越兵法管理，建立现代化的中国式管理模式
一般企业家用兵法管理之“术”，顶级企业家才能悟“道”。
“兵道”与“商道”的交点在于“竞争”。你死我活还是多赢，是兵道与商道的最大区别。
兵法权谋的特点是“水无常形”，崇拜智巧，蔑视商业规则。
威权崇拜与人本主义，是兵法权谋与现代管理在人性领域的区别。
古今融合，中外碰撞，才能超越兵法管理，建立现代化的中国式管理模式。
策划：《经理人》杂志编辑部 智力支持：中国管理传播网专家张羿、尹传高、周东、叶凡、陈江淮 第一篇：兵法管理离我们很近
很多企业的所作所为，或多或少地能从中找到他们运用兵法的影子，不论他们有意识，还是无意识。
把兵法有效移植或嫁接到企业的经营管理当中，对企业家或经理人而言，绝对是一件梦寐以求的事。起码，恰到好处地运用兵法，对企业能量的积聚和利润的提升，有成倍增长的效用。
耐克公司就称得上经典：它自己不做一双鞋，仅靠掌握住行销通路、研发、技术和品牌，一年就赚四五十亿美金。它的玩法并不复杂，就是外包策略。但就这简单的思路里，却蕴含了丰富的兵法谋略——策略联盟。
不只是耐克，很多企业的所作所为，或多或少地能从中找到他们运用兵法的影子，不论他们有意识，还是无意识。
本文中，我们试图从个案的角度，来追踪一些企业在策略实施中，究竟伴随的是什么样的兵法影子或现象。透过这些案例，我们就会发现，兵法原来离我们如此之近。
影子一：集中兵力
以专攻大，以守为攻，只有把资源、能力和想法都聚焦到一个点上，才能产生奇迹。
“华尔街用过去30天的公司表现，去推测该公司未来3年的成绩，这样的评估公司方式不知有何意义。”张若玫感到不可理喻，“经营公司的焦点是如何让公司更成功，而不是随着股价市场起舞。”
张若玫是美国上市公司Vitria董事长兼创始人，当她在1994年建立Vitria，进入软件整合解决方案的市场领域后，Vitria恰好搭上电子商务热潮，所以发展还算顺利。1999年Vitria股票在纳斯达克成功上市，到2000年时，Vitria股价一路飙升，成为一股250多美元的股王。2003年，张若玫在中国创建了麒麟远创公司，任董事长。
然而，张若玫正承担着重压。因为网络发展一窝蜂，整个行业走向低潮，Vitria相应受到冲击。一个明显的表现是，其股价自2001年以来遭受重挫。跟大家一样，张若玫步入了长长的等待。
在艰难时刻，清晰地预估出回升的时机显然是一件不容易的事。但张若玫非但不担心，反而很乐观：不景气正是让企业了解如何利用资讯技术来提高效率的好机会，虽然必须面对客户在IT预算上的紧缩，但是也只有在提高效率的情况下，客户的公司才可能加速获利。“这就是我们的机会。好的电子商务平台能让客户在公司营运上降低出错的机会，只有掌握住正确且即时的讯息，才可能做出好的决策。”
“在公司不景气的时候，Vitria的市场策略是集中，我们要以专攻大，以守为攻。”张若玫很清醒，“你要去攻击的市场越多，就意味着你树立的敌人越多，当你树敌很多，实力又跟不上的时候，就很有可能被他们联合起来，跟你对抗。”
基于这样的认识，Vitria不是把战线拉长，或把资源分散以求取广度的市场占有率，也不是打游击战似的开发新客户，而是集中火力放在重要客户与产业上，做深度经营。
影子二：速度致胜
机会是给有准备的人，但速度不快，就会被敌人抢先，从而将我方给排挤在竞争的门槛之外。
2001年就做IT和长途话务量业务批发转售的北京亿阳贝尔通讯开发有限公司如今发达了，其年业务收入在2003年达到了4500万元。
