员工冲突不能承受之重
在公司内部，一个员工对另一个员工不满是常见的现象。之所以常见，有些管理人员视而不见，认为这会自动消失。但是，往往由工作上产生的一些误会，可能会导致员工个人间的隔阂，而这种隔阂如果继续积累下去，便会演变成双方相互的恶性猜疑，合作的信任基础被破坏。
艾施德电子有限公司总经理助理兼生产部经理宋伟就经历了相似的一幕。由于他未能及时驾驭员工的分歧，由此造成的资源损耗让公司不能承受之重。
工作分歧生嫌隙
吴雄与武江维，一个是生产主管，一个是物料主管，要求工作配合要高度默契。二人共事二年多来，一直非常融洽，甚至有一些私交。
转折发生在今年3月。当时，物料组申请将去年底购进的一批原料进行处理，以免占用本来就不宽敞的仓库。这批原料是生产不同型号的较为先进的产品使用的，必须改装生产线后才能使用。而公司已经表态由于市场行情的变化，短期内暂不会考虑改装生产线，故这批价格不菲的原料一直堆放在仓库。
武江维的想法得到了经理宋伟的支持。但却遭到了生产主管吴雄的坚决反对。吴雄认为，原料是去年公司高价格购进的，现在转售肯定亏损。而且，生产线的改进是必然之势，这批原料迟早都派得上用场，生产部正好借这批原料敦促公司尽快改进生产线。
双方各执一词，夹在中间的宋伟权衡一时没了主意。固执的武江维主动出击，以占用大量周转资金为由说服了财务经理。在财务经理的支持下，最终以低于采购价的价格转售了这批原料。
这事给吴雄留下了非常不好的印象，认为武江维是故意要拆他的台。
“他们双方的观点都有一定的道理，正是因为此才使我犹豫不定。”宋伟说，“我没有意识到这件事对他们的影响如此之大。其实这只是对工作目标理解上的歧异，并没有什么大不了的。不过二个年轻人都太较真了，就这个分歧产生了隔阂。”
工作分歧蜕变成个人隔阂
这场风波过后，没有体察到细微变化的宋伟，在季度工作总结会议上，要求下属的二个主管一起分析上季度业绩下滑的症结。
“生产组在上个季度，出现过二次原料供应短缺而停工几个小时的情况，物料组在这方面有一定的责任。”生产主管吴雄说。
“这是我们愿意的吗？二次都是我们的设备出了点小问题，导致原料传送不及时。再说一个月停工也不到3个小时，就造成部门业绩下滑了？为什么没有从生产效率方面去想呢？生产组一个月走了6个熟手工，效率能高就怪了！为什么你不从自己身上找原因就往我们身上推？”物料主管武江维气一不打就来。
宋伟好不容易制止了争吵。他并没有意识到，这次会议上的争吵使二人原本只是工作目标的分歧向个人隔阂又迈出了一大步。
此次争吵过后，二人开始形如陌路，尽管武江维仍然非常热情主动和吴雄沟通，但吴雄每次都不给他好脸色，即使在物料组其他员工在场的情况下也不留一点面子，让武江维好不尴尬。
4月底，在生产部的例行总结会议上，武江维在汇报库存时，刚提及目前仓库空地较大时，一旁的吴雄抢白道：“上个月你不是说仓库没有空地了吗？怎么现在又觉得仓库太大了？”
武江维气得红着脸，一句话也说不出来。
“当时，我非常生气，觉得他什么都好象针对我似的。”武江维回忆说，“由于公司要求提高资金周转率，降低了一些经常性物料的储备，这些都是我们之前没有预想到的，也是吴雄非常清楚的事情。但他太小心眼了，总爱把事情指向我。我想我总不能那么窝囊，低声下气的，我也就改变了一直主动和他沟通的态度。”
之后，用宋伟的话说，他们二个是针尖对麦芒，平时见面一句话不说，一到会上就相互挖苦，谁也不让谁，找到对方的不是就极尽讥讽之能，经常在会上吵得不可开交。二人之间的关系已经上升为矛盾，难以调和了。
隔阂升级为猜疑
就在宋伟苦思解决办法时，5月12日下午，吴雄怒气冲冲地找到他，声称不再和武江维一起合作。
