志杰之死
志杰的死是一个例子。
2003年1月2日，中华网对志杰实施“突然死亡”。
志杰员工在未得到任何事先通知的情况下被告知公司停业，志杰公司的大门就此关闭，除了一些善后人员，以前人来人往的繁荣景象已经不再。
IT管理咨询业不景气已经是一个不争的事实，志杰在2003年元旦停业，是不是昭示着2003年的IT管理咨询将进入一个寒冷的冬季？
在动荡的咨询业里，又一个好汉倒下了，甚至没有挣扎一下。
“劣币驱逐良币”
业从市场需求来看国内IT管理咨询服务，经过多年的培育，的确是进入了一个大幅增长的阶段，但是并不代表国内企业已经真正接受IT管理咨询的收费服务。而IT管理咨询服务价格随品牌差异太大，与五大咨询公司相比，国内企业有很大差距，德勤为中石化一个项目收费是1000万元，麦肯锡为中粮的一个营销咨询收费就是600万元，而国内一般的ERP企业，一个项目顶多几十万、上百万。
中国的管理咨询包括ERP实施市场已经陷入一个怪圈：需求旺盛，但是价格大跳水——竞争形势之惨烈，比起当年彩电行业价格战有过之无不及。拿就近的例子来说，以前像汇源饮料食品集团有限公司这样的单子价格应该是在300万元左右，但是现在已经压价压到了100万元左右。但是顾问价格居高不下，因此成本难以下降。
这是一个供过于求的时代。无论是大陆、台湾、美国或是日本，都面临着很大的通货紧缩的压力。我们所处的行业也是这样。我们都知道正常的市场环境下，先会是供给不足，然后利润（或只是前景）使得越来越多人进入，然后供给越来越多，然后价格就降低，然后又会使一批人无法生存而离开，然后供需渐渐平衡。
但为什么我们这个所谓的“带有管理咨询色彩的IT服务行业”没有走向平衡呢？为什么总是今天价格比昨天更低呢？为什么总是今天竞争程度比昨天更惨烈呢？我的想法是：一来是我们仍处在这个供需走向平衡的过程当中，所以日子不会好过；二来，我认为有些事情阻碍了供需走向平衡。
原因之一，是那些不计较利润的巨头或新进入者。无论是服务商、软件商还是硬件商，每个时期都会出现几个忽然又拿到巨额资金或预算，打算用低价在某一市场抢占地位的家伙。目前有能力进入咨询业但由于时机的原因还没有进入该行业的企业不少于5000家，如果可能，咨询业内的竞争者将大大增多，竞争也将更为激烈。
原因之二，就是一大群要死但不死的大中小型同行（或一些其它从事和我们同样工作的人），即便日子苦老亏损，也要坚持挣扎。为什么？也许这和从事IT服务业人的特质有关——富有理想、浪漫、谁不服谁（不愿一起合并、不愿被收购、也不愿关门去打工）以及认定自己会发展出惊天动地的构想。既然要生存，就得无论好客户坏客户，大案子小案子通吃，市场当然就更乱了。
这个市场当然就很难培育出build to last的公司。靠关系拿单子的公司太多（如“金思维”），其实做的只能是一锤子买卖；靠技术或vision生活的公司（如汉德），其实很难和客户沟通；靠实力生存的公司（如accenture），根本无法应对无序的竞争；靠强力销售的公司（如××），最终会被证明纸老虎的本质。所以，国内的咨询业出现了“劣币驱逐良币”的不正常现象。
“五大都免不了”，那么谁在赚钱？谁在大声疾呼？难道都在作“战略投资”？都在“放长线钓大鱼”? 这跟当年的“.com”热潮有差别吗？志杰的翻船是不是昭示着IT服务业一场新的洗牌？
“穿着西装喝稀饭”
2000年4月，中华网斥资1000万美元成为志杰的大股东。当初中华网看中的是IT咨询服务业的高额利润。然而时至今日，连志杰自己的人都承认，这些年来他们一直没有盈利。国内ERP的大环境以及志杰本身的经营似乎都使得中华网看不到盈利的希望，除了关闭别无他途。投资方要求的是回报，既然没有回报，只好采用一刀切的办法把公司清理掉。至于这“一刀”切得是不是艺术，是不是合乎人情，是不是够战略，这“一刀”怎么切，就不好说了。
