中国式管理：需要回归本位
一、梦幻时代：行将终结
近几年管理何其风光。方方面面的管理――文化、战略、流程、营销、人力资源，管理的方方面面――理念、方法、工具、程序，一时间里精彩纷呈、变幻多端。管理理论日新月异，管理概念推陈出新，管理书籍席卷天下，管理大师粉墨登场，管理榜样层出不穷，管理活动如火如荼。
不止如此，管理几近时尚。理论一定要最新鲜、最时髦，核心竞争力、执行力；概念一定要中英文双语对照，流程再造-BPR、平衡记分卡-BSC；书籍一定要畅销热卖，《谁动了我的奶酪》、《没有任何借口》；大师一定要国际级泰斗，迈克尔-波特、菲利浦-科特勒；榜样一定要世界500强的首脑，IBM的郭士纳、三星的李健熙；活动一定要高规格、高档次，高价取费的MBA、高人云集的管理论坛。
其间，集概念、书籍、榜样之大成者，当属GE的前任CEO杰克-韦尔奇。正是韦尔奇的《自传》和“管理秀”，成为中国管理时尚登峰造极的象征。物极必反，也正是这场韦尔奇的“管理秀”，将自己请下神坛，并预示中国管理梦幻时代行将终结。
二、中国企业：管理生态
管理的梦幻源于中国企业家做大做强的雄心壮志，源于中国企业“赶英超美”的宏伟目标。领先国家的管理理论自然而然被视为圭臬，领先企业的成功者理所当然被当作英雄。全球化、信息化带来物理空间的浓缩，对跨国企业的近距离观察和碰撞，使得中国企业既有强烈的竞争压力，又有强大的学习动力；伴随中国经济快速发展，处于成长期的中国企业获得了高速增长，而且中国市场仍蕴含巨大的潜力，使得中国企业容易滋生迅速实现500强梦想的过度自信。仅仅是一个中国市场，就存在着成就世界级企业的种种机会。
问题显然不在于有没有机会，而在于如何去把握和拥有机会。两种路径：一种是捷径，通过“权力寻租”抓住垄断性资源，实现暴发式发展，这类企业大可不必重视管理。另一种是正路，面对日趋成熟的市场和日益激烈的竞争，企业如何生存和发展？对于有使命有抱负的企业，如何可持续发展？如何成就一番事业？在企业家既定、企业初始条件给定的情形下，管理必然成为最大的影响因素；而中国市场化时间短促造成的企业管理差距，更强化了管理的重要性和急迫性。企业界短时间高密度的管理需求，引发出理论、教育、出版等各界有意 识的集中供给，这不可避免会产生一串串“泡沫”。
泡沫中既有需求方对管理回报的过度预期，也有供给方对管理本身的虚张声势。而只要是泡沫，在产生的同时就伴随着破碎。彼得？德鲁克的理论能带来思想的启发，但不能直接解决现实的问题；缺乏发自内心的理念和追求，即使饱读《追求卓越》、《基业长青》这些大作，也不过是多了些消遣时的谈资；把GE和韦尔奇当成学习榜样，却发现要么误读了战略的多元化，要么误解了人才的考核术；MBA毕业生和企业双方，都认识到管理才干学不出来，而靠实践的积累和感悟；国际名企的先进经验和CEO的精彩言论，只是一种目标状态和观察视角，但人家是人家，自己是自己。
撇掉虚浮的泡沫成分，还是沉淀了不少实实在在的东西：管理思想和意识的启蒙，管理理论和知识的普及，管理概念和沟通的平台，管理制度和流程的框架，管理专业化和人才职业化的建设？？？？？？相对于中国的管理基础而言，这些东西的价值值得肯定乃至高估。但形式的意义更大一些，实质性的进展远远不够。在市场环境仍待完善、市场化程度仍待提高的背景下，中国企业要生存还要长大、要活着还要发展，更要直面经济的全球化和跨国企业的竞争，因而建设和提升管理的任务十分紧要。
如何来定位管理和制定管理方略呢？标杆借鉴、拿来主义乃至削足适履，也许不失为一种权宜之计。为此，中国企业进行了大量的实践活动：树立一个或多个国际样板，不断地对照差距加以改进和完善；与跨国企业合作，借此学习其先进管理；聘请具有跨国企业经验的职业经理人，引进优秀管理乃至带来管理变革；聘请国际咨询公司实施管理再造，甚至复制管理模式；并购整合跨国企业，不仅拿来资产，也拿来管理。而基于中国传统文化形成独具特色的管理模式，这是中国企业界始终探求的方向，也注定是一条漫漫的路程。
三、中国管理：回归本位
当万科、联想等企业庆祝20周年生日的时候，当这些优秀的中国企业不断自我反思的时候，我们清晰地看到了中国管理实现突破的希望。但差距依然是巨大的，我们还需要付出坚韧的努力和时间的代价。当管理喧嚣归于沉寂，当管理运动趋于理性时，中国的企业和企业家们正回到管理的根本命题、一般规律和基本立场。
1. 管理的根本命题：人为本或以人为本
人是管理的原因、内核和目的，没有人就没有管理。心中无人的宏大理念、胸中无人的完美战略、目中无人的科学制度，阉割了管理的本性，成了自娱自乐的管理游戏或自欺欺人的管理把式。
以人为本，几乎是所有中国企业的习惯用语。我们暂不讨论“以人为本”和“人为本”的区别，关键的问题是：人是谁？哪些人？股东、员工、客户、合作伙伴、社会等等企业的利益相关者，归根到底都是人。对于中国企业特别处于这个时期的中国企业，管理的焦点是什么人？各类人有无优先顺序？
