令你心服口服的领袖元素
微软的BillGates、GE的JackWelch、软库的孙正义、Yahoo的杨志远、和印度SyncamoreNetworks的GururajDeshpande有甚麽共同点？他们都是这年代的领袖，拥有一些共同的特质∶视野、愿景、胆色、魄力、眼光、自信、重用人才……。
不同的领袖总怀有一些共同特质。有些与生俱来，有些是透过培育和工作经验而获得。
高效能管理中心(CentreForEffectiveLeadership(HK)Ltd.)的首席顾问黄嘉兰便深信，领袖的大部分特质，都能通过培育而获得，即使是性格上的特质。她指出∶「领袖须扮演的角色有很多，但其中有四项特别重要。」它们分别是∶指引航向(Pathfinding)、协调资源(Aligning)、激励自主(Empowerment)和以身作则(Modeling)。
指引航向
指引角色是领袖必须扮演的，只懂管理，而不作出指引的，只可说是管理人，并不能称得上领袖。而要担演指引的角色，领袖在内须清楚公司的定位，在外须明察服务对象需求。公司定位包括和各部门的使命、目的、价值观、愿景和策略等。内部定位清晰後，领袖继而向员工清淅传递有关讯息。
所谓服务对象是一个广泛名词，包括一般客户和与公司有利益关系的人物和组织。了解服务对象需求，包括理解谁是服务对象，和他们对公司如何重要。
指引航向意指联系公司定位和服务对象要求的能力。领袖了解服务对象需求後，便可分析公司在那些？畴适合这些要求，亦可理解公司定位与服务对象要求的差异。通过指引航向的过程，领袖可依据公司的优点和弱点，针对服务对象的要求而作出改善，切实地满足顾客。
这种知己知彼的态度，能助领袖认清公司内各个功能和部门，和他们的共同使命。这是重要的，因为缺乏相互了解的部门，容易惹起内部冲突。如欠缺共同使命的「洗」钱部门和管钱部门，便是经常争辩的夥伴。黄嘉兰还表示「这还可引致人事冲突、对公司整体可构成负面影响。」
协调资源
如果说指引航向是辨认路途，那麽，协调资源便是为这路途铺上阶砖，为大家营造一个更佳环境，方便到达目的。但是，理想与现实总有障碍的存在，大部分企业在结构上，都没有因应障碍而产生协调作用。但作出协调，却可减少这些障碍，而这是领袖应负的责任。
在协调过程中，有六个范畴值得领袖特别注意，包括程序、结构、人力、资讯、决策和回报。如这六大范畴均得到适当的处理，企业可构成平冲的生态系统，让大家在健康的环境下工作。因适当地配合所有资源和范畴，可产生辅助效果，让企业能长期，重复地达到优质效果。
但是，如困领袖没有适当处理这六大范畴，配合公司的目的和作出调，企业将会遇到较大的障碍。黄嘉兰举例说，大部分企业都有一份使命宣言(MissionStatement)，但通常都是高层管理人才熟悉，一般成员都并不太清楚，莫说熟悉。而这只会使到达目的之路途更加崎岖。
激励自主
对於激励自主(Empowerment)，实在有太多的误解。过去，领袖主要订立制度，让下属跟随，这可说是由上司操控下属。後来，empowerment被大肆提倡，但很多人误解这意见。一是完全操控，二是完全自由，但真正的empowerment却两者也不是，而成功的领袖也不应处於任何一方的极端位置。
黄嘉兰表示，真正的empowerment是激励的自主的意思，亦是建立信任，和缔造个人与团队间的效率沟通，并且欢迎各成员的供献，从而达到革新效果。要真正让下属激励自主，领袖应让下属清楚自己的工作性质、并提供适当的环境、资源和权贵。
在充足的资源和支持的环境下工作，下属感到自己得到实质的支持和适当的自由度。加上上司与下属的良好沟通，员工均能清楚自己的任务和责任。故激励自主能培育和释放下属的创意、才华、能力与潜质。
以身作则
任何人也知道，单靠回报和赏罚的制度，并不再适用於现世代。尤其在急速转变的商业环境中，能使员工喜欢与你一起工作，并从中取得满足感，才是真正的领袖。
领袖的吸引力源自别人愿意追随(如JackWelch)，这吸引力绝非来自个人意欲，而是源自个人的性格与质素。要建立这种吸引力，领袖首先须明白自己和别人的强项和弱点，继而组合和发挥自己的专长，和以别人的专长补足自己的弱点。
BillGates是在科技领域中，被公认的一位领袖。他持有愿景和向前看，但并非为自己而向前看，而是为整间公司和最终用家向前看。他是拥有愿景的领袖代表，而这种态度亦是领袖必备的其中一项。
要人自愿追随，领袖必须让人信服。怎样才让人心服口服？黄嘉兰认为让人信服的领袖，均拥有一些特质，如正直、责任感、贡献、诚恳和永不言败等。这些都是能凝聚向心力的元素。如领袖能以身作侧向员工展示这些特质，便可轻易取得下属的信任。信任源自能力和个人特质。黄嘉兰深信∶「无论是好与坏的特质，也可通过培养而得。」