亿阳贝尔切入的话务量业务，当初是一块肥大的蛋糕。“当时话务量一年大概有四五千个亿。如果我们能拿到亿分之一，就能赚到四五千万，而这亿分之一好像能做到。”亿阳贝尔总经理杨峰似乎嗅到了机会，“这么大的市场空间肯定一家是做不完的。无论你怎么吃，都吃不尽的，我只要拿到其中一小部分，就够了。”
杨峰有自己的判断：作为计划经济产物的电信行业，向市场经济转化已是必然。尽管那时候，无论是机制，还是人员的观念，包括相应的所有机构，都没有作好准备。“但可以肯定一点，如果大家都进入这个行业的时候，当然不是最好的时间，如同大家都买某只股票的时候，正是你抛的时候一样。”
于是，杨峰也不屑自己的做法是否符合行业的牌理，趁机建起了亿阳贝尔。“掌控时机的时候，攻要快。抓住速度，才能进入竞争的门槛。”
毕竟，机会是给有准备的人。如同我外语不会，你外语也不会，但是我们都知道，将来肯定要跟外国人做生意。我现在先去学，到时老外来了的时候，我说得不太好，但总比你一点都不会要强。同样道理，在大家都很陌生的行业，谁先积累起长途电话业务量的操作经验，谁就有机会从中掘金。
“所以，我抢先进入，一是把经验学到手，掌握中国做这个市场的一些表面的或较深层次的运转规律；二要培养一些人会干这些东西。这样，等到你政策逐步开放的时候，用户量我有了，相关的业绩量我也有了。否则的话，我什么也没有准备，等到这张执照下来，我还是什么也不会，这样的好机会就流失了。”杨峰说。
影子三：揉和虚与实
要出奇制胜，得攻击敌人虚弱与要害之处，并巧用隐蔽和欺骗手段，让敌人不知道或者错误获得我方力量分布、作战意图等信息。
先前任职于杭州唯新食品有限公司CEO的诸强新，好像在表演魔术，不停地在“变”。
1997年，他加入唯新，当时公司正处于亏损状态。在诸强新的苦心经营下，1998年唯新出现好转，并扭亏为盈。但在这一年，他走了一招怪棋，明摆着一年销售量达几十个亿的火腿肠，他不去碰，却做起了肉松、贡丸。
客观地说，那时这两个产品总体的销售量并不大，而且有一定的区域性限制，目标客户群比较狭窄，大企业不屑光顾。“但这就是商机，一是他没有全国性的品牌，我们没有听说哪个肉松是全国性的；二是去做一些看来市场上容量并不大的产品，能避开与大企业的正面碰撞，这样能给我们喘息的机会，让我们卧薪尝胆，聚集能量。”诸强新解释，“我先要利用一个产品去打出我的品牌。”
1999年时，诸强新如愿以偿：肉松、贡丸成为浙江省著名的商标，唯新摇身一变，成了江浙地区第一品牌，并爬到了全国肉类食品行业15强的位置上。
因为企业要不断壮大，仅靠肉松、贡丸这两个产品小打小闹，满足不了唯新发展的需求。唯新需要扩大市场产品的份额了。
不久，唯新推出了牛肉干。“这个产品市场容量很大，因为天南海北，老少皆宜。不像我们的肉松，有些区域如北京，几乎没有人吃肉松。”诸强新说，“那时候，牛肉干已经有著名的品牌了。比如广东的沙嗲牛肉干，已积累了很好的品牌形象和网络，在全中国的收入每年已有好几个亿了。”
在牛肉干领域，作为江浙地区有影响力的品牌——唯新的直接进入，让竞争对手们急了，他们通过买断终端的陈列，派出促销人员在卖场进行大规模的特价等活动，来扼制唯新介入这个新市场。
面对对手的狙击，诸强新似乎胆小起来，他让自己的产品窝囊地蹲在终端的角落。“唯新如果在终端跟他们发生正面冲突、拼抢，势必花非常大的费用。加之唯新在牛肉干这块，品牌实力尚不够，投了费用也未必能做到跟对方那么好的陈列。”诸强新实话实说。