以前就有朋友和我说过，现在国内的管理咨询公司是“穿着西装喝稀饭”，因为我一直在外资公司做，当时我并没有明白，现在才知道他说的是什么意思。就看国内所谓最大的咨询公司北大××，有１90多人，一年项目就1000多万人民币的样子，人均工资8万是肯定要的，还有差旅费用和保险等各项杂费。而且１000多万人民币项目一年是肯定完成不了的，所以大家就应该知道他的经济状况了。
行业内部有人计算出这样的数字，即一个咨询顾问每个月必须为公司收入3000美元方可让管理咨询公司收入与支出打平。其中顾问工资、差旅费用和保险等各项杂费各占1/3。但是现在的价格战让这样的收入标准基本成为“空想”——再加上国内市场的种种客观现实，例如实施周期长，风险大，顾客付款拖延等等，管理咨询公司变成了软件厂商和客户之间的“夹心饼干”，苦不堪言。
“这种状况不但是悬在志杰头顶的一把剑，汉普、汉得和其他咨询公司，甚至包括五大都免不了。” 志杰一位员工这样说，“不同的是汉普、汉得找到的是战略性的合作伙伴，五大可以‘堤内损失堤外补’，而志杰比较倒霉而已。”
中华网人力资源总裁林国泰认为中华网关闭志杰有两个方面的原因：其一是志杰一直以来都没有盈利，同时公司也看不到其有盈利前景。其二，中华网是上市公司，要为股东负责。这就必须改变公司的利润来源，所以要集中（资金）发展毛利率高的业务，从而有利于新闻发布。当然对志杰这样一直没有盈利的公司，中华网肯定是不会再投钱了。
正如林国泰在采访中谈论到国内的管理咨询公司普遍面临的难题时指出的，这些公司需要降低成本、提高公司的毛利率才是解决之道。
五大致命伤
从大环境看，国内做IT管理咨询服务的公司经营不善几乎是一个普遍存在的问题，但是志杰的“意外死亡”却有自身的原因：
1．战略定位失误
志杰软件有限公司是由中华网直接投资单独开发产品的公司，这本是志杰颇为得意的战略，即由单纯的软件实施商转向销售自己的产品。从铂金公司的态度来看，他们显然也是看好这个产品，不愿放弃这个产品的。志杰在营收状况并不好的情况之下，把资金投入到CRM软件开发当中，CRM在国内的销路到底怎么样，一直是个未知数，CRM本身在国内还不是很成熟，市场短时间内很难成长起来，所以这给志杰带来了现金流压力。
每个公司在刚成立的时候，实力都是有限的。如果以有限的实力来进入一个已经有相当多的公司涉足的领域或者是一个还不成熟的市场，所遇到的难度将会非常大，虽然进入并不代表失败。但如果选择进入一个竞争者相对较弱较小的领域，也就是通过进一步的市场细分来选定一个比较符合自己实力但又有远大发展空间的目标市场，对于公司的发展将会非常有用。象PNDA管理咨询公司对于中国移动的市场定位就是个很好的例子。
2．缺乏系统的管理咨询体系
志杰其实偏向于技术层面，管理咨询实力并不强，而且缺乏强势的领头人，跟汉普等ORALCE的合作伙伴相比，在咨询方面实力明显较弱。而对于ERP这样庞大的系统而言，光有技术方面的实力是不够的，系统上线之前必须对企业进行管理方面的改造，这一点汉普算是抓住了机会；志杰公司目前尚无自己的咨询工具，也无分析问题的具体工具，基础工作和调研工作都没有做，使得该企业在做诊断时无据可依，也拿不出代表企业层次的代表性作品，这对形成自身的核心能力是非常不利的。
另外现在在国内咨询业普遍存在着只强调拿单能力，而忽视了管理咨询的能力，这必然造成咨询的质量低劣，影响咨询公司的声誉。
我认为，品质是关键。公司的品质建设是一项长期的工作，很难短期见效，而且还需要“与时俱进”，在强大的生存压力与混乱的市场规则中，能这样坚持的人是极其难得的。如果真有能这样坚持的企业，无论他现在是大是小，长久下来必能树立品牌权威，也会是“笑到最后”的人。可惜，大多经营者的脑子都因被迫思考花样百出的业务技巧而忽略了这些最基本的东西。
3．咨询顾问缺乏，人力成本过高
