南存辉的三次股权之变
在正泰集团，董事长南存辉的股权每做出重大调整之日，也就是正泰发展战略将发生重大变化之时，同时也意味着这家企业获得了超速发展的推动力。南存辉的三次股权之变完全证明了这一点。
虽然其股权一再被稀释，但南存辉断然坚守着两条底线：其第一大股东的地位岿然不动；同时，作为企业的核心层，南氏家族对集团的控制岿然不动。
作为整合企业内外部资源最有效的利器，南存辉现在必须正视由此而引发的一系列问题：南氏家族最终会走到哪一步？现实或者说温州的现实又能允许他走到哪一步？在经过了集团结构重组之后，如何将股权的再分配规范化和制度化？而这是否将触动南氏家族的根本利益？南存辉又将如何应对？
变革在即
上半年的股东大会开过之后，正泰集团的股东人数已达到120人，下面各分公司的股东更超过了200名。
作为一种值得关注的趋势，新吸纳的正泰股东有从外部向集团内转移的倾向，准确地讲，是向科技开发人员倾斜。集团负责科研和生产的副总裁吴炳池讲得很明确：如果开发的新产品能填补国内空白，不仅有上百万的重奖，还有配股权。
去年，正泰集团销售已达到60亿，增长部分超过去年总销售额的一半，发展势头十分强劲，像成套设备公司这样的订单应接不暇。正泰的意图是要在近期快速完善电力产品的上下游供应链，手中握有全套的供、变、输设备。而现在惟一的短处就是产品的技术含量。吴炳池承认，与西门子、ABB这样的世界巨头相比，正泰的产品可能还有一半在质量和技术含量上不如他们。据业内人士介绍，成套设备的利润率能达到60%，这几年形势这样好，正泰眼看着大把大把的钞票不能全吞下，焦急之情肯定如焚内心。
6月21日，美国GE代表造访正泰，南存辉亲自到温州机场迎接。正泰人讲，近一段时期几大国际巨头纷纷现身正泰，从正泰目前的内在需求看，一不缺钱，二不缺市场，缺的是技术和人才，而正泰现在已将国内有关专业的一流人才网罗至麾下。据正泰内部透露，不排除正泰以市场换技术——也就是成立合资公司的可能。以正泰睥睨天下的气势和跨国公司的胃口，有动作就是具颠覆性的，果真如此的话，正泰集团或者说是南氏家族将面临第四次具有重要意义的股权之变。当然，也存在另一种可能，花钱买技术——去年7月，正泰就已经完成在国内A股上市的辅导期，以正泰5个亿的盘子，如此高的回报率，如果市况牛气冲天，极有可能圈钱几十亿，如果加上正泰自己趴在银行里的钱，投下重金自然可以买回急需的技术——但国际巨头肯不肯呢？
三次股权之变
与温州遍地大大小小的老板相比，南存辉可算得上是一个“另类”——在温州，老板往往就是惟一的股东，几乎没有人愿意接受股份制的形式，更不愿外人拥有自己公司的股份——比如温州大名鼎鼎的神力集团，其产业横跨机械、地产、环保及高新技术等五大领域，董事长郑胜涛荣膺国家级十几项荣誉，而公司仍是其个人的——自成立正泰之日起，南存辉便矢志不渝地推行股份制，南存辉股权不断稀释的过程——从100%到目前的28%——实际就是南存辉整合社会资源实现快速发展的过程。
1984年，南存辉与现在的德力西董事局主席胡成中——两个小学同学，当时的一个修鞋匠、一个裁缝两人各拿出1.5万元合伙创办了求精开关厂，此后的6年可看作两个人各自事业的预演。两个人这一阶段最大的收获，一是积累了各自的第一桶金——创业6年赢利200万元，而更主要的恐怕还是每个人都明白了今后应当怎样做——南存辉成为了柳市低压电器之王，而胡成中却成了柳市多元化发展最成功的企业家——这也许才是最为关键的。前4年，从表面看，南存辉和胡成中的“求精开关厂”与镇上的其他工厂或家庭作坊并没有多么大的区别，但有几个细微处却预示着将来的质变。
