民企人力资源管理的四个病症
C公司是有着六年发展历程的企业。六年来，由于行业景气，公司经营策略正确，所以规模不断扩大，销售业绩不断翻番，到2004年已经有六个亿的销售额。按道理，公司蓬勃发展，人丁应该是逐日兴旺才对；但是让C公司老板Z先生头疼的，公司最忙的部门不是车间，也不是销售和供应部门，而是人力资源部。你想想，除了例行的人力资源管理工作，还要整天给在职的员工办离职手续，然后到人才市场去招聘，能不忙吗？
而且C公司的中高层干部异常稳定。也许从某种意义上来说，特别是处于稳定发展阶段的企业，这也许是一件好事。然而对于在一个高速发展的企业，则确实是让人难以理解：当它的营业额只有几百万时，是那么几个人在指挥这个企业；当发展到几个亿时，还是那个领导班子在管理这个企业。而且，Z老板知道企业的领导班子已经不适应了，许多技术性很强的部门的经理用的都不是专业人才。其实并不是企业没招人，而人来了往往留不住。由于部门经理的频繁跳槽，而为了保证每个部门有人领导，一个能力并不强的人，平均每半年换个部门去当经理，成了什么都会、又什么都不会的“万金油”。这样能管理好这个企业吗？是什么造成了这种“千变万变、班子不变”的怪现状呢？
差不多大小小的民营企业家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好带，员工不好管，听话的不能干，能干的则不听话。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。据一项调查表明，每年民营企业对人才的需求占到了总需求量的60%以上，其中因员工跳槽造成的职位空缺占到了40%以上。
总结这种人心溃散的症状，具体表现为四个症状。
招人症状：企业 “等不起”人才
（1）实用第一
许多民营企业在招聘人才时总是有这么一条要求：有3年以上工作经验。他们不屑于在高校内招聘人才，在他们看来，即使再优秀的毕业生，也不能立刻为自己创造价值。既然市场有现成的人才，何必去花力气去“养”这些只有理论知识的毛头小孩？
许多民营企业家认为，商场如战场，企业需要的是实战型人才，最好招进来就能冲锋陷阵。企业哪有空闲去培养人才？中国许多民营企业在人才培养方面表现出“等不起”现象，说白了是企业不愿意“等”，他们总认为，自己花费大量的财力和时间去培养人才，等人才由“理论型”转变成“实用型”，人却跳槽了，怎么办？岂不是“竹篮打水”？
企业的这种担心当然不是空穴来风。然而，市场真有呼之即来、来之即用的人才吗？许多企业是“人到用时方恨少”。并不是中国人多，人才就多。且不说许多专业性强的人才紧缺，就算一般的岗位，找个合适的人都很难。招来的人价格高、可塑性差，更关键的是，他能跳进来，也能随时跳出去。这些特点决定了人才并不好招，招到了并不好用。而企业的自己培养的人才更了解自己的企业，与企业有更多的感情，与企业有更好的“相溶性”。
急功近利的人才观，是一个恶性循环的结果，也是很多民营企业人力资源的致命弱点。企业与员工的无长期合作利益、相互之间的不信任，造成了民营企业鼠目寸光的招人方式。当然，民营企业对这种人才流动的担心是有理由的，所以在改变这种观念的同时，建立一个良好的用人与管人机制是有必要的。
（2）人才是“蜡烛”
如果把人才比做蜡烛，相信许多民营企业家会点头赞成。在他们看来，企业招人来就是给人才一个释放光和热的机会。没有长期的利益共享，也没有对员工个人发展的规划，如何能吸引人才的加盟？企业只有把自身的发展与员工的发展相联系，员工才看得到希望，对企业充满信心，才是猎获人才的最佳途径。
人才是个动态的概念，其知识结构是需要不断更新和补充的，自身层次也不断提高的。人才，尤其是优秀的人才，在选自己“东家”的时候，不但看给多少钱，更看重的是前景，是机会。企业不应把人才当作不断燃烧的蜡烛，而应将其视为一个蓄电池，在不断放电的同时，也应不断地给其充电。国外的许多企业也都把对雇员和工人的培训看作是开发人力资源的主要手段。培训是人才成长的最佳途径之一，是使人才充满活力，使企业获得可持续发展力量的重要手段，也是企业获得人才的最好武器。