“其实，暂时屈居在角落，是我们为了麻痹对手，让他们认为我们无法与他抗衡，而放松对我们的挤压。”诸新强说出了唯新的野心，“另一方面，大部分牛肉干厂家都在终端上舍得投入，但是在电视广告这块投入不是太大。所以，我花了30多万的人民币做了一个很漂亮的广告片，在电视上大规模的空投，以夺取空中优势。”
规模化的广告轰炸立竿见影：消费者对唯新牛肉干这个品牌开始产生了兴趣，一些厂家也主动找上唯新的家门，答应配合唯新做促销并为其提供好的陈列位。这个时候，唯新趁热打铁，发起终端进攻，顺理成章地占领终端制高点。
影子四：被动中挨打
走好自己的路，需要掌握主动，不为敌所动，不然，你就会被对方牵着鼻子走。
王林恐怕万万也没有想到，受人控制会让自己输得那么惨。
他在北京的一家化妆品企业做销售总监，因其业绩出色，被公司委以重任，负责到大连开拓市场。根据公司的常规方法，开拓新市场得要先找经销商，有了经销商后，再把终端市场运行起来。但让王林苦恼的是，他所在企业的产品在外省市场没人知道，所以当王林向当地经销商苦口婆心地推广公司产品时，经销商无动于衷。尽管屡战屡败，但王林却屡败屡战。半个月后，终于找到一个有点经销意愿的经销商。就像找到了一根救命稻草，王林狠命地抓着，不敢放松。
公司的政策规定：给经销商的铺底金额不超过10万元，铺底货物不是一次性提供给经销商，而是分做两个月，每个月铺底5万元。经销商前两个月每月向厂家提货不得少于8万元，超过厂家铺底的部分由经销商支付现款。在广告促销上，公司的政策规定：厂家根据经销商现款进货金额的15%来投入广告和促销费用，而且是由厂家自己来操作。
这个经销商讨价还价：要求厂家的铺底金额不得少于20万元，前三个月每月铺底10万元，从第四个月开始才现款提货；厂家提供的广告和促销费用不得少于20%，而且不同意由厂家来操作，而是直接从货款中扣除。不然的话，双方就没有合作的机会。
王林感觉公司的销售政策就要被他控制。这可能意味着自己在大连市场的战役更难打。但王林想不出更好的办法，不得不向北京总部请示，详述大连市场开拓的艰难及自己工作的进展。为了抓牢这难得的经销商，公司也委曲求全，答应了经销商的不平等条约。
结果，王林一分钱货款没有收回来不说，还白白损失了几十万。更有甚者，这个经销商还把公司的产品低价甩卖，甚至经销商拿去的货又倒流回公司本地。
影子五：从联盟中分享甜头
在谋略上制胜，并非完全要让对方屈服自己，有时候，需要化敌为友或化敌为己。
邱明正也享受到了与别人协同的甜头。
邱明正是台湾泰宗生物科技公司的副总裁，这家公司一直在用两条腿走路，即通过做研发和生产，为一些公司或者专业的销售系统，提供好的食品，在这方面它的能力相当专业。
但是，泰宗的规模并不大，公司一共也就几十个人，核心研发团队的人数当然就不多了。而且实验室也不大，只有一个实验性质的工厂。在这种条件下，泰宗想到了跟别人联姻，好做OEM。
“在全球激烈竞争中，在谋略上制胜并非完全要让对方屈服自己，而是可以利用对手的力量，让对方能够在与自己根本利益相关的领域同自己合作，互补经营机能之不足，实现联合发展。”邱明正举了一个例子。
广和集团是台湾专业的销售系统，它想开发坐月子系列产品，比如洗宝、护宝、先康等。但苦于自己研发与生产能力有限，它需要寻找朋友。当时，泰宗恰能弥补广和的弱项，广和就把绣球投给了泰宗，委托泰宗开发这个产品。
