把脉集团e-HR战略 给e-HR找一个理由
恰逢其时，该能源集团下属的某个露天煤矿打算新建井工矿。但露天煤矿缺少经验丰富的井工矿技术人员。该能源集团领导提出了“在集团内部调配”的想法。
当领导苦于无法在短时间内，在成千上万员工中找到适合调换的人选时，集团管理信息中心提出了做人力资源管理系统（e-HR）的想法。集团领导积极赞同，希望尽快调研并开始实施。
当前，该能源集团北京总部已经建设了总部大楼的内部局域网，拥有300多台设备联网，管理部门基本保证每人一台PC。当前应用的软件系统有：一套OA文档系统，是IBM notes；总部和二级单位都安装了财务软件，打算今年实现财务集中；拥有电子邮件服务器；对外网站也已经建成。
该大型能源集团信息中心如何规划和部署人力资源项目？如何选择合适的人力资源系统软件？如何实施此人力资源项目？
案例点评：给e-HR找一个理由
焦静
在本案例中，能源集团提出了三个问题：即如何选择合适的人力资源系统？决定其人力资源系统设计的关键因素是什么？以及如何实施此人力资源项目？以上三个问题都可以归类为 “怎样做”的问题。
分析提供的需求背景，我们认为在能源集团提出的问题中，应该再增加一类首要的问题：即“为什么做”与“做什么”的问题。
看完案例，我们不禁为集团领导着急：30多家子公司、近十万员工，如此大规模的人力资源，集团发展急需人才的时候，却苦于找不到可供配置的人选。信息中心提出了建设人力资源系统的想法，以解决眼前的问题，这总让人有“远水难解近渴”，“头痛医头、脚痛医脚”的感觉。
为什么做e-HR
能源集团表现出的问题，是企业信息化建设过程中比较普遍的现象，即对“为什么做”、“做什么”认识不足，系统需求表现不成熟。
首先，“远水难解近渴”问题的出现，表现出能源集团人力资源、信息管理与企业战略规划的脱节，人力资源没有参与到企业战略目标制定过程中，因此不能有效的服务与支持企业的战略举措。人力资源对信息支持也相应缺失了战略要求，而信息管理也没有参与企业战略目标的制定。
其次，从人力资源管理来看，表现出三个层面的问题，1.日常业务层面：基础人力资源人才库不健全，没有实现信息化管理，因此难以查找符合要求的技术人员；2.管理层面：集团领导在人力资源配置过程中，没有得到人力资源管理的支持（如基于新增岗位分析、任职资格、能力分析、人员评测、人员推荐、培训等等）；3.战略层面：人力资源规划没有考虑企业战略发展过程中员工数量、类型、能力的要求；没有依据集团战略不同来制定人力资源战略。
以上三个层面的问题又有相互的逻辑关系：人力资源没有参与战略目标的制定，因此，没有人力资源的规划，导致人力资源配置基础工作缺失，没有人力资源人才库，从而企业苦于找不到需要的人才。
没有人才库是表象，而“远水难解近渴”的本质原因，是传统“人事”管理与企业战略目标不挂钩。
因此，如果不从战略角度来解决“远水难解近渴”的问题，只看到缺少人才库的问题，那么，能源集团可能还会遇到不断需要“救火”的人力资源问题。相应地，对“为什么做”、“做什么”，也难以有系统、全面的认识了。
正确认识e-HR
如何认识“为什么做”、“做什么”人力资源系统，和在此基础之上的“怎样做”、“怎样用”的问题？
实际上，这四个问题，构成了人力资源系统的科学的建设方法：管理+IT+系统规划+科学实施。管理与IT是关键内容，规划与实施是关键过程。
1．为什么做
通过人力资源现状诊断，明晰人力资源战略（在企业战略基础上），制定人力资源管理模式，人力资源对IT要求，最终明确“为什么做”。
以能源集团为例：能源集团拥有30多家子公司，集团的发展战略决定了集团对各子公司的管理模式（集权、分权），人力资源管理也相应有集中管理与分散管理的不同模式。这样，人力资源管理不同的模式，就要求系统规划能够适应不断的变化。
同时集团发展也面临人力资源的获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等战略需要，都会对人力资源系统建设提出不同阶段的要求。
2．做什么
基于人力资源现状的诊断，明确企业人力资源所处的管理阶段。从人力资源战略发展的长期、中期、短期目标，确定人力资源管理模式、业务范围、组织、流程等，明确“做什么”。
以上过程的完成，对从事人力资源日常事务的人员有困难；企业长期的“人事”管理，也缺乏全面人力资源管理的经验；因此借助有经验的专业咨询公司，完成人力资源管理的需求分析，是系统成功的保障。
3．怎么做
系统设计选型
明确人力资源系统的需求，并评估企业的信息化现状（战略、基础设施、人力资源、应用系统等），确立系统建设目标、系统架构设计（应用、网络）、系统信息集成点分析、系统选型等一系列内容与步骤，是信息规划的重要内容。
系统实施
主要为组织、风险、成本、质量、进度等管理内容；与实施调研、系统安装与培训、业务流程分析、实施测试等有关的管理过程。
目前系统实施计划，大多为所选型产品的实施周期，不是企业出于人力资源系统的战略需要而制定的计划，因此，容易购买了不符合企业目前需求的系统；或者，实施的模块不符合企业目前人力资源管理阶段，管理目标和系统实施目标没有匹配好。
实施过程要把阶段性成果先“固化”，再进行总体目标的“优化”，避免需求的不断扩张，要控制好“为什么做”——“做什么”——“怎么做”——“怎么用”这个动态过程的节奏。一个阶段的问题解决了，再进行下一阶段。
4．怎么用
人力资源系统建设是循序渐进的过程，也是一个人力资源从人事管理向资源管理的变革过程，因此要以变革、培训为重点，进行实施动员，理念培训、管理过程及流程培训、系统操作培训。
（作者为新华信管理顾问公司运作/信息化咨询中心高级咨询顾问。本文已发表在《中国计算机报》2004年6月7日。）
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