因此，我国民营企业应有可持续的培训计划。从企业长远利益出发，实施岗位培训、专业培训，通过授课、外派学习、横向交流等形式，使人才不断获得新知识。只有真正把人才当作是企业最宝贵的资源和事业发展合作伙伴，从心里认识到人才对于企业的价值，为人才考虑得更多、更好、更周全，以心换心，并有切实可行的举措，人才才有可能会尽职尽责，忠诚到底。企业应该时刻警醒自己：人才的忠诚，是企业用“心”换来的；只有用“心”，人才才会安“心”。对民营企业来说，赢得人才忠诚不仅是管理行为的创新，更是经营理念上的创新
对人才的发现和使用离不开培养，所谓“没有培养也就没有人才”正是这个道理。可以讲，中国有不少各类人才，而真正适应中国企业需求的人才不多。因为，各个企业在竞争中所使用的“战斗武器”也不尽相同，企业的机制和环境更是各有差异，企业不给人才提供各种学习和锻炼的机会，却要求人才十八般武艺样样精通，怎么能发现人才？在现代科技发展的今天，即使有某一方面专长的人才，却只有知识的消耗而没有充电的机会，专长优势也会逐渐丧失。
对于一些跨国公司，培训早成为理所当然的事情。“培训是最好的福利”对这些企业和员工绝对不是一个口号。招聘到合适的人仅仅是用人的开始，而根据企业的需要，通过培训使新进来的员工提高专业素质，更好的了解企业文化、行业的实际状况，是提高员工素质的必要步骤。对于员工而言，培训意味着学习机会，乃至晋升机会。培训可谓是网罗人才、留住人才的良药。
可是，民营企业真正有培训机制的有几个？
用人症状：除了亲信，能相信谁？
出于种种客观原因，抑或企业决策者自身的思维局限，民营企业用人异常重视“嫡系部队”。企业里个个部门都有“皇亲国戚”的现象屡见不鲜。“嫡系部队”与 “非嫡系部队”之间少有信任可言，而且都是“嫡系部队”领导“非嫡系部队”，上下级之间便很难建立起真正意义上的信任。
“非嫡系部队”即使再有才能，也难以得到重用。企业“不放心、不放手、不放权、不放胆”的用人方式，使他们难以施展拳脚，成为企业闲置的资源。这样，人才没有发挥的舞台、锻炼的机会，就没有实现价值的可能，也就成为跳槽的动机；对于企业，是所有资源当中最大的浪费。
（1）“嫡系部队”之外无信任
财务是公司的核心部门，肯定要自己绝对信得过的人来担任要职。而采购部门涉及公司资金的最大出口，如果让别人来占据这个职位，可能出现不尽职守的情况，而且最担心的是拿回扣的现象。管人事、管销售的也很重要，最后连后勤也最好有专人把握。
这样，一个庞大的家族式管理或者亲信式管理出现。我们称之为“嫡系部队”。在民营企业里，“嫡系部队”业务不是很熟，但权力最大；能力不是很强，但管事最多；做事不多，但说话的声音最大。
某民营企业采购部经理采购几百元的零配件也要亲自过问，以避免“出错”。然而，上级“事必躬亲”看似对工作认真负责，实质上是对下属不信任甚至是“严加提防”的结果。这样持续下去，不仅下属的能力得不到充分发挥和锻炼，造成其精神不振，领导本人也会因“精力不支”，造成自己办事经常出现差错，甚至其身体也会一天天“垮下去”，从而进一步制约公司的健康快速发展。思想不健康，身体也就不健康，企业也就出现病症。
家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，也做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有 70%是家族式企业。民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低了激励成本。
事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理严重制约了民营企业的人力资源管理，造成真正的有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付这些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？那一种都没好处：委曲求全逃不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业那有发展的余地？
