认识到如果能随企业的成长个人也能发展，这比自己白手起家更快更实际，他们期望公司为他们创造一个员工内部创业的机会。员工与企业的同步成长，是一种双赢的结果，遗憾的是许多企业尚未能做到，甚至没有认识到人力资源开发利用的成功与否决定了企业的生存水准和发展速度。
今天现代企业管理制度的推行，使产权制度更严密，但不少企业又表现出收购兼并热和上市心切，一心想扩大资产规模和人员规模，殊不知企业成长的关键点在于一是产品或服务能被市场接受，市场占有率超过竞争对手，二是内部管理成本低，交易环节的成本降低，组织效率不断提高。这两点都是不易做到的，资产组合和公开上市带来的融资能力和财务状况的改善，并不能直接带来市场占有率和管理素质的提高，不少企业不注重内部管理，使内部交易成本远大于市场交易成本，企业规模越大，成本费用越高，亏损越大，企业时刻面临倒闭的危险，内部管理效率已成为企业成长的瓶颈。
企业如何节省人力资源
许多成功企业往往从一个人开始，一步步发展，每增加一个人手，必须确定有足够的工作量让一个职位承担，使员工的劳动产生效益，绝不轻易浪费一个人力资源。聘用一个人不难，但用好一个人则需花十倍的精力。
人力资源是一把双刃剑，如何使更少的人去产生更大的效益，是企业人力资源开发管理的本质，也是企业管理的核心内容。国内企业的人均产值远远低于国外企业，不明真相的老外一听国内企业动辄有一百名职员，大吃一惊，实际上其产值却不到一家二十来人的国外公司产值的一半。
不少企业已意识到这个问题的严重性，着手开始改革。宝安集团目前正在大刀阔斧地进行组织变革，成立专门的关停并转办公室，减少管理层次，合并重复机构，安排闲职人员，规范职权分工；华为公司一直把人力资源工作放在与客户服务相同重要的首要位置，有专门的人才考评部门和系统的培训课程，邀请国内外的专业管理讲师对员工进行培训，不断提高员工的素质，使员工的能力提高到能适应企业发展的需要；而万科一直重视年轻干部的培训和培养，让中间管理层在不同岗位锻炼任职。
企业与员工共同成长
企业的成长和员工的成长其实是一致的：员工渴望发展，企业不进则退！但为什么还有许多企业有令人心寒的人员流失率?许多企业三番五次打出重金诚聘贤才的广告，却总是进一批走一批？究其原因，不外有二：
其一，员工的能力跟不上企业发展的要求。
这就必须提高人员招聘的科学性，加强员工的培训和考评，实行优胜劣汰，及时补充后备人才，把握人员变动的主动权。
其二，企业的发展速度不能满足员工的期望。而这无论是对于员工还是对于企业来说都是一种浪费，员工在新的企业必须从较低的岗位开始做起，必须花一段时间熟悉这一企业的运作模式；对于企业来说，则必须对新员工进行试用、培训和考核，使新员工与企业的文化协调融洽，这必将产生一笔不可避免的大额费用，人力资源经理的担子不轻。随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企业调动员工积极性的主要手段，其它的福利、户口、住房公积金、员工持股计划在起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。员工要求减少枯燥单调的事务性工作，希望工作内容能更新，希望工作环境更加舒畅，人际气氛更加友善和谐，工作效率更高，心情更愉快。员工希望通过培训和锻炼，使自己知识更全面，视野更开阔，创意更大胆，去尝试一些以往只有经理层才有机会做的工作，期望在能力提高的同时职位上升，可以调动把握更多的资源，决策的自由度更大，面对的目标更有挑战性，站得更高，看得更远，干得更潇洒，有自我实现的成就感，这一切都必须以公司的发展为前提。
企业如何为员工创造一个学习及职业成长的工作环境，如何开发员工追求成长的动机和潜力来促进公司经营管理绩效，使双方的目标在同一轨道上实现，这就需要企业界广大同仁共同深入探讨，需要企业领导和员工之间的细致沟通，需要大家群策群力。