中国职业经理人进入动荡期
之前，跨国公司在中国不断调整领导班子，以求尽快适应这个世界最大市场的特点，但这种人员的调整，在近年中国市场风起云涌、群雄逐鹿之下，能让外国老板满意的中国业务负责人，世所罕见。
类似于微软、IBM、索尼，甚至是LG等世界500强级别的跨国企业大都有着自己的潜规则。他们聘请高级管理人士的默认条件是，虽然可能存在这样那样主观客观的困难，但公司花这个钱，就是请你来解决问题。如果问题解决不了，那就只好先“解决”你。
以微软为例，尽管先后有了炒得沸沸扬扬的杜家滨、吴士宏、高群耀和唐骏等的变更，他们在微软的得与失却充分说明，微软的调整效果并不明显。我们不必去考虑里面是否有政府对市场的干预、公司业务自身的调整、管理策略与文化层面的冲突等。但是，绝对不止微软一家跨国公司有这种习惯。因为总部还是觉得，市场开拓不力，总是要归咎于领导人的执行力不够。
仍以微软为例，其全球统一定价策略是制约微软在中国发展的命门。即使微软在软件市场中它的影响力再大，也决定了它无法适应中国消费市场的特点。天才人物般的唐骏的豪情万丈在不到2年之后即沦落为黯然神伤，就充分且再次印证了这一点。
不过，既要了解本公司的情况，还要了解中国市场的特点，已成为跨国公司选择中国区负责人的必要条件。但是，在勉为其难的情况下，各大跨国公司依旧努力寻觅新人，甚至如向来追求稳健的日本和韩国企业索尼、爱普生、LG电子等都先后更换董事长。这无疑带有明显的，以市场为导向的动机。索尼小寺圭的升迁就是印证之一。
唐骏的风头实在太足了，以至于小寺圭在同一时期履新索尼（中国）公司董事长一职显得波澜不惊。
就在微软证实唐骏“退休”的前一天，小寺圭入主索尼（中国）公司，出任董事长一职。擅长营销的小寺圭早于2003年7月就来到中国，常驻上海。
小寺圭在索尼公司的履历从侧面证明了索尼要在中国加强营销的意愿：1976年加入索尼后，1986~1996年间，历任索尼中东、非洲、亚洲等海外营销负责人，此后至来华期间，他历任索尼海外营业中心高级总经理、索尼国际/欧洲有限公司家用产品欧洲业务集团总裁、日本营销公司总裁等职，多年来全面掌管索尼在日本、欧洲、亚洲等业务区域的市场拓展及营销工作，拥有极为丰富的国际市场拓展及营销经验。
索尼方面称，在统一管理整个东亚区域消费电子市场营销业务的基础上，小寺圭将重点拓展中国市场的业务。在索尼近年业绩滑坡连连的情形下，中国市场更是许胜不许败的惟一战略要地。为此，把多年市场历练的小寺圭推向中国市场的前台，除了将其全球市场运营经验带到中国，更是为索尼在中国业务的迅猛发展注入新的活力。
事实上，在中国市场行事一向谨慎的索尼为此次换帅事件足足花了半年多时间，足见索尼蓄谋已久。而LG电子（中国）公司的孙晋邦，不仅是“LG通”，更在LG内部被视为“中国通”。
理顺架构精兵简政
从进入中国大陆那天起，跨国公司就开始不断摸索适合自己的中国发展模式。有的比较顺利如摩托罗拉、IBM，而有的则是路漫漫、举步维艰，典型如微软。在这个本土化过程中，跨国公司逐渐从人员本地化等表面形式过渡到市场、运作文化的本土化，最后抽象为与本地企业共同成长。也就是IBM常提的社会贡献、微软强调的实现对中国的承诺。
在跨国公司唐装化的过程中，最困难的实际上并不是对中国环境的适应，而是找到与本土企业实现双赢的发展模式，只有这样做才能更为长远。有些跨国公司比较幸运，如摩托罗拉。但同为美国企业的微软在中国本土化的路上却一直“得其门而不入”。一方面是潜力巨大的市场，一方面是可怜的业绩。这种不成比例的关系长期折磨着微软（中国）历任总裁（总经理）。价格因素也罢、组织架构不合理也罢，这些都是次要。
不单微软（中国），其他跨国公司的每位离职总裁似乎都没有认真考虑其中的原因。找不到和本土企业共同发展的路，其它一切都是白搭，业绩不可能只凭搞搞政府关系就能摆平。在竞技场上，大家只有永远的利益，没有永远的朋友。
当然，微软（中国）第一把手的屡次落马，恐怕很难仅仅是由运气不好、风水欠佳来解释。企业制度架构已经成为众多跨国公司在中国要振兴业务的一个瓶颈。