据说，创业初期，南存辉曾招其弟南存飞到厂里做工，干了月余，南存飞嫌每月30元的工资太低，辞工与吴炳池合伙开商店去了。
当镇上生产所谓仿制品的企业——也就是没有生产许可证的企业——沉溺于与政府打“游击战”时，南存辉已从上海请来专家指导生产；同时在经营上开始了无利息的“社会负债”式运转模式——占压供应商货款2-3个月，占压的款项占到总资产的30%-35%——这一模式一直延续至今，包括91年南存辉与胡成中分家，每人所分100万的资产中，并不全是真金白银的现金和自有资产，其中还包括一部分供应商的货款。
南存辉股权第一次被稀释是在90年，处在发展十字路口的南存辉与美商黄李益合资，“正泰”这一名称由此问世。此后，南存辉把南存飞、朱信敏、吴炳池及林黎明四人揽入正泰成为股东。
此次合资及引入股东，对南存辉及正泰而言，战略意义已远大于融资的含义。黄李益是南存辉妻子的哥哥，南存飞是亲弟弟，朱信敏是其姐的儿子，吴炳池是妹夫，只林黎明稍远，但仍然沾亲带故。南存辉靠股权安排，完成了正泰大厦至为关键的基础构建。一个典型的家族企业出现在柳市镇。
从股权安排上看，黄李益25万美元的资金与其说是投资倒更像是借款，因为在完成股权安排、构筑正泰核心决策层后，南存辉的股权占60%，其余四人分享剩余的40%，黄李益并不享有股份。
在柳市流传这样一个说法：正泰是由“正”组成的——暗指二南、朱、吴和林这五个人组成的决策层——南存辉便是“正”的当头一横，如果没有了这一横，南存飞、朱、吴、林就会变成“止”。
此后，正泰开始了快速扩张时期。从1991年到93年，南存辉以股权为利器将30多家外姓企业纳入正泰麾下，而挂正泰品牌的产品则以千数计。至1994年2月正泰集团组建时，成员企业已达38家，股东近40名。此时，正泰净资产5000万元，南存辉个人股份在集团中的比例下降到40%。这是南存辉股权的第二次稀释。
南存辉以低压电器开关这种技术含量极低的产品起家，苦苦劳作6年不过挣得百万身家，而此后短短四年，南存辉大施股权魔法，借相互持股或以正泰控股的形式形成正泰企业部落，快速向上下游高技术含量产品延伸，而南存辉身价已超过2000万。其间当然有创业期与积累期之区别，但根本却在于南氏极善于利用各种形式的民间资源为己所用。温州之所以能成为中国经济的一个区域发动机，就在于许多聪明的温州人高度的经营创新意识——善于将资源“模块化”，包括资本的“模块化”——能迅速达到“即插即用”的状态——实际在温州，单纯以资金的形式寻求增值的情景并不多见，更多的是温州人将处于“生产资料”状态的资源“模块化”，然后通过将各类“模块”拼接，达到出奇制胜获利无算的目的，也就是所谓善于“卡位”。这其中的原因不言自明：一是民间资金充裕，资金流不停地寻找出口；而在多年极度白热化的竞争之后，通过资金——产业简单的循环形式已很难再找到增值途径。所以当正泰品牌优势显现时，马上有许多企业靠拢过来，或持股或挂靠或借用品牌以求最大获利。而这与南存辉有意识地利用自己的优势迅速壮大正泰实力可谓不谋而合。
但连续数年的非常规扩张，正泰也出现了罕有的混乱局面：同类产品可能有数家正泰的子公司同时生产且在市场展开竞争；获准冠正泰品牌和未获准冠名的产品从同一个厂家流入市场，直接冲击正泰产品；正泰参股企业在发展战略上与南存辉发生冲突；如此等等，令南存辉等人倍感头疼。