就这样，双方走到了一起。但为了避免婚后打架，双方根据各自定位与优势，制定了婚姻法，明确了双方责任：泰宗负责产品研发与生产，同时提供完成品。而产品商标要用广和的字样，并由广和专门负责产品的销售，所得利润双方进行分配。
邱明正说：“就通过类似这种策略联盟，泰宗的研究及产品开发跟很多机构合作，泰宗也把很多研发计划、产品销售外包给别的研究机构或公司来做。这样一年能做五六千万，而且将来这个值还能增加。”
影子六：先声夺人
谋求战争的胜利，要善于利用我方力量，制造一种有利于自己的“势”。这需要超越常规，反其道而行之。
颇为反常的是，在今年的4月29日，也就是香港万隆珠宝有限公司连锁店开张的当天，似乎要静悄悄地进行：没有请明星来剪彩，没有庆典活动，甚至连最起码的开张仪式也免了。然而，就在这一天却人山人海，热热闹闹。
“我们仅是反其道而行之。” 万隆珠宝CEO诸强新说，“很多零售业在开业的时候，为制造轰动效应，尽出花招，像请明星，搞庆典，以吸引人的眼球。效果或许不错，但方法老套。”
当时，万隆珠宝推出一个概念，叫“美女护店”。即他们在这个店装修的过程中，用一块仅标有万隆珠宝LOGO的布，把它严严实实地遮盖起来，然后在门口写着“谢绝参观”。“但我们做的‘谢绝参观’，并不是让几个五大三粗的保安在那守着，而是找了十个美女来保护这家店。”诸强新们在制造神秘。
人有好奇心，越是不让参观，越有人想来看，到底是什么店，到底卖什么的，这些美女在这儿干什么。然而，每个顾客怀着好奇而来，却带着有增无减的猎奇心而归：因为他们发现，在这个工地上构成一道风景线的十个美女，原来扮演的角色是保镖。但他们强烈地对店探秘的心愿，被美女们温柔而又很无情地给谢绝了：“这个店是万隆珠宝的一家连锁店，现在不能参观，届时我们欢迎您光临。”
这个事情引起了当地好事的媒体关注。特别是当地的一些报纸，还图文并茂，纷纷报道。诸如“神秘连锁店即将开业，但目前由于美女护店，无法让你看个究竟”之类的文字描述，更刺激了顾客的好奇心。 第二篇：质疑企业兵法管理
近年来，企业界掀起了一股兵法管理的热潮，商战兵法、老板兵法、办公室兵法、求职兵法等等。颇有万马奔腾之势；各研究机构纷纷著书立说，大谈兵法管理之要义；随着《红顶商人胡雪岩》的热播，在商业中运用兵法权谋的代表人物胡雪岩，俨然一代大师，受到无数企业界人士的追捧；一时间，从老板到流水线上的员工，莫不言兵法，可谓有水井处必有柳词，有企业处必有兵法管理。
俗话说，商场如战场，政治、军事活动与商业活动的最大相同点，在于其竞争的本质。竞争便是兵道与商道的交点，而这一交点，使兵法在商业活动中得到了广泛的应用。中外兵法思想中诸如“农村包围城市”、“集中优势兵力，各个击破敌人”以及人民战争等闪光之处都被一些企业家奉为圭臬。
移植兵法管理
管理大师彼得.德鲁克曾经说，125年前，当大型企业首次出现时，能够模仿的惟一组织结构是军队。美国著名的销售战略专家杰克.特劳特在《市场销售战》一书中，论述了像“游击战”、“侧翼战”、“进攻战”、“防御战”等不同的战略原则。著名的蓝彻斯特“安全法则”从军事上保持优势所需的军力对比，推出企业品牌市场地位安全的下限、相对安全线、绝对安全线。
兵法对于商业的广泛借鉴意义，使兵法管理风行天下。在日本，许多大公司都潜心研究《孙子兵法》、《三国演义》、《智囊》、《菜根谭》等兵法权谋，松下幸之助多次表示“孙子是天下第一神灵，我公司职员必须顶礼膜拜，认真背诵，灵活运用，公司才能兴旺发达”。企业家大桥武夫还著《用兵法经营》一书，宣扬如何用兵法经商；在韩国，《孙子兵法》的销量创韩国出版史上最高纪录，孙子提出的“智信仁勇严”五德，被视为企业家的道德信条。在欧美，一些著名的高等学府如哈佛商学院，都对兵法进行了研究，并将其移植到企业管理中。