吴雄告诉宋伟，今天生产二线的一名女工晕倒在岗位上，送往医院检查时，发现全属其个人体弱及固有的病因，与岗位工作没有任何关系。此前该位女工只是照常每天上班8个小时，并没有安排额外劳动。这事生产线的工人都知道，都可以出来作证。
谁知下午总经理知道这事后，特意找吴雄了解情况，问他因何要安排女工加班过长时间导致劳累过度而晕倒岗位上。吴雄觉得非常冤枉，竭力解释这几天虽然一直都在赶货，也安排了加班，但并没有超出正常的工作强度，工作时间一直限制在12个小时之内，而且加班是按个人意愿作出的安排。
总经理随口要他向物料部学习，“别人也加班，但显然安排得比你们要好，工作要讲究安排得当，尤其是我们的流水线。”
回到生产线，一肚子气的吴雄询问了几个工人是谁造谣，回答都说是物料组那边的工人传出来的。
“武江维向来就喜欢拆我的台，这回肯定就是他在造谣生事。”吴雄非常肯定地说。
“当时我有点哭笑不得，”宋伟说，“一般来说有工人晕倒在岗位上，多数人都会想当然地认为是加班所累。所以物料组的工人只是猜测，而总经理也只是随口问的，吴雄想得实在太多了。”
吴雄非常认真地告诉宋伟，武江维这段时间以来从来就不和他打招呼，工作沟通都是让助手跑腿，以前一到周末都会相约到外面聚一聚的，现在他压根就不来找我了。所以“事情肯定没那么简单”，谁敢说他武江维没在总经理面前就这件事情说过我什么？
“最后我劝服了吴雄，但他们之间的矛盾与隔阂更大了。影响到生产的正常运行，使公司多次出面干涉。”宋伟非常无奈地说，宋伟私下问过武江维，他听到这事时莫明其妙，说他也是听到底层的工人说是加班劳累过度晕倒的，至于谁先传出来的，他也不清楚。显然肯定是吴雄太过敏感了。
至于因何没有主动和吴雄打招呼，武江维的解释是，之前吴雄从来就不给他好脸色，久而久之，他也不答理吴雄了，这是吴雄理亏。但不主动和他打招呼，并不代表我“肯定就会瞅准机会给他穿小鞋。”
一边是叫屈，一边是愤愤不平。“开始我是不愿意面对他们二个之间的冲突，觉得员工之间的这种冲突很难处理，认为自己作为上司还是回避的好，没想到越闹越大。”宋伟非常遗憾地说。
对此，宋伟的教训是，对员工冲突，逃避不是办法，必须通过有效的、建设性的沟通方式，尽早解决。
解决员工冲突的9个步骤
1. 界定冲突。一旦发现员工之间存在冲突，直接上司应马上召集有关人员碰头，就存在的问题及真实情况做一个准确的界定：的确存在冲突？还是一种感觉上的误解？
2. 分析冲突。如果的确存在冲突，要求双方必须主动化解矛盾。让他们列出冲突的表现，然后彼此做出解释。如张三觉得李四每天上班时没有和他打招呼是因为心里对他有意见，但这只是一种感觉。
3. 鼓励双方看到积极的方面。人们都有感性对待别人的倾向。劝说双方在日常的工作生活中往好的方面看，不要主观认为对方对自己有芥蒂。如主动询问对方的工作状况，或是关注一下对方的生活或工作，提供一些建设性意见。
4. 整合期望值。要求双方都做出承诺，将这些双方都希望达成的期望值逐条列出来，同时说明：要实现这些目标，他们应该做些什么？应该怎样做？
5. 确定和解目标。在这些期望值的基础上，列出双方都希望达成的结果。鼓励把事实存在的冲突与感觉上的误会分清楚。
6. 建立解决冲突的框架。一次面对面的沟通并不能彻底解决冲突，必须建立支持性框架推动和解，如约定下次面对面沟通的时间、内容、要解决的问题等。
7. 计算冲突成本。向双方明确：如果这次沟通后仍然不能解决任何问题，会对企业带来什么样的影响？他们必须对这些消极后果负责。
8. 明确义务。告诉双方必须对改善冲突都做些什么，下次沟通时必须说明具体的冲突改善结果、进程和时间表。
9. 沟通总结。再次提醒双方需要做些什么，企业对他们的期望是什么。换句话说，公司希望的，是一个完满的结局。