寻找中国企业的三大“死穴”
随着中国经济的发展与企业国际化程度的提高，“中国式管理”这一概念也越来越热。
9月18日，由中国企业联合会和国际管理咨询协会理事会联合主办的世界管理论坛暨第四届中国管理咨询高峰会已进入第二天。在“‘点穴’中国式管理”分论坛上，众多管理专家与企业人士踊跃发言，希望找出中国企业所面临的瓶颈及其症结所在，然后再来对症“点穴”、“下药”。
盲目做大是“短视”行为
国际投资机构IDG创业投资基金的一位与会者表示：“作为投资者，我们最关心的是所投资的企业能否提出自己的规划，拥有健康的未来。为什么眼下几乎所有的中国企业都在说‘我要做大’？经验告诉我们，很多企业就是因为做大才做死的。”
面对这一质疑，新天国际副总裁金炜提出了自己的看法。他认为，这种现象的产生是由部分中国企业的“短视”所致，而造成“短视”的“死穴”则在于有待完善的中国企业评估体系。
“对中国企业来说，目前成长的最大烦恼来自评估体系。对于某个企业，许多评估体系给出的答案通常一边倒，要么将它吹上天，要么将其贬得一无是处，这很不利于企业的健康成长。”
金炜介绍说，目前对企业的评估主要分三个方面：财务、品牌和团队。事实上，利润率并不是衡量企业财务状况的唯一指标，强大的品牌也不可能一蹴而就，出色的团队和法人治理结构更非一朝一夕所能建成。
“中国的企业家们往往为评估、规模所累，‘短视’成了中国企业的通病。企业一旦将目标锁定行业龙头，就很容易走进一条死胡同，难以再走出来。”金炜一针见血地说。
丧失方向是通病
和君创业研究咨询有限公司董事长王明夫紧接着抛出一枚“重磅炸弹”：中国企业本身的问题还在其次，更严峻是，中国产业结构已到了非调整不可的阶段———这也是中国企业的“死穴”之一。
“中国企业界目前有个非常明显的悖论：产业总量高速增长，企业利润却每况愈下。无论手机、电脑还是房地产、咨询业，都是如此。如果产业结构得不到调整，中国企业的前景就不容乐观。”
王明夫举例说，“不同的化学物品，元素相同、结构不一，质量会大相径庭———碳元素的组合既可能是石墨，也可能是金刚石。”
在他看来，中国企业陷入恶性竞争，多数产业处于无序状态，重复建设、资源浪费问题严重，甚至造成整个行业末落。“现在咨询业就已陷入类似窘况。有个笑话说，如果两个MBA找不到合适的工作，就去合伙开咨询公司吧！一个做董事长，一个当总经理。”王明夫认为，如果无法解决整个产业结构问题，单纯谈企业管理毫无意义。
从单个企业的管理来看，中国企业界还有一个耐人寻味的现象———经常会有公司提出这样的口号：以制造业为核心，房地产和酒店为两翼，服务业和高科技为重点，整体协调发展。王明夫认为，这种企业连内部资源配置问题都没有解决，就急于找咨询公司帮助其解决品牌、营销、人力等问题，其结果只能是自己“折腾”至死。
“不清楚自己的发展方向是什么就盲目进入各个行业，陷入低水平竞争，这是众多中国企业的通病。”
国际化，准备好了吗？
具有多年外企工作经历的张仲文现任松下电器(中国)副董事长，他为中国企业对国际化的迫切愿望感到担忧：走出去之前，中国企业准备好了吗？
“跨国公司在中国的本土化战略很值得人们学习，可惜的是，没有几家中国企业认真研究过他们的经验。现代企业的管理大致经历了三个阶段：经验管理、科学管理及文化管理，国际化属于第三阶段，但大多数中国企业的管理水平充其量只处在第二阶段。”
对此，张仲文以松下为例作了详细分析。几天前，松下中国刚刚开完今年的人力资源高峰会，主题是一以贯之的本土化。张仲文认为，跨国公司在用人方面的做法就很值得中国企业学习；另一方面，如何在激烈的人才竞争中吸引本土以及国际化的人才，对中国企业来说仍是个很大的考验。
其次，在内部管理机制上，中国企业离国际水准还有一定距离。譬如在日本松下总部，每天晚上6点到8点，都可以看到中国区的产品销售报表，从而实现供应链管理的高效。
另外，松下工厂已实现废弃物零排放，车间废弃的包装盒可以全部就地改造，重新分类加工，并用于其他用途。这些并不复杂的措施大大降低了松下的内部成本，他们同时正把这些经验、文化成功移植到中国。
可是，回头来看中国企业，他们能否同样把自身经验、文化移植到新的市场上呢？这一切都还是未知数，但未来这的确是中国企业国际化战略能否成功实施的关键所在。