“组织管理”的觉醒
今天，当我们说起“管理”这个词时，它隐含着一个不言而喻的前提：我们是在说如何管理一个“组织”、而并不是在说如何管理“人（一群人）”。
组织是由“一群人”组成，但“一群人”却不一定就是个组织----只有当“一群人”具备了明确的组织制度规章、并由此成为非人格化的组织，我们才称其为正式组织，否则就称其为一盘散沙。事实上，这也是现代正式组织与传统乌合之众的区别标志。
我们对于正式组织的认识，始于被誉为组织理论之父的德国社会学家马克斯?韦伯。从企业组织管理的角度来说，马克斯?韦伯让我们知道了这样两个事实：一，传统领导人的作用只为了维护传统，强调的是个人忠诚，因而效率较低，不宜作为现代组织体系的基础；二，现代组织是高度非人格化的组织系统，组织不在隶属于任何的个人权力，它意味着现代组织具有了独立的组织生命、而不再是个人手中可以捏来捏去的玩偶。
但是，中国人建立组织的方式，通常来说，是采取熟人信任或江湖侠义的情感纽带建立，事实上，无论是轰轰烈烈的义和团、还是行侠仗义的水浒好汉，虽然它们的模样看起来很象是一个组织，但事实上，它们与我们今天所说的正式组织有着天壤之别，因为在本质上，组织里人与人的关系，依赖于情感侠义而不是制度规章来维持，组织依旧隶属于个人权利----组织本身成为了统治者手中的工具、并不具备独立的组织生命。
中国传统的情感侠义式的组织，一个最致命的缺陷，就是导致了对于“组织功能”，缺乏常识性的了解和认识，譬如缺乏对于组织的层次、结构、计划、效率等等基本功能的认识，或者说，在中国传统的组织管理进程中，并不懂得使用这些组织功能去管理组织，这其中，最糟糕的问题，就是对于组织最重要的功能----组织的“制度功能”，缺乏基本的尊重。
一．现代管理学是挖掘“组织功能”，实现组织基业长青之道
当一个管理者领导一个正式组织时，他必须清醒的认识到：他最重要的工作职责，是通过挖掘组织功能从而塑造出强大的组织能力----原因很简单，现代组织之间的竞争，不再是个人之间的个人智慧较量、而是组织之间的组织能力竞争。
事实上，组织功能的强大，超出了我们的想象。我曾在《永不消失的责任》一书中，描述了这样一个新闻事件：在一辆长途旅行的客车中，两个歹徒将全车四十多位乘客财物抢劫一空----这并不是少数人战胜多数人的胜利、而是组织战胜非组织的胜利，原因是歹徒虽是少数，却是一个组织，他们使用了最基本的组织功能，譬如目标明确、事先计划、明确分工等等组织功能；全车乘客虽是多数，但他们却是一盘散沙。
就现代企业组织管理来说，组织能力常常是非常轻易的就战胜了个人能力，譬如组织战略设计很轻松的就战胜了个人直觉判断，组织流程效率很轻松的就战胜了群体运动效率，组织分工很轻松的就战胜了个人奉献精神，就如西方经济学鼻祖亚当.斯密所说，在一个生产扣针的小企业里，因为有了组织分工，结果是一人一日可成针四千八百枚，但是，“假如没有分工、而是各自独立工作，那末，他们不论是谁，绝对不能一日制造二十枚针，说不定一天连一枚针也制造不出来”。
事实上，我们今天司空见惯的一些企业管理词语，譬如目标、战略、流程、绩效等等词语，都是非常典型的组织功能----在管理大师德鲁克出现之前，人们即不知道、也不熟悉这些词语，实际上，早在五十多年前，德鲁克的《公司的概念》出版后，评论界一片茫然，甚至都不知德鲁克在说些什么，过了若干年后，人们才发现，原来德鲁克是在说组织与绩效，并且由此开创了一门新的学问：管理学----这也是为什么现代“管理学”，是从管理大师中的大师德鲁克算起、而没有从科学管理之父泰勒算起的真正原因：因为在德鲁克之前，所有的企业管理几乎都是在谈论“企业和利润”，从德鲁克开始，才谈论“组织和绩效”，所以德鲁克才会怒道：将管理的目的看作是获取利润，简直是驴唇不对马嘴的胡说八道。
