制定企业战略须走出3个误区
战略很朴素很实在，并不是空中楼阁。关于战略的误区，我们必须重新认识。
关于企业战略的定义仁者见仁，我们不妨反过来思考，该如何认识战略？有三个误区必须重新认识。
误区之一：战略可以消除企业风险
假如你只有一艘小船，就只能在小河里捞小鱼、小虾，因为小船无法承受大海的风浪；如果你有大轮船，就可以不畏风浪，去大海中捞大鱼。如果说小河、大海相当于企业的经营环境，风浪相当于经营风险，那么船就相当于企业，船的大小相当于企业抵御风险的能力。风浪总是客观存在的，并不会因为你的战略规划而消失。
战略的制定并不是企图消除企业风险，它的作用在于“当明天真正来临的时候，你和你的企业已作好了准备”。
“贝姆·巴威克定律”认为，更大的风险=更大可能的成果：企业经营中，一份风险一份利润；如果没有风险，随便谁都可以做，利润也就很少了。如果你有不怕大风浪的大轮船，就可以到大海中抓大鱼，大的利润就属于你。
因此，成功的战略规划是为了提高企业承担和抵御更大风险的能力。
误区之二：战略能够量化，并具有操作性
战略是分析和判断，其本身不能量化，但它的目标和计划又必须量化；战略本身没有操作性，但实现战略的管理方法具有操作性。
许继集团曾经提出要做中国电力装备业最优、最强、最大的“龙头”。这是该集团的战略定位，它界定了区域——中国，界定了行业——电力行业的装备业，界定了方向——最优、最强、最大；然而，它不能量化。它后面会有一系列的目标来界定：什么是最优、最强、最大；还有一系列的计划说明：如何才能实现最优、最强、最大。
规划战略的同时，也要定出实现战略的一系列策略和途径，使战略有实现的可能。战略定出来，还需要落实，需要通过战略咨询会、计划预算咨询会、战略平衡积分卡等一系列管理手段，将公司的战略变成业务单元的策略，变成具体的行动计划，变成一系列的财务数据，变成一系列的考核指标……这样就有了可操作性。这些操作性的内容，是一系列的管理方法，是落实战略的手段，而不是战略本身，和具体定的什么战略也没有关系。
误区之三：战略是明天的决策
战略不是告诉我们“明天会发生什么”，“明天应该做什么”；而是告诉我们“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”，“今天必须为不确定的明天做什么”。
举例来说，你在路上开车，一公里之外有一个大坑，由于你有战略规划——提前看到坑，做出了决策——早点刹车，车不到大坑就停住了；另一个人没有看到大坑，一直往前开，一下掉进坑里，他在坑里想：那个家伙真有战略眼光，一公里之前就点刹车了。
战略是前瞻性的，但是需要后验，惟独决策是现在的。只有前瞻性地看到“大坑”，现在才能做出正确的决策，避免车毁人亡。这个结果是后验的。点刹车是一公里之外的事，是现在的决定，不是明天的决策。
每个人今天做的决定，客观上都包含着一定的未来性，都会在将来被验证。差别在于，今天决策时，有没有前瞻性地看到未来的变化趋势，看到未来的机会和威胁——这就是战略的魅力所在。
战略是很实在的东西，并不虚无缥缈，所以不能以“忙”作借口，把它推到明天——因为你今天所做的事情，都几乎会构成未来命运的一部分。
中国很多民营企业在创业时，可能是抓住了政策上的机遇，或利用了特殊的关系，甚至可能是钻了法律法规的空子……不见得是因为实实在在为客户服务发展起来的。如今，以客户为中心的时代已经到来，创业时的投机已无法持续；企业的长期发展，取决于能不能真正为客户创造价值。
那么，从现在开始好好分析客户需求、细分客户群体、提高客户服务、提高产品研发能力、提升管理水平、培养员工队伍……这些工作似乎不能马上就给你带来立竿见影的利润，甚至还可能增加成本，但等别人都掉进“一公里外的深坑”时，你的战略、管理能力和优秀的员工队伍却会使你安然无恙，继续向前发展。
战略很朴素很实在，并不很具有投机性。因此，与其临渊羡鱼，不如退而结网。