是鲜花还是毒草？
然而，在兵法管理广为人所称道的同时出现了另一种声音，认为兵法管理中的权谋文化，是对企业的一大毒害。
在中国，传统的权谋文化使企业具有天然使用兵法权谋的能力和倾向，而以麦肯锡兵败实达为标志，国外管理神话的破灭，使越来越多的企业将眼光从外部的广袤空间收回，重新审视传统文化中蕴涵的管理智慧。兵法权谋作为中国传统智慧中与世俗结合最紧密的部分，越来越获得广泛的关注。
但是，商业活动与军事、政治活动存在本质的不同。老子说，兵者，天下之凶器。无论正义的还是非正义的军事活动，都是破坏性的，其最终目的是消灭或者征服对手，是一种零和博弈，二战名将麦克尔瑟甚至认为战争没有赢家。但是，商业活动却是创造性的，是非零和博弈，可以达到双赢甚至多赢。如果一个企业战略思维是以“敌死我活”为商场竞争的潜在假设，就会出现非理性竞争，于是乎价格战打得天昏地暗，最后是杀人一万，自损三千；有的甚至借用黑社会的力量伤害竞争对手，如此种种，最终偏离商业的本质。
中国的功利主义和实用主义传统，往往使企业在应用兵法权谋的过程中，对于兵法中一些有意义的“道”的方面弃之不顾，而将兵法权谋中的机变和巧诈发挥到极至。所谓“兵者，诡道也”，国与国之间背信弃义，人与人之间尔虞我诈，最后出现推崇智巧，蔑视商业规则和商业伦理的现象，使整个商业社会出现严重的信用危机和伦理危机。
兵法权谋作为根源于农业社会的产业，带有很浓厚的人治色彩，国内的很多企业，对于企业英雄、管理精英非常推崇，却很少有真正尊重一般员工的；这些，都有悖于“以人为本”的现代意识，与商业社会背道而驰。
国内企业面临着前所未有的变革和转型，大变革的时期，往往是百花齐放的时期，兵法管理到底是鲜花还是毒草，或者是一半神性一半魔性，都有待历史考验。是非之争，功过之辩，希望能引百家之言，以成宏论。
附文：兵法溯源
文/北 广
兵法的兴起，与政治、社会状态有直接关系。从本质上说，兵法是源出社会资源的严重缺乏而引起的资源争夺。伴随着各种力量的兴亡交替，碰撞冲突，由此造就了众多兵法韬略。
中国兵法历来兴盛。相传早在大禹治水时期的《河图》、《洛书》，便是兵法之发轫。自先秦以降，兵法著述层出不穷。《孙子兵法》、《吴子兵法》、《孙膑兵法》、《尉缭子》、《六韬》、《三略》、《将苑》、《唐李问对》、《武经总要》、《投笔肤谈》、《三十六计》等都颇为著名。其中，《孙子兵法》更成为兵家圣典，享誉全球。
在世界范围内，希腊的斯巴达克方阵，罗马军团的整体作战，匈奴、突厥、蒙古等军队的闪电式突袭，均为世人所熟知。而随着工业文明的勃兴，现代兵法开始凸现，其中以德国军事家克劳茨的《战争论》最为经典。产生于中国的毛泽东兵法，也成为众多第三世界国家的兵法圣经。
在兵法之外，更产生了一种神秘的权谋文化。《老子》、《周易》等兵法的上游智慧中，部分思想经过引申，衍变为某种权谋，而兵法中的一些操作性的东西，与政治、社会领域运行中的某些策略结合，衍变为一种“术数”，形成影响中国数千年的权谋文化。《鬼谷子》、《韩非子》、《智囊》、《菜根谭》、《三国演义》乃至二十四史，莫不充斥权谋术数，近世奇才李宗吾更在此基础上创立《厚黑学》，集中国权谋学之大成。而在国外，马基雅伟利《君主论》中“狮子与狐狸结合”的思想，甚得后世枭雄希特勒的欣赏。兵法与权谋术数的结合，使其具备了机巧、诡诈、神秘的特性。 第三篇：超越“兵法管理”