不同的领袖总怀有一些共同特质。有些与生俱来，有些是透过培育和工作经验而获得。
高效能管理中心(CentreForEffectiveLeadership(HK)Ltd.)的首席顾问黄嘉兰便深信，领袖的大部分特质，都能通过培育而获得，即使是性格上的特质。她指出∶「领袖须扮演的角色有很多，但其中有四项特别重要。」它们分别是∶指引航向(Pathfinding)、协调资源(Aligning)、激励自主(Empowerment)和以身作则(Modeling)。
指引航向
指引角色是领袖必须扮演的，只懂管理，而不作出指引的，只可说是管理人，并不能称得上领袖。而要担演指引的角色，领袖在内须清楚公司的定位，在外须明察服务对象需求。公司定位包括和各部门的使命、目的、价值观、愿景和策略等。内部定位清晰後，领袖继而向员工清淅传递有关讯息。
所谓服务对象是一个广泛名词，包括一般客户和与公司有利益关系的人物和组织。了解服务对象需求，包括理解谁是服务对象，和他们对公司如何重要。
指引航向意指联系公司定位和服务对象要求的能力。领袖了解服务对象需求後，便可分析公司在那些？畴适合这些要求，亦可理解公司定位与服务对象要求的差异。通过指引航向的过程，领袖可依据公司的优点和弱点，针对服务对象的要求而作出改善，切实地满足顾客。
这种知己知彼的态度，能助领袖认清公司内各个功能和部门，和他们的共同使命。这是重要的，因为缺乏相互了解的部门，容易惹起内部冲突。如欠缺共同使命的「洗」钱部门和管钱部门，便是经常争辩的夥伴。黄嘉兰还表示「这还可引致人事冲突、对公司整体可构成负面影响。」
协调资源
如果说指引航向是辨认路途，那麽，协调资源便是为这路途铺上阶砖，为大家营造一个更佳环境，方便到达目的。但是，理想与现实总有障碍的存在，大部分企业在结构上，都没有因应障碍而产生协调作用。但作出协调，却可减少这些障碍，而这是领袖应负的责任。
在协调过程中，有六个范畴值得领袖特别注意，包括程序、结构、人力、资讯、决策和回报。如这六大范畴均得到适当的处理，企业可构成平冲的生态系统，让大家在健康的环境下工作。因适当地配合所有资源和范畴，可产生辅助效果，让企业能长期，重复地达到优质效果。
但是，如困领袖没有适当处理这六大范畴，配合公司的目的和作出调，企业将会遇到较大的障碍。黄嘉兰举例说，大部分企业都有一份使命宣言(MissionStatement)，但通常都是高层管理人才熟悉，一般成员都并不太清楚，莫说熟悉。而这只会使到达目的之路途更加崎岖。
激励自主
对於激励自主(Empowerment)，实在有太多的误解。过去，领袖主要订立制度，让下属跟随，这可说是由上司操控下属。後来，empowerment被大肆提倡，但很多人误解这意见。一是完全操控，二是完全自由，但真正的empowerment却两者也不是，而成功的领袖也不应处於任何一方的极端位置。
黄嘉兰表示，真正的empowerment是激励的自主的意思，亦是建立信任，和缔造个人与团队间的效率沟通，并且欢迎各成员的供献，从而达到革新效果。要真正让下属激励自主，领袖应让下属清楚自己的工作性质、并提供适当的环境、资源和权贵。
在充足的资源和支持的环境下工作，下属感到自己得到实质的支持和适当的自由度。加上上司与下属的良好沟通，员工均能清楚自己的任务和责任。故激励自主能培育和释放下属的创意、才华、能力与潜质。
以身作则
任何人也知道，单靠回报和赏罚的制度，并不再适用於现世代。尤其在急速转变的商业环境中，能使员工喜欢与你一起工作，并从中取得满足感，才是真正的领袖。
领袖的吸引力源自别人愿意追随(如JackWelch)，这吸引力绝非来自个人意欲，而是源自个人的性格与质素。要建立这种吸引力，领袖首先须明白自己和别人的强项和弱点，继而组合和发挥自己的专长，和以别人的专长补足自己的弱点。
BillGates是在科技领域中，被公认的一位领袖。他持有愿景和向前看，但并非为自己而向前看，而是为整间公司和最终用家向前看。他是拥有愿景的领袖代表，而这种态度亦是领袖必备的其中一项。
要人自愿追随，领袖必须让人信服。怎样才让人心服口服？黄嘉兰认为让人信服的领袖，均拥有一些特质，如正直、责任感、贡献、诚恳和永不言败等。这些都是能凝聚向心力的元素。如领袖能以身作侧向员工展示这些特质，便可轻易取得下属的信任。信任源自能力和个人特质。黄嘉兰深信∶「无论是好与坏的特质，也可通过培养而得。」