但是，遗憾的是，即使是在今天的中国，依旧有一些管理者并未清醒的认识到这些词语其实是在描述“组织功能”----不客气的说，中国人对于组织和组织功能的认识，尚处在混沌未开的朦胧阶段。
为什么今天的中国人，依旧喋喋不休的争论着“管理是科学、还是艺术？管理是管人、还是管事？人品重要、还是能力重要”等等问题？原因就在于缺乏对于组织功能的认知、而将个人能力与组织能力混为一谈。因此，从表面看起来，这些长期困扰中国人的两难选择，似乎是中国人闲来无事主动设置的管理悖论，但实际上，正是反映出了中国人对于组织和组织功能的认识麻木。
如果我们将百年现代企业管理史，连成一条线来看的话，那么，它的演绎进化的历程，恰好是“组织管理”自我觉醒的一个过程：在一百多年前，一般管理之父法约尔基于组织职能角度，挖掘出了计划、指挥、控制和命令的组织功能；科学管理之父泰勒则从组织效率角度入手，发现了工业化组织的标准生产之道；在管理大师德鲁克出现后，企业管理彻底的成为了系统的组织管理之道----它蕴涵着这样一个事实上：现代企业管理学是在不停的挖掘“组织功能”，使得企业组织具备强大的组织能力，并由此实现组织的基业长青。
二．挖掘传统个人商业智慧，带给现代企业组织管理的伤害
传统商业管理有一句名言：商道即人道----这是一句恰如其分、非常准确的判断或定义，但是，与此同时，紧接着必须补充的一句话是：现代企业管理即组织管理之道。
它揭示了这样一个重大的管理事实：传统商业的管理和竞争，是发生在人与人之间的关系处理层面，因此，管理者个人的品德修养和人情练达，成为了头等大事，只要处理好组织内外部得人际关系，就意味着商业利润滚滚而来；但是，现代企业组织的利润，却是发生在组织产品和顾客群体之间，现代企业组织的竞争，是发生在组织与组织之间的能力竞争层面。
显然，传统商业和现代企业是如此的不同，无论是在组织内部管理、还是组织外部竞争上，都是发生在截然不同的层面。但是，对于中国人来说，却依旧习惯性的面向过去不停的挖掘传统商业智慧，它带来的是一个可怕的管理逻辑：越是试图从传统商业智慧中挖掘现代企业管理所需的能力，就越是意味着带给现代企业管理的并不是贡献、而是伤害。
我们很容易的就能发现，挖掘传统商业智慧的做法，是如何给现代企业带来伤害和得出错误结论的----譬如为什么中国企业总是短命、富不过三代？原因很简单，“个人能力”不但无法被继承、甚至连模仿都很难简单，只有“组织能力”才会被继承下来，因此，越是推崇胡雪岩式的所谓传统商人伟大的个人智慧，那么，富足三代的理想只能是泡影。譬如为什么中国企业总是不恰当的试图将规模做大、拔苗助长？原因也很简单，决定企业组织规模和边界的因素，是来自于组织满足外部顾客需求的能力，但是，中国传统商业精神却是以光宗耀祖或产业报国为己任，这意味着决定企业组织规模的大小和边界，是来自于商人内心世界的个人理想，因此，越是挖掘中国传统商业精神，就意味着越是可能造成企业规模和边界的不当。
在传统商业和现代企业的本质区别的问题上，一些企业的管理者和被管理者，都处在迷迷糊糊的半梦半醒之间。
譬如在中国的企业管理中，通常会认为性格内向，即不会吸烟又不会喝酒，就无法做销售工作。这是令人疑惑的结论：你究竟是在销售个人熟练的人际关系、还是在销售企业组织的产品或服务？显然，登上前台的是个人交际能力，产品或服务本身的质量、价格与功能的组织能力，反而退居幕后。这种状况导致了这样一种恶性循环：销售人员将产品或服务与消费者之间的关系，错误理解为是人与人的交际情感能力、而不是组织能力与满足顾客需求的关系，从而导致了销售人员不关心产品或服务质量本身、甚至是为了销售业绩而坑蒙拐骗之路；同时，当企业销售业绩不利时，管理者通常不会思考产品或服务本身的问题、而是将原因归咎于销售人员的无能，从而导致了企业自身产品或服务的缺陷被掩盖。