建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐日复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理人来承担。实践证明职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破纯粹的亲信式管理。
（2）英雄难有用武之地
民营企业在使用经营人才问题上的局限性，具体表现在几个“不放”：不放心、不放权、不放手、不放胆。
观察民营企业的人才结构，可以发现一个较有普遍性的现象，民营企业有可能不缺专门技术人才，但往往缺资产管理和运作的人才，更缺乏具有战略眼光，堪当全局重任的综合性管理人才。有人可能觉得是由于现实生活中后者比前者更为稀缺，还因为在使用上一般民营企业对前者既舍得给予优厚的待遇，又比较放得下心，而对于后者，尽管待遇问题尚能解决，然而信任方面却很少有不成问题的，有的甚至发生严重危机。有的民营企业资产所有者表面上对经营人才优礼有加、尊崇无比，暗地里时时刻刻加以提防。有的三天两头明查暗访，甚至公开设立举报箱，安插线人，要求底下的工作人员随时反映经营者的一言一行、一举一动，视经营者如身边的“ 赫鲁晓夫”。即使有些比较开明的民营企业资产所有者，能够比较诚恳地对待经营者，但他们至多只是做到了在人格上给予经营者平等的待遇而在内心深处对于把自己的资产交给经营者打理仍然不能放心，因而也就不可能彻底地实行所有权和经营权两权分离，让经营者真正在职务和责任上到职到位。
二曰不放权。在现代企业制度下，企业经营者是按照授权原则和例行制度来实施管理的，而在一些民营企业，资产所有者对经营者的授权往往是有限授权，不能按照公司制度规定和通行的规则充分放权。有的资产所有者把人事权捏在手里，对重要的人事任命亲自决定，使经营者无法按照行使经营权的要求和实际需要组织经营班子，结果组织涣散，山头林立，政令不通，动辄受制。有的什么权都放，就是不放财务权，事无大小，钱无多少，统统实行“一支笔”签批；在他看来这是私有财产，管住这一支笔天经地义，殊不知财务是企业经营的杠杆，经营者没有财务支配权，就无经营指挥权可言，至多只能替民营企业资产所有者当个出谋划策的谋士罢了。
三曰不放手。“放权不放手，不如不放权”。这对于民营企业的资产所有者来说，可能不大好理解。在他们想来，参与企业经营的重大事项，属于理所当然；插手企业经营中一些事务，属于正常现象。诚然，在决定和运作企业经营的某些重大事项时，经营者绝不至于反对资产所有者参与，但按照现代企业管理的制度，资产所有者主要是参与决策，并且拥有决策权，至于在重大决策具体实施时，如无必要，或者没有经营者的请求，还是让经营者独立运作为好，这不仅是尊重经营者职权的问题，而且也有利于锻炼经营者的实际才干，形成经营者在实际工作中的权威。至于日常事务，既然已有具体分工，资产所有者无论如何不应越俎代庖。否则，不仅会干扰正常的工作秩序，而且也容易影响经营者与底下工作人员的关系，甚至影响经营者与资产所有者的关系。一旦出了问题，也无法分清责任。
四曰不放胆，民营企业大都是“孤胆英雄”，可以说除了资产所有者，几乎无人能够承担重大责任。这是民营企业长期以来决策过度集中于个别资产所有者手中所致。在这种情况下，企业是一言堂，只有资产所有者能够拍板决定重大决策，他人很难干预其决策；倘若出现决策错误，不容易听到不同的声音，这是十分危险的。解决这一问题的关键在于让企业经营者放胆。
管人弊病：“人事管理”还是“人力资源管理”？
许多民营企业家，多有感叹，生意不好做，员工更不好管理。企业里工作效率低下，员工表面勤恳，私下里不卖力。听话的多半没能力，有能力的多半不听话。的确，在管好人这个环节上是任何一个企业的难题。对于民营企业而言，员工会觉得企业是老板的，多做点、认真些都是那么多银子，何必那么辛苦那？表面工夫做足就好了。
人的这种心理是正常的。然而许多的不善管理，加剧了员工的惰性思维，造成了员工的不尽心、不尽力。正确的管理方法加上合理的制度，是提高工作效率的有效途径。
（1）还能老板说了算？
人力资源管理应该是一种战略。作为一个白手起家的民营企业家，不得不承认他有过人之处，创业之初，他知人善用。知道谁能干什么，谁又干不了什么。人力资源的概念好像是多余的。但是企业发展到一定的程度，老板还可以兼任人力资源部经理吗？如果老板一定要充当这个人力资源部经理，他一定不称职。