此时，集团构架重组势在必行。而惟一可取的方案就是以股权释“兵权”，将重叠的机构撤消、将不符合集团发展战略的分公司领导统统撤换下来、将与集团发展战略冲突的企业剥离。98年，南存辉股权第三次大幅度稀释。
重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司。其中正泰集团一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。此次改组，南存辉兄弟股份降至28%，朱信敏、吴炳池和林黎明分别持有10%-7%不等的股份份额。
内在矛盾凸显
正泰之所以能在柳市三千家企业中脱颖而出，是因为南存辉把握住了至关重要的两点：一是企业战略明确；再是激励机制到位。
与柳市大多数企业相比，正泰的企业战略可谓环环相扣。1990年，同在柳市的新华公司与正泰同时拿到生产许可证，而这家企业实力应该说不在正泰之下而资格更超过之，但是，不到10年该企业已沦落到三流企业之列。其原因就是因为企业战略不明确导致竞争中被迫出局。91年以后正泰开始发力要组建企业集团时，这家企业实际也面临同样机遇，但老板发话：我们不着急，先看看再说。94年，正泰整合全国销售网，新华公司上下顿遇销售不畅，本该立即警醒与正泰抢夺终端——但该老板又按兵不动，使正泰在强劲对手缺席的情况下如入无人之境，一战告成。此后，该企业竟又仓促投产民用品——用来辅助治疗颈椎病的“乾坤枕”——主业不清更令经销商阵营大乱，如此接二连三的战略失误，该企业至今仍原地踏步。正泰起家时，柳市稍有规模的企业已逾千家；90年，与正泰同获生产许可证的也有28家；10年以后，柳市人津津乐道的已是正泰与德力西的斗法；如今，柳市之外的人提起柳市，张口道来的不外正泰、德力西、天正几家，许多名震一时的企业已消失在视线之外。
而激励机制则让正泰变数丛生。如果说南存辉第一次股权之变，目的是构建正泰核心基础的话，第二次股权之变则在于从外部将正泰做大，第三次则兼做强与构建控股公司结构而有之，但第三次显然只是进行了一半的工程，控股公司的结构只是对第二次股权之变的继续，也就是说，只铺垫了做强的基础，却还远远没有达到做强的目的。
如果沿着这一轨迹前行，有关股权的内在冲突就将无法避免，因为南存辉股权无论怎样稀释，他肯定有一个底线，这个底线就是，其第一大股东地位不能动摇，南氏家族对正泰集团的控制不能动摇。
应该说南存辉整合外部资源时，有资产可以明确各自的股份，有市场及产品线的需求可以商定资产的溢价程度，对如何制度化分配股权的要求并不强烈，但当股权分配向内转移时，分配的制度化和规范化，也就是如何公平地获取股权成为集团内关注的焦点，其复杂程度在于：既有存量，又有增量；比如2000年时，正泰净资产12亿，到了2001年，正泰集团总资产21亿元，净资产已增加到15亿元。同时在股权的授予上也存在多重性：既有贡献的测算，又有职位重要性的考虑。比如，正泰财务部门，关键岗位是按重要性一次性给予数万元的股份；而销售部门则按照业绩准许相应比例的配股权；而研发部门则根据成果可以奖励一定数量的股权。这些不同的形式极有可能为潜在的营私舞弊提供可能性。
现在对南存辉而言，至关重要的问题就是：如何将股权分配规范化和制度化？现实允许不允许他这样做？困难之处在于，一个没有股权分配规范化和制度化的企业，家族企业的影子就很难从公众面前抹去，但是，如果真正规范化和制度化，南氏家族在正泰的股权和统治权就有可能受到致命性的冲击，这是一个两难的命题。