面向未来发展，顺应国际化全球化趋势，结合中国企业的历史和现实特点，我们主张：国有企业应旗帜鲜明地把股东放在人之首，而市场化企业则应大张旗鼓把客户放在人之首！只有以股东为本，关注股东回报，而不是一味的以员工为本，才能促进国企真正转化为市场化的企业。市场化的企业以客户为本，以满足客户需求为目标，才真的抓住了企业的命脉；没有客户就没有企业，客户尤其忠诚客户是企业生存和发展的价值源泉。
勿庸置疑，员工是至关重要的。但站在管理的角度，员工唯有为客户创造价值，才能为股东带来收益，才能获得普遍的尊重、信任和价值认同；也只有通过与客户互动而创造价值，才能提高员工职业化程度，帮助员工实现职业发展。社会大众也越来越引起企业的重视，概念意义上的企业社会责任和企业公民，正在变成各种各样的事实。
2. 管理的一般规律：源自对管理本体的认识
管理看似一个虚拟的社会科学概念，实质上是组织中的一种客观存在，表现为管理文化、管理架构、管理者和管理制度。彼得-德鲁克的研究更深入了一步，他认为管理是组织不可缺少的器官。
作为客观存在之物，管理肯定要遵循物质的一般规律。比如，管理既有普遍性也有特殊性，因而中国企业既要学习西方的先进管理，更要一切从实际出发，寻求适合自身特点的管理。再比如，管理具有生命周期，再优秀的管理思想和方法，都会从产生到成长、从成熟到消亡，因而中国企业对管理大师的言论别太认真，对韦尔奇们的经验别太当真，对EVA、平衡记分卡这些工具更别较真。
作为组织的器官，管理也要遵循一定的规律。健康的组织是开放、和谐、动态的生态系统，管理不是限制组织的边界、控制组织的冲突，而是包容组织的多样性、平衡组织的多元化，从而促进组织可持续发展；管理也不是强加给组织的外力、硬塞进组织的他物，而是组织内生的有机部分，而且有一个诞生、生长和壮大的进程。
对中国企业来说，一是要改变先经营后管理、先生存后管理的观念，自始至终把管理放在心上、落到实处；二是改变重外因轻内因的管理取向，学标杆、上ERP、做咨询、引职业经理人，不能从根本上提升管理，更不能替代内部管理要素的投入和管理队伍的建设；三是改变管理一蹴而就、一抓就灵的急躁心理，唯有从自身做起，从一点一滴做起，扎扎实实打好基础，坚持不懈地进行实践、思考、沉淀和突破。
3. 管理的基本立场：服务于企业经营与发展
管理的价值在于降低组织的交易成本，提升组织的运作效率。管理自有其价值，同时管理也要付出代价。作为服务于企业经营的经济手段，必须衡量管理的投入产出比。当然，管理的产出存在滞后效应，需要有一定的前瞻意识。
我们不要想当然地认为，管理与经营业绩一定是正向相关的关系。为管理而管理的行为，不仅浪费企业的资源，带来经营的损失，甚至有碍企业的发展。ISO质量体系认证，若只是为了买个证书，而没有真正触及企业的流程优化，那还不如不认证；因为这既掩盖了企业的管理问题，也为今后推进管理带来了困难。仍处于创业期的企业，却过分强调管理、过度强化管理，这根本无助于企业有效经营，反而会降低企业的响应速度和运作效率。
我们应从企业实际出发，根据企业发展目标和经营策略，踏踏实实地开展基础管理工作，再反过来支撑企业的经营和发展。举个例子，刚刚改制的国有企业，产权相对清晰了，但企业还不像企业，岗位还因人而设，工资还按行政级别来定。对于这类企业，管理工作并不复杂和高深，就是树立新的价值导向，做好企业价值分析、岗位设置、岗位价值评估、薪资体系设计等管理工作，逐步建立起更市场化的人才激励机制，从而支持企业不断达成经营目标。
四、现实呼唤：做实管理
最近有很多好的迹象，表明中国企业走在健康的管理之路上。除了继续关注务虚的理念和战略，企业更重视“执行”；原本被国外畅销作品覆盖的出版市场上，诸如《细节决定成败》的本土书籍开始有了一席之地；管理开始落地生根，通过解决问题结出有用的果实。
万科前20年，业务上完成了从多元化到专业化的调整，管理也从粗放式向职业化转型。未来十年，万科将战略定位于精细化，管理也将在职业化的基础上，更加专业化，更加精细化。万科致力于成为最受客户、股东、求职者欢迎和最受社会尊重的企业，致力于实现与一切利益相关主体之间的和谐、双赢与均好。
最近部分知名媒体和企业发出“感恩中国，温暖社会”的倡议书，鼓吹“尊重创造价值”，呼吁“真心为用户、股民创造价值，净化市场环境。”尊重客户、尊重股民、关怀社会，即使仅仅是一种呼吁，这里面所包含的意义也不同寻常。
时值年终，引人瞩目的是颇具豪气的财富人物、经济人物评选，我们则高声呼唤质量管理、审计管理、人力资源管理等精细管理奖项。日本企业借助管理实现了历史性跨越，中国企业也能做到，而且会做得更好。这一天必将来到，但我们需要志向高远而又脚踏实地，需要激情投入而又坚定不移。借用国美董事长黄光裕的话：制定较高目标，敢想、敢做，坚持。