无论东方西方，“兵法管理”普遍存在，在哲学范畴中，兵法是中国人思维方式的一部分，存在于士农工商中；在心理学范畴中，阴谋和阳谋中有种模糊的阴暗的感觉，随着现代企业日益迅速的发展，各种管理思想都在碰撞，交融。同时，也提供了一个审视各种管理模式的镜子，兵法管理在企业中的应用不当，以及其本身的缺陷，使很多企业人士开始思考，如何超越兵法管理，如何融合现代化管理，建立一种适合于自己的管理模式。
兵法管理应用的有“道”和有“度”
“兵法管理是一个历史的延续”，爱特沃德公司孙立宇总经理感觉到即使是令人反感的兵法权谋，也不是扬弃就能解决的。兵法更偏重思想性，工具更偏重细节。兵法和现代管理手段是相通的。
“目前很多企业都在学习中国的兵法，希望在管理中运用到兵法的思想。兵法管理是一种管理哲学，一种中国传统思想在管理上的体现。” 复旦大学正大管理发展中心培训部经理李俊在工作中感触到了企业兵法无处不在。
上海光大总经理李秀军说：“兵法的问题不是适合的问题，而是在于管理者如何去处理问题，可以用兵法来处理，也可以用西方的管理工具来处理。关键在于运用。”
兵法的用之有“道”，主要是要用其符合现代商业社会的地方。有人说，美国管理讲“法”，中国管理讲“情”，日本管理讲“理”，日本的传统文化受中国影响很深，也普遍存在兵法权谋，但是，他们用之有“道”，将西方管理与日本传统结合起来，变成一种独特的日本管理。中国也需要用之有“道”，建立自己的管理模式。
新加坡中新资产管理公司CEO李峥嵘先生则认为，兵法权谋之用，还得有个“度”的问题，新加坡是个华人国家，深受中国传统文化的影响。但是，在新加坡，一般企业却很少有以兵法权谋为主题来管理企业的，兵法管理的比重很小。李峥嵘认为，现代化管理一定要建立在严格的商业模型上，这里包括经济学、金融学、贸易学等等丰富的学理基础，这个比例大约占到40%；另外就是严格的数据和事实，比如市场调研、产品质量、技术等，占到30%。而一些真正的纯粹的管理，一些理念，大约占30%左右，而兵法管理，可能就是这个30%中的一小部分，在一个合理的现代化企业中，其应用应该是很少的。新加坡，包括日本，韩国，兵法权谋就用之有度。
“兵法很多形式和思想都可以在企业管理中使用，而且可以在企业。内部或外部，管理或执行都适用。”咨询专家柳春明这样认为。一个现代化的企业，要以现代管理为主，同时兵法管理等其他管理方法为借鉴， 对于各种管理模式兼收并蓄。
体制蜕变与老鹰新生
在益策咨询顾问邓侠看来，把政治和军事的权谋手段用到企业中有害，但是不玩不行。中国人喜欢玩政治，这个是文化的传统，改不了。所以，中国企业难以摆脱这个局面。
国外做生意讲规则，中国不讲，我把你打趴在地上，就是我的本事。有规则和无规则，也是一个重要区别，中国是什么环境？市场化不高，当国外的规则拿到中国的时候，中国人就骂老外是傻冒：这些东西我们不玩你而已。为什么呢？环境，体制，这个不是我们能解决的。
我们如何找到突破口？
一是体制的改革，印度不管如何穷，其环境比中国好多了，印度是先学交通规则，再开车，刚开始好像很慢。中国是先开车，乱开，再制定规则，中国被世界接受为市场经济的国家只有新西兰。此外，中国企业背后有个很大的手，就是政府；也容易扰乱市场。出路很简单，体制改革，建立符合现代商业社会的游戏规则，加强各种商业立法。