然而，所谓令跨国企业困扰的中华区和中国区的矛盾根本就不是一个矛盾。人的矛盾都是表面的，原因是组织架构的问题，而组织架构实际上是没有合理不合理的，有的只是适合不适合。在进入中国市场初期，跨国公司各个业务部门各自为政进入了一个区域市场，发展到某种程度为了整合资源，形成一个平台设立大中华区。开始还好，中国区业绩比例不大，与中华区不是一个量级，大家相安无事。随着大陆市场的发展，大陆成为中华区的主要市场。于是乎问题来了，如果业绩增长而权利没涨，而且中国区涨的还和中华区差不多了，不调整组织架构怎么会不矛盾呢。
众所周知，微软（中国）总裁和大中华区负责人之间的纠缠，已经是公开的秘密，也是唐骏事先张扬的下课的重要原因之一。而其前任高群耀的离开，更是与此有莫大干系。
事实上，由于历史的原因，规模越大的跨国公司，他们面对的中国市场，由内地、香港、台湾三个地区市场构成。如何在这样的市场条件下对企业的资源进行有效的配置，成其为以利润为中心的企业的最重要的问题，而对市场机构的合理设置就成为了一个需要高度管理艺术和智慧的事情。
业界研究人士指出，作为跨国公司，当初在两岸三地设立分公司，资源调配和协同效应方面，比起单一地区投资的企业来说，当然便利得多。这是好处。但是随着企业发展业务竞争环境激烈，三地之间架床叠屋，规模不经济的弊端逐步显现出来。特别是以往被低估的内地市场的迅速崛起，也使得很多跨国公司的体制面临重大挑战，及时调整，可谓不容有误。
在过去一年左右的时间里，关于跨国公司在华机构调整的消息始终不绝于耳，受关注程度最高的现象就是原来同时存在的中国区被大中华区收编，因为这类机构变动往往伴随着剧烈的人事变动，带来的利益重新分配，也是跨国公司这种业务调整之中最厉害的，牵涉面甚广。
两个最为典型案例是微软大中华区和甲骨文大中华区。
微软大中华区的整合不必多言，而2003年9月份先后历任甲骨文中国区董事总经理、华北区董事总经理胡柏林的离职背后，则是甲骨文将旗下业务区块拆分为华北地区、华东华西区以及华南香港地区，从而取消中国区的设置，将业务总归大中华区负责的意图。
此外，另有一些公司更是悄然将其大中华区总部从香港或其他地方迁到内地。这样做的企业比较多，包括UPS、IBM、DHL、麦肯锡等。搬家的理由很简单，他们自己说是对大中华市场各个区块战略地位发生变化的重新认识、和对不同区块市场价值的重新发现，简而言之就是方便以后做生意。
还有一种办法也很直接，一些跨国公司抛开以前的体制，就在内地新建大中华区总部以统辖两岸三地市场。2003年6月，阿迪达斯在上海成立了大中华区总部，统一管理内地、香港和台湾的市场。
以上整合，并不意味着这些公司的业务就能够迅速有起色，有关人士能否坐稳新的位置，值得业界继续关注。
总之，2003年跨国公司的人事调整是跨国公司在中国市场发展的阶段性标志，至少让我们看到了跨国公司对中国市场重视的图谋。而对于具体的人事纷争，我们不敢妄言。
国企再造 任重道远
回首看国企，如果用前述之理由来解释他们的人事变动，就有些风马牛不及了。中国的企业，似乎想法与国际企业不太合拍。
网通北方公司、中信电讯、普天集团以及新冒起的方正科技与盛大等正宗民族企业，则是在近几年中国增长奇迹之下同样快速崛起的新生势力。
马上得天下，不一定马上能治之。何况，管理一家一年赚一千万的公司，和管理赚一亿元公司的学问是大不一样的。由创业型公司转型为成熟型公司，无疑又是一场艰难的蜕变，所以总裁级别的管理人的更换，除了看重业务能力的强弱之外，更多的是为现代企业制度的建立着想。其中最为典型的代表莫过于普天集团和方正科技。
普天的调整，是一种较为激进的方式，它建立在政府干预的基础之上。
我们无意评判这场人事变动中的是是非非。跳出事件本身，可以说这也是中国IT发展模式调整的一个必然表现。领导结构、改革思路都要调整。对中国IT企业来讲，它们要面对的不仅是产业结构调整带来的发展调整，而且还要承担起国有企业管理体制改革的尖刀兵角色，因而其变革的意义也更为巨大。
刚从普天集团总裁任上解甲归田的欧阳忠谋在业界是出名的强人，他强势整合旗下的首信、东信等知名品牌的手段更让业界毁誉参半。欧阳忠谋能够在短时间之内，通过组织旗下这一批都打出了旗号的电讯企业集体参选，结果自然顺利蝉联2001年和2002年全国电子信息百强第一名，打出了“中国普天”这一强势品牌，让这个昔日名不见经传的大型国有企业借助品牌的力量迅速占据了一个制高点。同时，这种强力的惯性，也用在了企业内部，顺理成章地推动普天集团的企业改制进程。
