哲学化管理之创建生态型组织篇
完整性是这种生态的软环境，这是一个自身可以得到循环的系统；跳跃性是这个组织的动力，这种根本性的、自主的、主体性的生命力构成了生态型组织无处不在的动力源泉。
一个企业的问题总是表现在团队精神及领导层方面，领导层的哲学和组织能力是决定企业兴盛、成功的关键。而团队的整体能力则决定一个组织的整体效率，而没有效率就没有效益。
一个好的生态型组织是一个封闭和循环的多功能系统；
一个好的生态型组织是一个充满活力的、没有缺陷的、有血有肉的调节系统；
一个好的生态型组织是一个网络型组织，信息流动最有效率的组织。
生态型组织之一
完整性和跳跃性作为存在的两种属性，在管理学上它要求建立生态型组织。完整性是这种生态的软环境，这是一个自身可以得到循环的系统；跳跃性是这个组织的动力，这种根本性的、自主的、主体性的生命力构成了生态型组织无处不在的动力源泉。
生态型组织是个探索型的目标，强生公司在华实施的“邦联式”管理体制是这种探索形式之一。
2001年，强生公司在华销售额为50亿人民币，在华的投资超过80亿人民币，今后强生在中国只有一个方向，即越做越大，其投资模式将更倾向于独资形式。这个庞大的跨国公司正在探索一种所谓“邦联式”的管理方法，它体现了强生管理的个性和特点。强生CIFESCAN公司集团主席艾瑞克先生认为，强生公司注重权力下放，自主经营的独资模式，主张每一个公司都是独立的。不像其它公司那样，很多方面都要往上报告才可以决定，强生公司一直以来是鼓励每一个公司积极地做市场，自己做一些有利的决定。他认为在美国的人员怎么可以决定中国的事务呢？最了解中国市场的应该是中国的管理层。因此强生公司在华的公司是彼此独立，自负盈亏的，但是强生公司的理念是既要每一个公司发挥自己的作用，同时他们还是一个整体，是要真正地体现整体与自主的统一。
强生中国医疗器材公司总裁李炳容说：强生1983年在北京设立的代表处将于2002年下半年结束历史使命，强生各子公司似乎是这个“强生邦联”的成员，彼此独立的，强生公司在华各公司的老总们自己成立了一个委员会，每一个月开一次会，讨论大家感兴趣的问题。委员会以下设立人事小组、IT小组、计算机小组、财务小组等。这些小组定期开会。委员会通过的方案，公司如果想做可以做，如果不想做也可以。其约束力在于：各公司可以选择执行与不执行。如果执行，就一定要按照公司的计划来执行。强生在华的几个公司做什么产品是很明确的。血糖仪，只有医疗器材公司可以做，不会两家公司争一个产品来做，强生公司的方法不同于很多外企奉行的“事业部制”这种体制更注重整体，并不是非常注重整体中的自主性，强生模式对于提高外商企业的积极性和业绩是有效的。一个自负盈亏的公司想做多大就做多大，大家有当家作主的感觉。而且能理性地对市场做出第一时间的反应。
整体与局部是相辅相成的，效率主义只有在真正自主的情况下才会得到最大的体现，强生模式在强调每一个公司自由跳舞的同时，其整体理念也得到了提升和加强。
一种生态型组织在强生公司悄然生存。
生态型组织之二
一群学历、年龄都非常有优势的年轻白领，遭遇了惨重的失败，十二个来自日本高新技术企业的、平均年龄在30岁以下、学历在本科以上的白领一族在荒郊野外露营，有人看英文证明书，有人动手就干，但是，整整20分钟，帐篷依然是堆积在地上的一堆杂乱无章的布，根本无法入住。在这不远处，另一个结构相同的团队迅速的完成了同样的任务。同样的结构、同样的学历、同样的知识背景、同样的任务，为什么有截然不同的结局？有着丰富团队训练的教官认为；“为什么甲队落在乙队的后面？原因很简单。我发现任务一一布置下去后，大家就开始迅速行动计划起来，问题出在哪儿？一、我们没有一个有力的领导，大家行动出于自发的、无组织的、互相没有协作配合；二、工作无头绪，先后顺序颠倒，做了许多无用功。”