老板之外无人事任免权甚至没有绩效考核的权利，直接导致了员工“老板之外无领导” 的状况。员工领导和下属之间一团和气，没有管理和约束，如何有高效率的工作？老板面前，部门领导和员工辛勤耕耘，埋头苦干；老板背后，大家嘻嘻哈哈，工作马马乎乎，不求做好，但求做完。即使每个部门都有“亲信”，也改变不了这种现状。
在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置。认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置
实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能象对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家愈来愈以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一支专业化的人力资源管理队伍
（2）不需要制度
知识经济时代使人力资源管理职能已从传统的“管” 转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆，目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统进行培养开发人才的工作，人才严重青黄不接，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作的推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。只有领导者真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，人力资源管理才可能迅速走上正轨。
目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱“民营”企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不利，也给人员的招聘、培训、考评带来很大的困难，使人力资源工作难以开展。
建立现代企业制度，一开始就应从实处着眼，建立科学、理性的制度系统，再逐步根据企业具体环境加以变通和灵活应用，“活化”这一系统，为企业创造价值。它要求逐步推广所有权与经营权分离的经营模式，充分发挥经营者与生产员工的积极性，把企业经营目标转化为全体员工的自觉行动和努力方向，从而增强企业活力，把民企发展从整体上推向一个更新的档次。
留人症状：员工是企业的最大成本
西方人力资源管理专家一直强调：员工是资源而不是成本。从这个意义上来讲，公司最重要的资产不是金钱或其他东西，而是由每一名员工组成的人力资源。企业更多的应该是给予员工积极配合而非纯粹的利用，这是任何企业都不能忽视的，而我们的企业恰恰在这里存在极大的认识误区。过于忽视人性是管理的一大失败。“尊重个人”应是善待人力资源的前提。尊重人才，意味着企业家与员工彼此之间在人格上是同等的；也意味着工作本身不是强迫人必须服从。企业的人力资源管理政策应考虑员工的需求，赢得员工的认可和赞同，并在此基础上选择合适的激励措施保障员工工作的积极性和创造。
（1）哪个更应该受到尊重？
当我们的企业家看见新一个新面孔进入自己的企业工作，他首先想到的是什么？这个人是那个部门的？这个人的能力怎么样？这个人是否符合企业的需求？还是这个人拿多少工资？
在诸多的想法中有两个不一致想法主导着其他的想法：我又多养活了一个人，或者我又多了一个合作者。说得大点，有的企业家可能愿意把员工作为一种成本，而不愿意把员工作为一种资源。
在中国的民营企业家当中，“皇帝思维”成为一种通病。也许是创业路上的种种艰辛，也许是成功后的自信，使许多人有一种恩泽员工的想法。这种思维对吗？从某种意义上说，这些企业值得尊重。因为他们的成功、他们为社会所做的贡献。但企业家的成就感不应该在自己的员工身上找到，成功后的丰富物质报酬和一系列的社会地位已经是对企业家的肯定。而从员工来说，每个人都自食其力，用自己的劳动换取报酬。即使不合格的员工，企业家可以让他另谋高就，但不是这些员工低人一等。