事实上，处在组织管理朦胧状态的不仅仅是一些管理者和给管理者，即使是一些专家学者也未能幸免，或者说，他们在不恰当的充当了伤害中国现代企业组织管理的帮凶。
一直推崇中国式管理的台湾学者曾仕强教授，不加任何批判的挖掘和推崇中国传统商业管理，事实上，当情、理、法三者之间发生冲突时，管理者个人的圆润变通的处理能力，常常成为了组织原则丢失的罪魁祸首；当组织的是非观丢失后，所造成的组织混乱是可想而知的。同样，一直不遗余力推崇企业家精神的张维迎教授，也忽视了对于组织自身能力的价值认识，当他将王石和柳传志分别看作是万科和联想的核心竞争力时，那么，就导致了这样一个逻辑错误：王石或柳传志的离去或消失，就意味着企业组织核心竞争力的消失。
张维迎教授过于强调企业家的稀缺性，显然是不恰当的，因为它至少隐喻着两种价值倾向，一种是隐喻着企业家的天生才能，另一种是隐喻着企业家需要特别受到照顾。事实上，人天生并没有特别的差别，高智商与低智商是极少数的人两端，所谓的伟大的企业家，无一不是多年在商海里锤炼的结果，因此，企业家并不需要特别的照顾，恰恰相反，对于他们的指责和批评，是商海锤炼的一种。
当我们今天说起“企业家”这个词时，他是一个静态的概念，是在企业家取得成功后的某种特定状态，而实际上，企业家是从创业者、小老板到成功者的动态过程，这个过程往往被忽略了，当我们将整个过程连起来看，就会发现企业家其实并不稀缺，稀缺的反而是外部制造企业家的社会环境和制度机制。实际上，企业家们作为一个平凡的人，使得他们脱颖而出的是企业机制，而这才是企业管理所需要关注的层面内容，即：如何搭建一个机制的平台，使得人才在竞争中凸现？就如德鲁克老先生所说，是现代企业组织管理，使得一个平凡的人，做出了不平凡的业绩。
在中国，流行的管理书籍，总是些“没有任何借口、高效人士的七种习惯、水煮三国”这类书籍，事实上，这是些励志、修养一类的书籍，与企业管理并不相干，你个人的修养和自励，当然很重要，但是，个人修养好了，信心足了，与管理好企业，没有必然的联系，你不能认为你面面俱到、人际关系油滑，仅仅实现的是你个人的能力，你的信心十足，但你不能认为有理想就够了，因为现代企业管理是处理企业组织与消费群体的关系、解决管理者与被管理者之间的关系，这需要在组织层面解决问题，需要的是结构、层次、授权、质量、成本等等一系列问题的处理，需要将现代企业管理与传统商道分开，需要将修养、励志个人修炼和组织管理之道分开。
因此，所有这一切，意味着这样一种情景：每一个人----包括了管理者、被管理者和学术研究者----都需要从组织的层面来认知现代企业管理，或者说，假如不是这样的话，那么，对于有着深厚商业传统和权术计谋发达的中国企业管理来说，就意味找将继续在是非混淆的酱缸中挣扎。
三．从传统商业走向现代企业管理的组织觉醒之路
我们需要这样一种清醒的认识，即：传统商业和现代管理之间的关系，并不是继承和发展的关系、而是从管理重心到层次和规则的彻底改变。
我们需要进入到一个更大的社会背景，来思考传统商业和现代管理的不同，即：传统农业文明社会和现代工业文明社会，是两种截然不同、有着本质区别的社会经济形态。前者是自给自足的自然经济、而后者是生产消费的工业经济，前者是缓慢的缺乏分工意识的情感社会、而后者是快节奏的分工明确的契约社会，因此，就新旧经济和管理角度来说，它们之间并不是继承和发展的关系，实际上，传统商业经营和现代企业管理，完全是风马牛不相及的两回事----在传统商业经营中，个人能力远远大于组织能力，组织本身的能力被忽略不计；但是，在现代企业管理中，所依赖的却是强大的组织能力，个人能力退居其次，或者说，是通过强大的组织能力，才造就了出色的个人能力，使得“平凡的人”变的不再平凡。