而是次接替他的48岁的邢炜女士，原为国家外经贸部科技司副司长以及中国国际电子商务中心主任，空降普天集团的副总裁一职后，更是以女强人著称。但在接下来的日子里，和大多数希望做得更大更强的企业一样，普天集团还面临着整合以及上市的两大任务。障碍和好戏都在后头。
事实上，欧阳忠谋大刀阔斧地在集团内部推行的强势整合是有着实际需要的。2001年4月，信息产业部公布第15届中国电子信息百强名单时，普天集团虽然高居榜首，对公众却还只是陌生的名字，其旗下的首信、东信和巨龙等更像是一家家独立的通讯企业，彼此之间看不出任何关系，有些甚至是直接碰撞的竞争对手。这种情况正是普天当时的尴尬，这一切也使普天看起来不过是一个将众多企业利润相加算出来的公司。
与未竟全功的欧阳忠谋一样，虽然是女性，但是邢炜就任中国普天总裁之后，面临的主要问题仍旧是把这个可能是中国最复杂的企业集团进行有效的资源整合。按照以往普天系统的多次表述，可以归纳成为，中国普天将始终强调集团总部能力，包括“资产运作能力、资金运筹能力、产品开发能力、市场开拓能力、新思路导向能力、高质量服务能力以及强有力的行政管理能力”等7项，而这大概也可以视为普天系整合的主要内容，即资产整合、研发整合、人事整合、渠道整合、品牌整合等。
“邢炜的入主，也许会带来一场新的风暴。”业界人士预测说。
而方正科技的魏新，虽然辞去了总裁，却保留了董事长之职，于方正科技而言，这样的人事变动是温和的，没有伤筋动骨。魏新也解释，自己担当董事长，同时又兼任总裁原本就不太合理，现在辞去总裁职务是方正科技经营管理上轨道以后，应该作出的决定。
从中国企业的结构衍变来看，企业法人治理结构则主要强调资本所有权与经营权的分离，其核心内容包括董事长与总裁（总经理）分设，完善董事会、监事会等。业内人士分析，由于中国的国情，许多大型IT企业的董事长和总裁都由上级组织指派党政干部兼任，在“完善企业法人治理结构”的要求下，更多的国有IT企业将重复上演今天方正科技资本所有权与经营权分离的一幕。值得高兴的是，现在大型国企的新一批管理人，对于资本市场的态度极其积极。只是，在银行也要争着海外上市的大气候之中，普天有的是已经不再那么受基金经理欢迎的通讯概念，何时能够走进华尔街，普天上市这个迷的解开或者无解过程，一定是未来几年通讯行业的关键词。
民企新锐颇具吸引力
相比国企整合的巨大难度和充满神秘的挑战性而言，唐骏选择了一家和他的职业背景完全相异的民营企业实现“软着陆”。盛大官方公告称：“唐骏的加入一定会把国际跨国公司的管理理念、管理模式带进盛大，更加完善盛大的管理团队，使盛大在公司理念、企业管理、产品研发服务和运营上处在领先地位。”
仅仅是一年多时间，凭借网络游戏极速上位的盛大，创办人陈天桥30出头，比起很多玩家都年纪大不了多少。所以这次他找唐骏挑头，正可谓一举两得。一方面，是盛大向多媒体娱乐转型时，需要唐氏这类具技术背景的经理人外，唐骏在盛大的角色还可能主要与盛大赴纳斯达克上市有关，唐骏在海外跨国企业多年，熟悉游戏规则和对话模式，这样一个新总裁必将极大地改变盛大家族企业的形象，为盛大在纳斯达克的浪漫和冒险之旅增加印象分和信任系数。
唐骏从微软离职的理由是荣誉退休，而与唐骏那样迅速找到下家平稳过渡的还有石萃鸣，这位加盟中信电讯的联通骨干之一，是以年龄原因从联通执行董事的关键位置上退休，并在隔天即宣布加盟新公司。唐骏和石萃鸣虽然一个从跨国公司退休，一个从大型国企退休，但最终都去了民营企业。这显然是一个趋势。对于在跨国公司序列之中暂时找不到感觉的海归经理人才，对于那些在大型国企之中回旋多年的本土实力派管理人，选择在市场日渐开放之中迅速成长起来的民营企业，似乎在时下的民营市场环境之中更加有回旋发展空间。
而具有Novell、惠普、戴尔和安达信等500强企业的高管职业背景的台湾人金明，具有30多年的国内外销售、市场营销及制造管理经验，更因其长年的海外背景而在金蝶未来的国际化进程中具有相当的助推效应。此度被渴望强势走向国际化的徐少春委以重任，突降金蝶公司首度设立的首席战略执行官一职，也再次凸显了海归人士看好中国民营高科技公司的未来发展趋势。因此，从这一点来看，徐少春借力金明，与陈天桥对唐骏的盛情相邀，背后因由如出一辙。
其实，换一个角度思考，这何尝又不失为中国民营企业家正在成熟的写实。