团队精神是一个生态型组织有效运转的重要因素，如果该领导层是这个生态型组织的大脑的话，则团队是整个组织的循环系统，团队精神是保证各项系统畅通运行的前提，在某种意义讲，一个组织的任务都不是局限在某一个部门的，它几乎涉及组织的任何一个部位和职能，如果人为地将自己的职能分开，游离于组织体系之外，它就会导致失误和降低组织的效率。但在很多企业都在组织体系和职能分工上花了很多精力，甚至请专业管理公司制作一整套所谓岗位描述的东西，这些东西积极的意义是使人得到工作的启蒙，但另一方面讲，它会使人回避问题，找到回避责任的借口。
团队精神具有两种表现形态：一是平等和谐的表现形态。组织运转很畅通，人们的自主工作意识较强，企业文化认同程度高。这是一种静态的形态；二是矛盾之后的平衡状态。由于组织成员之间素质的层次不同，对企业文化的认同程度不同，它会形成一种局部的暂时矛盾的状态，这种矛盾的出现有助于问题的提出，更有利于组织效率的提高，非对称状态有助于团队成员之间的互相理解、有助于整体目标的实现。这是一种动态的形态。正常情况下，任何一个组织都是这二种形态共同表现的结果。
总之，一个企业的问题总是表现在团队精神及领导层方面，领导层的哲学和组织能力是决定企业兴盛、成功的关键。而团队的整体能力则决定一个组织的整体效率，而没有效率就没有效益。
有人把团队中的个人比作鹰，而团队却像雁。鹰具有个体的活力，与众不同的属性，而雁具有合作精神、整体观念，强调共性。鹰与雁的模式是一个生态型组织的完美模式。
生态型组织之三
一个好的生态型组织是一个封闭和循环的多功能系统；
一个好的生态型组织是一个充满活力的、没有缺陷的、有血有肉的调节系统；
一个好的生态型组织是一个网络型组织，信息流动最有效率的组织。
我给生态型组织定的标准是高效率、高覆盖、零内耗、零缺陷……，这是一个完美的组织目标。在微软中国，深晓中庸之道的CEO唐骏非常自信地认为：“我的团队是全中国最优秀的团队。我愿意出钱请第三方公司来对我们和对手进行评估考核，我可以跟中国任何一个国企、民企、外企下挑战书。在我的公司绝对没有一点内耗，我定的经理和员工的比例是1:15，这能保证既不会造成管理不周，又不容易产生内耗”。不管唐骏是不是真的已经领会了管理的奥秘，但他发自内心的真实的自信让人敬佩。是什么力量使他能够杜绝管理之大忌——内耗。这是一个生态型组织的最高标准之一，几乎很少有公司能够做到这一点。有人问唐骏要将微软中国引向何方？他如何烧出上任的三把火？他说他只有一把火肯定是要烧的——建立起和谐的工作氛围，建立一只优秀的团队。只要他任总裁一天，就要把这把火从头烧到尾，不然就不叫火。他希望，过三、五年后，他可以自豪地说，任何人可以去寻访微软中国的任何一名员工，他们每个人谈的都是一致的。可见唐骏对生态型组织精髓的把握。
为了实现生态型组织的构建，每个公司都在对组织进行创新，目的是一方面为了适应外部环境提高效率，另一方面防止组织老化，内耗不断的每个组织都存在这几个方面的课题，它留给了管理学家一个严肃的问题：如果组织不当，即与生态型组织相差甚远，战略就被折中、士气就会受损、客户将被激怒；反之，该公司将充满生机与活力，各部门也表现出最佳状态，核心服务部门确实在支持整个公司运作。
伦敦阿什里奇战略管理中心的迈克尔•古尔德和安德鲁•坎业尔对生态组织进行了深入的研究，他们讨论了这里面的两个不可分割的问题即词汇贫乏和谁占主导地位。这套理论给8个不同部门下了定义，解决了词汇问题。这8个部门是：总部、核心资源部、共同服务部、项目部、业务部、治安业务部、业务职能部和覆盖部，每个部门都有自己的作用，都很重要，其它部门都有特定的关系。各部门基本上是在确保合作和战略目的的结构中自我管理。这套理论基本上是为了解决生态型组织所期望的零缺陷和高效率而设计的。这两种目标不是此消彼长的关系，也不是彼此说明的关系，而是生态组织的两个根本意义上的目标。
也许，你的组织与生态型组织只一步之遥，或者如隔千里。
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（作者尹传高，资深哲学化管理，长青战略，变革营销原创研究专家，哲学博士。经盛国际咨询机构高级合伙人，战略及营销高级顾问。已发表哲学，管理学著作三部，论文数十万字。电子邮件：[email protected]）