可以说在中国的民营企业之所以留不住人，人才受不到尊重比薪资情况引起的跳槽同样严重。许多老板认为，企业除了自己，其他人都是可有可无，因为他们认为市场上最不缺的就是人才。就是这样一种思维，决定了企业里人才的得不到重视。给员工一点尊重难道比去市场上频繁的招人更难吗？
我们首先讨论一下，人才真的很多吗？不错，在现行情况下，中国人才总体趋于过饱和，许多人都在找工作。然而，具体到某一个专业、或者一个岗位，真正合适的人并不多。就算同样的岗位，不同的人来做，也有不同的效果。一个合适的人走了，招来的人一定更合适吗？
即便合适，或者做得更好，也要时间来适应企业和岗位，更重要的是，你能留得住他吗？由此可见，解决企业人力资源匮乏的根本方法，不在招人，在留住员工。
（2）用钱才能留人？
留人先留心。任何人是有物质需求的人，更是有精神需求的人。
一家企业总是在招人，这说明什么？企业的人员流失率很高，这说明什么？当然就更不用说那种长期只雇用试用员工的企业，这些企业带有一定的欺骗性质，它只愿给员工开试用期的工资，一旦员工试用期满就把他开掉。正直的企业和企业家是不齿于做这种事的。而且企业与员工，哪个更亏？员工吃亏，但企业也没便宜可占。频繁更换员工，且不说企业信誉、机密的丢失，工作效率也非常低下。
人力资源是第一资源， 没有人才就没有企业的兴旺发达。但是，许多民营企业并没有这种认识。在他们看来，只要有钱，什么人才都可以引进来；只要给钱，要他们做什么他们就该做什么。简单说，就是我给你钱你就得给我干好活的思想在作怪。所以许多民营企业即使高薪聘请到了人才也因为不会使用而留不住。人才参加工作，绝不仅仅是为了物质待遇而工作，更多的是为了精神上的尊严和实现自我价值。一个人才选择他为之服务的企业时，考虑的因素很多，薪水只是其中一个方面，而企业是否有潜力、能否发挥其才能等都是很重要的标准。海尔所以积聚了海内外大批人才， 关键在于它有一个令人奋进的企业文化和让所有人才施展才华的舞台。“你有多大能量，就给你一个多大的舞台”，着实让人心动。民营企业尤其要做到感情留人、事业留人，然后才是薪水留人。
（3）员工永远在为企业打工
目前，很多民营企业有着美好的规划前景和企业文化，但往往不为人才所接受、认可，因为很多东西仅仅停留在书面上，真正落实的并不多，而且企业是属于企业家自己的，这就给传统的“父业子承”、“家天下”观念以巨大挑战，破解产权结构的难题成为民营企业发展的关键问题。
民营企业家们要正视人才的需求，采取股份制、期权制等形式予以保障。走出企业个人化、迈向公众化方面取得较大突破，真正实现人才有股份，与企业整体有利益关联。这样，企业就是和人才站在同一条船上，分享着同样的成功喜悦，尽管存在着利益大小的问题，但毕竟使人才真正地参与到企业经营与利益分享中了，不再是“为企业家打工”而是“彼此利益共享”，企业的发展也就是人才利益的发展，从而会很容易为着据有关调查表明，多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人按工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时开着手机，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企事业单位大。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开。
没有共同愿景，谁愿意付出努力？
要解决这一问题，民企老板首先要提高自己的思维境界，认识到企业壮大了就必须以更加博大的胸怀来用人，更要认识到“嫡系部队”之外同样存在能力和道德品质都过硬的人，只要企业给予其公平合理的待遇，他们同样会忠于企业，为企业鞠躬尽瘁，创造价值。其次，民企老板要提高自己的识人能力，招聘到真正能够让自己“放心”的人才，从而也就自然避免了“一朝被蛇咬，十年怕井绳”的心里障碍。值得一提的是，民企老板在招聘人力资源部经理时要慎之又慎，因为一般情况下，“小偷”是做不好“保安队长”的，一旦人力资源部经理选错，其后果可想而知——以后必然会有一批不合适的员工进入公司。