如果让我使用一个比喻来形容的话，那么，传统商业和现代企业之间的区别，就象传统的“驾驭马车”和现代的“制造汽车”的区别一样显著。
传统农业社会的商业文明，就象是驾驭一辆马车，由于马车本身结构和制造的简单，因此制造马车通常被忽略不计，重要的在于如何驾驭马车----传统商业所关注的是个人驾驭马车的能力，它通常需要个人的经验、智慧和勇气的积累，同时，由于外部环境缺乏红绿灯的道路规则，所以个人计谋式的智慧变的异常重要，个人这种个体、个案的经验，无法作为通用知识来传承、而只能依赖个人的模仿和感悟。
现代社会中的企业组织，就象是制造一辆汽车，虽然汽车是由成千上万个零件所组成，但是它的驾驶反而比驾驭结构简单的马车更容易，因此，现代管理的重心并不在于教人驾驶技术、而是转向了如何制造一辆汽车上。汽车的制造与技术应用越来越复杂，但驾驶它却越来越傻瓜化，由于道路质量越来越好、道路规则越来越明确，因此驾驶本身也变得易如反掌，所以，现代管理并不去特别关心驾驶技术、而是更为关注如何制造出更加安全和简单的汽车。
这就是传统商业和现代企业的区别：它们之间并不是继承和发展的关系，而是完全发生在两个不同层面上----传统商业是在教人学习驾驭马车的“个人商业智慧”，而现代企业则是教人学习制造汽车的“组织管理能力”。
不要试图使用农业文明时代的个人商业智慧，来指挥工业和信息文明时代的现代企业组织，企图使用传统驾御马车的个人高超技术，来驾驶高速公路上的现代汽车，其结果将是悲剧的发生。事实上，你个人看似游刃有余的商业智慧，在现代企业组织能力面前，常常变得不堪一击。因此，请你放弃个人津津乐道、玩味不已的所谓个人智慧，你需要的是依靠组织分工和协作的能力，去建造一辆现代汽车，即：建立起强大的现代企业的“组织能力”。
传统商人是“一人吃饱、全家不饿”的个人行商行为，小作坊式的传统商业组织通常会被忽略不计，但是，当工业社会诞生出庞大而复杂的厂商组织后，它就意味着一个传统商人没见过的“东西”，由此出现了：那并不是仅仅多了一些人，而是出现了一个你从未见过的东西，那叫“组织”。这意味着你必须懂得组织管理的基本常识，因为“组织”是有生命的活体，你无视它的存在、甚至是蔑视他，就会象蔑视市场规律一样的遭到报复。
商人的获利活动两千年前就已经有了，但为什么“企业管理”一词却在一百多年前才出现？就是因为传统商人的“赚钱”与我们今天所说的企业管理，并不是一回事----今天我们所说的“企业管理”，是个内涵极为丰富的庞大概念，它的基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展，通俗的说，一次性的赚点钱与连续不断的赚钱，不是一回事；一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱，更是有着本质的差异。假如一个老板或企业家所思考的问题是“获取利润”，那么，中国传统商业的各种赚钱的技巧和智慧，已经足够用了，他完全没有必要去学习什么现代组织管理。
事实上，直到今天，中国人依旧未能完成从传统商业“个人能力”向现代企业“组织能力”的转换，而是依旧停留在个人商业智慧的管理层面上，或者说，中国企业管理如果想要实现基业长青，就必须完成从个人能力向组织能力的转换----这也是我在《中国人的管理逻辑》一书中，所做的个人能力与组织能力的六种不同的价值和意义，即：从管理人转向管理组织，从个人熟人信任转向组织制度信任，从个人效率转向组织效率，从个人获利能力转向组织获利能力，从个人基业长青转向组织基业长青，从个人理想抱负转向组织宗旨使命。