企业生命周期论
哲学家说“世界万物都是有规律的，这种规律是内在的，固有的，客观的”；佛学家又说“世间万象皆有定数”。
企业和其他事物一样，也逃离不了这个怪圈，就像古人说“分久必合、合久必分”一样，任何事物都在历史舞台上戏剧般的搭建着自己的舞台。企业的生存和发展，由小到大，由专业到多元都是有可共遵循的规律，以下就是企业强弱发展的几个规律，发现和有效地利用这些规律，无论对生存、发展，还是缩减或扩张等企业运营都大有好处。
一、胜者为王败者寇，高关联则强，低关联则弱
强大的企业一定战胜弱小的企业，这是历史教给我们的真理。但怎样使企业强大，则观点不一，众说纷纭，但至少是投入资源多的企业一定在各方面会超过投入少的企业。身体强壮的大汉一定能打败体力单薄的对手，在技能相近的情况下，两个大汉总能打败一个大汉，这是一个极普通的真理。
影响企业的强弱有两个因素，一个是企业内外各种协同、整合的资源数量，另一个是这些资源质量的高低。就是说实力的大小由企业内所含必需资源要素的数量和这些资源要素协同性的高低以及这些要素质量的好坏决定的，因此要求我们一定要集中企业的有限资源，投入到高关联的、有利于核心竞争力的培养和利用的资源协同、整合上。
好的企业应具有高的关联性，理想状态表现为企业内部每个人、每个部门、职能都不是多余的，同时业务上又不是干涉的，并且每一次追加投资，都要围绕核心竞争力的培养和利用进行高关联性的投入，这样才能有数倍的产出回报。企业好比一部机器，没有一个零件是多余的，也没有一个零件是或缺的，且任何两个零件间都不能干涉，每个零件都为整个机器服务。一部机器拆成两半，就不是两个半机器，而是两堆废铁。
二、弱肉强食，优胜劣汰
如果在经济繁荣时期，企业核心竞争力的培养及其相关的内部资源整合已完善，完成企业先作强的准备工作后，下一步就要做大。此时企业总会采取主动行动，选择进攻的时间、地点和进攻方向。可以从容地进行作战准备，可以集中作战力量，强占市场，购并其他企业，四面投资，增设经营部门和组织机构，以达到扩大市场占有率、侵蚀对手市场份额，收购竞争对手，扩张企业净资产的目的；反之在经济衰退时期，企业在供过于求的市场中经营，且核心竞争力不突出，竞争激烈，替代产品层出不穷，核心产品已进入衰退期，再加上企业文化沉闷、管理不善等原因，整个企业都处于一种萎靡状态，此时易采用回收战线，剥离低利润部门，盘活存量资产，精简和集权组织结构，重新培养下一个核心竞争力，走专一化、差异化道路。
当企业处于劣势时，能够调整战略，修心养性，进行战略性调整，当企业兵马强壮时，要一刀冲天，霸道市场，迅速占领市场份额，给自己抢占先机的机会。
一般在经济繁荣时期，比较适宜产品经营，不太适宜资本运作；反之，在经济萧条时，则比较适宜资本运作，不太适宜产品经营。
三、作势强，吃子弱
企业发展如同下围棋，先作势，后吃子，作势比吃子更重要。
优势主要有两个方面，一个是企业内部整合的势，一个是企业外部资源的优势。
企业内部的势主要有员工士气，它由完善的管理制度、合理的激励机制、激人奋进的企业文化，以及领先的技术、强势品牌、充裕的资金、对蒸蒸日上的企业未来美好的憧憬等；
企业外部的势主要指控制和利用全部或部分外部资源的气势、影响和能力。如行业规则、标准，各种倾斜的政策；行业许可、经营许可、生产许可；行业地位、品牌地位、竞争地位；企业间的联盟、控制上下游企业的能力；与政府、金融部门、媒体、股东、消费者的关系；控制和利用外部环境大趋势、应对突发事件等。
这些“势”对企业的发展起着非常重要的作用，他带来的价值不是一两块的市场、三五个产品，往往是整个行业的利益、整个区域的利益。它与《孙子兵法》中的“不战而屈人之兵”、“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城”是同出一辙的。
所以真正的大老板是做环境的，特大老板是做政治的，只有小老板才是做生意的。
四、击强则弱，击弱则强
春秋大谋略家管仲说过：“攻坚则韧，乘瑕则神”，孙子也说过：“兵之形避实而击虚”指的就是这个道理。所以当你攻击对手的弱处，你就是强大的，反之当你攻击对手坚固的部位，则你就是弱小的。聪明的企业决策者，运用这一规律，就可以取得制敌的主动权，大敌当前决不贸然出手，而在机动中，收集信息，寻找对手的脆弱部位、时间、环境，然后集中力量，一举击中其要害。当你培养的竞争力与强大的对手一样时，当你开发的产品与行业领导者雷同时，当你技术、品牌不如对手时，当你人员素质不如行业水平时，你成功的可能性就很低。但你如果发现强大对手弱处时，针对该弱处采用差异化、专一化、空隙化等策略时，很有可能反败为胜。正如技艺高超的庖丁解牛时，决不用刀乱砍，而是瞧准关节之处下刀，这样做不必费很大力气就可以把牛支解了。
企业做大强要先做强，做强是关键，做大是根本，在做强做大的基础上，企业才能在自己的生命逻辑道路上稳步走好。