志杰的人力成本相比汉普等国内咨询公司要高的多，这给志杰造成了很大的现金流压力；值得关注的是从内部分析来看，志杰公司内部人员极度缺乏。大部分的专业咨询人员且无独立进行项目管理的能力，还必须依靠外请专家来处理比较大的咨询项目。公司这三名专业咨询人员的知识结构不错，属于纯技术型人员，但在项目管理方面能力有限。
志杰从6月到11月累计签下合同额1800万元，志杰公司也是在这方面栽了跟头。攻关是强调一种主动出击，是一种“推”的动作。如果有许多定单却无具体的运作定单的能力，那么这种“推”的动作是把自己推向了绝境。也许通过外请专家可以解决眼前的问题（请看图1所示），但外请专家能否敬业，能否有充足的时间来把项目做好是企业很难把握的，而且一旦客户知道了外请专家这一情况，势必对企业的咨询能力表示怀疑。应该说有强大的接单能力而无系统的咨询方法是志杰公司的一个败笔。
4．合作伙伴的支持力度不够
ORACLE的合作伙伴政策一直不被业界称道，业界普遍认为ORACLE对合作伙伴的管理只顾眼前利益，没有充足的保护。由于早期ORALCE在市场方面的投入，一定程度上促进了志杰、汉普等公司的发展，但ORACLE近来在国内ERP市场疲软，志杰等ORACLE早期合作伙伴都受到了很大的影响。但是在这种情况下，志杰没有及时进行调整，减少对ORACLE公司的依赖性。
2000年，ORACLE调整合作伙伴策略，志杰享受的排他性条款作废，被迫加入ORACLE本地合作伙伴的激烈竞争。这对志杰的运营状况更是雪上加霜。因为在拿单过程中，志杰必须同时面对其他竞争者以及自己同一阵营的ORACLE的其他合作伙伴。因而在竞争中，首先要面对其他竞争者，比如SAP等；然后在针对ORACLE阵营的其他合作伙伴展开竞争。两个回合下来，价格被压得低到不能再低，一旦从ORACLE那里拿软件时再得不到好的折扣，“实施方就成了做也是亏，不做也亏。”
5．股东的支持不够
当前整个IT行业都不是很景气，IT咨询公司的状况普遍不好，汉普被联想收购，裁员，加上股东中华网近年来状况也大不如前，难以对志杰进行长期的支持。因此步履蹒跚的志杰很难振作起来。
2002年11月，志杰高层就曾因公司财务困难，提出希望中华网追加一些投资。然而12月初，志杰得到的答复却是中华网年初已经做出不向任何现金流有问题的公司追加投资。中华网认为志杰管理咨询有限公司是独立法人，目前的问题是志杰自身造成的，理应自己解决。但是为表诚意，中华网将发给志杰员工10月的工资和报销，同时派中华网业务拓展总监葛鸿凯先生为志杰代总经理，全权决定志杰在中国的一切商务活动。但是这些并没有解决志杰的财务困难问题。终于在元旦期间，中华网对志杰实施了“突然死亡”。
>>编后记
总的来说，志杰的“猝死”是众多咨询公司倒闭的一个典型代表。“内忧外患”作用的结果。前车之鉴，后事之师，这无疑是给了那些想进入咨询市场的投资者一个警醒，同时也使其他咨询企业更加增强紧迫感，从中吸取教训。
大浪淘沙，适者生存。咨询业的发展必将走向成熟，那么也肯定会淘汰一大批弱势企业，如何能在这场淘汰战中赢得胜利，避免这样的例子在自己公司身上重演？本刊综合采访几位知名咨询顾问，他们为咨询企业的发展提出了下面几条建议：
1．咨询企业应当是一个学习型企业，应当将企业中每一位员工的个人知识进行整合来发挥整体效力。
2．细分市场，分析自身相对优势，找准正确的定位，专注于自身服务范围。
3．注重关键人才的取得与培养，建立健全长期培养体制，形成自有专家团队，降低人力成本。
4．把好咨询服务的质量，提高核心竞争力，树立起品牌威望。
（周文,IMC注册咨询师，ACCA注册会计师，AMC华南区首席代表，AMC上海嘉盛企业管理公司首席顾问，AMC安盛企业管理（长沙）公司总经理。擅长领域包括：人力资源管理，财务管理，经销商管理和销售队伍的营销管理以及BPR和企业战略管理；重点研究行业为农业农产品行业和连锁超市行业。多家管理类中文刊物之指定撰稿人。欢迎您与作者周文探讨您的观点和看法，电 话：13807313098（长沙），电子邮件： [email protected]）