另外就是企业治理的变革，中国所有者跟经营者一体，总是要伸手管理企业，还有就是企业家很怕，他请来经理人的时候在能力上超越自己，他就怀疑，他是不是要把我干掉，把这个企业成为他的？他需要忠诚而不是考虑才华，这就有了养育企业政治的土壤。当中国的企业所有者和经营者进行彻底分割的时候，很多问题就会解决。政治是天下为公，我篡权，天下就是我的但是企业有股权的制约，不像是政治，职业经理人再怎么能干，“雄心勃勃”也好，“野心勃勃”也好，都要受到这个制度性安排制约，经营者还是经营者，所有者的地位不会动摇。企业家也就不会总是用权谋手法来对付经理人了。
现在加入世贸已经好几年了，中国融入世界，就要在世界范围内，加入世界性的商业体系，必然要脱胎换骨。老鹰能活70岁，但是在40岁的时候会爪牙枯萎，走向死亡。这个时候，它必须要不停撞击岩石，把旧爪牙磨掉，才能获得新生。这个过程鲜血淋漓，非常痛苦，但是必须经历。
“世代”变迁的希望
家电企业曾经有个口号，叫“20世纪70年代用顺德人，80年代用广东人，90年代用中国人，2000年代用世界人”，其实，用什么样的人，都会对企业管理带来很大的冲击。
对此，同处顺德的格兰仕总裁助理赵为民很有感触。赵为民很推崇目前流行的“世代论”，第一为红色一代，20世纪20到40年代生，这部分人已经退出社会领域；第二是文革一代，20世纪50到60年代生，这部分人是社会各个领域的权力掌握者；第三是文革后一代；20世纪70年代生，这一代是新旧之交流，很多人已经是新生势力；第四代是20世纪80和90年代出生的新人类。在赵为民看来，兵法管理的使用与“世代”大有关联。比如，很多20世纪40年代出生的人，他们那时候是“工农兵一体”，像柳传志、任正非等，甚至是部队出来的，他们潜移默化中喜欢使用兵法权谋；像文革后一代，处于新旧之交，既懂得传统智慧，也崇尚西方现代化管理；而新人类，他们出生时，社会环境已经不一样，整个社会走向透明、规范，自然接受现代理念多些，更容易与外界融合。所以，时代的变化，可能也使兵法管理在企业中的应用情况发生变化。
对此，新天葡萄酒深圳公司总经理薛棣也很有感触。新天是西部企业，后来到了上海，招募了很多上海的经理人，现在看来，最成功的不是新疆人，而是半新疆人。只是新疆人，做事不够精明，眼界不够开阔；只是上海人，对企业不是很了解，融合不进企业的兵团文化，介于两者之间的，是最优秀的人。
类似这种“世代”的融合，还有中外的融合等等，一些MBA总与企业搞不好，并不完全是哪一方的错，也在于一个融合。而更主要的，是以现代融合传统，以普遍性融合中国特性，并在融合中升华，最终建立现代化的管理模式。
附文：技术胜于计谋
蒋 琳/诺基亚(中国)投资有限公司上海分公司 市场部经理
比较而言，国产手机的市场行为更多一些，大都请了明星做宣传，市场的反馈也不错，但是从长远看，会降低品牌价值，增加品牌对外力的依赖。诺基亚的份额是全球第一，成功在于以人为本的技术，而不是市场谋略。
另外，国产手机在价格会有灵活的战略，新款手机最后的价格甚至会缩水一半，这种不保护消费者利益的策略是一种短期的谋略。诺基亚也会有价格调整，但是不会有大幅度的调整，对品牌和消费者都有保护。NOKIA靠内秀，中国的研发中心将GLOBAL的技术，根据中国的特色进行改良。强大的技术背景，能够在短时间内推出几十款手机来充分占领市场。
最后谁厉害呢？结果不言而喻。
技术永远胜于计谋。
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