百胜集团决胜千里的秘诀所在
对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务的处理和保持收支的平 衡，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。财务高层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。
2003年1月8日，百胜餐饮集团旗下的肯德基公司第800家分店在浦东机场风光开张。2天后，百胜旗下的另一品牌———必胜客公司第100家餐厅又在天津紧锣密鼓地开张。仅仅4个月时间，肯德基的各个子公司就在中国境内开了整整100家餐厅，这其中当然少不了一个优秀的财务管理部门运筹帷幄，疏通账目，排解后顾之忧，同时协助其整合流程，发现新的利润增长点。
壮志豪情
走进坐落于上海美罗城大厦的中国百胜餐饮集团中国协作发展总部，走廊上粘贴的宣传纸在不经意间提醒着来来往往的员工———百胜餐饮集团要成为中国，乃至世界最成功的餐饮集团。作为这个集团的市场财务副总监，李旭东先生向记者介绍，他们财务部门与市场部门有着诸多合作。对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务和保持收支的平衡(这当然是财务最基本的工作，也是整个公司得以正常运行的基础)，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。这是财务的第二层任务，市场部往往根据这些分析作出新的发展决策。财务更高一层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。
李旭东先生把财务管理的这三个不同层次的任务比作一座金字塔，称他们现在做得比较好的是第一二层，第三层尚处于建造中。就财务分析决策部分，他们认识到这其中涉及相当多的主观因素，再加上百胜旗下诸多子公司，为了使他们的分析更加客观、可靠，最近他们总部正着手开发并推广一个被称为“核心分析模型”的系统。利用母公司的数据库资料和分析模型，再加上子公司财务经理一些个人的主观判断，各分公司的财务管理人员可以把财务数据分析变得相对准确、可靠。
母子协力
作为外商控股公司，如何通过财务管理实现对子公司的有效控制是他们的难点所在。李先生在谈到这点时表示，百胜中国在这方面也经历了一个从无到有不断演变的过程。从1996年开始，他们引进了“地区性财务控制”概念，选派优秀的CFO和Controller到各个子公司去查账，指出一些失误，调整部分流程，并把经验推广到整个中国地区的其他子公司。
第二阶段，也就是20002002年，他们要求各子公司的财务经理参与管理和控制。百胜中国在当时举行了一个“桂林会议”，在会议上提出，各公司的财务经理不仅仅要记好他们的账本，还要参与管理和控制，指出其他部门或分公司流程中的问题或可借鉴之处。为业务发展需要，百胜中国还提高了财务经理的权限，允许他们“直线”汇报给集团总部的财务经理，作为子公司的财务支持，他们还需要同时向分公司的总经理进行“曲线”汇报。这样，财务处于一种相对而言比较超然的地位，便于集团总部实现有效的控制。
事实上，作为一家外资控股公司，百胜餐饮的财务部门不仅仅要负责承递给中国税务、审计部门的账目，他们还必须同时向美国母公司汇报战绩。中国百胜餐饮集团属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的环球百胜餐饮集团的一部分。李先生向记者透露，1995年起，百胜中国已经开始启用非常标准的美国式报表，在此之前他们只有一个非常初步的模式，只求大致上符合即可。不过，随着百胜中国的不断发展壮大，中国市场所占的地位越来越重要，百胜中国不得不开始使用标准的美国式报表，以便于环球总部统一规划。
当谈到公司财务管理的难点时，李先生认为最难的还是人。有时候，一个有着丰富的财务处理经验和发展潜力的财务人员的确是一将难求。对很多公司来说，他们的年收入可能达到12亿人民币，他们就需要一个会计专家来处理财务，而百胜中国的很多分公司的年收入都超过5亿人民币，他们对财务经理的要求非常之高。目前，他们只能通过长期的内部培养，加上一个强大的内部技术系统的支持，才使之基本符合要求。但财务人员的素质永远是他们面临的最大的挑战之一。
2003年1月8日，百胜餐饮集团旗下的肯德基公司第800家分店在浦东机场风光开张。2天后，百胜旗下的另一品牌———必胜客公司第100家餐厅又在天津紧锣密鼓地开张。仅仅4个月时间，肯德基的各个子公司就在中国境内开了整整100家餐厅，这其中当然少不了一个优秀的财务管理部门运筹帷幄，疏通账目，排解后顾之忧，同时协助其整合流程，发现新的利润增长点。
壮志豪情
走进坐落于上海美罗城大厦的中国百胜餐饮集团中国协作发展总部，走廊上粘贴的宣传纸在不经意间提醒着来来往往的员工———百胜餐饮集团要成为中国，乃至世界最成功的餐饮集团。作为这个集团的市场财务副总监，李旭东先生向记者介绍，他们财务部门与市场部门有着诸多合作。对中国百胜餐饮的财务部门而言，他们的工作远不止日常账务和保持收支的平衡(这当然是财务最基本的工作，也是整个公司得以正常运行的基础)，公司管理和流程控制也是一个重要的项目。这是财务的第二层任务，市场部往往根据这些分析作出新的发展决策。财务更高一层的任务则是直接参与管理、分析和投资决策，为公司上层提供流程改革建议，帮助改进效率，提高股东的盈利。
李旭东先生把财务管理的这三个不同层次的任务比作一座金字塔，称他们现在做得比较好的是第一二层，第三层尚处于建造中。就财务分析决策部分，他们认识到这其中涉及相当多的主观因素，再加上百胜旗下诸多子公司，为了使他们的分析更加客观、可靠，最近他们总部正着手开发并推广一个被称为“核心分析模型”的系统。利用母公司的数据库资料和分析模型，再加上子公司财务经理一些个人的主观判断，各分公司的财务管理人员可以把财务数据分析变得相对准确、可靠。
母子协力
作为外商控股公司，如何通过财务管理实现对子公司的有效控制是他们的难点所在。李先生在谈到这点时表示，百胜中国在这方面也经历了一个从无到有不断演变的过程。从1996年开始，他们引进了“地区性财务控制”概念，选派优秀的CFO和Controller到各个子公司去查账，指出一些失误，调整部分流程，并把经验推广到整个中国地区的其他子公司。
第二阶段，也就是20002002年，他们要求各子公司的财务经理参与管理和控制。百胜中国在当时举行了一个“桂林会议”，在会议上提出，各公司的财务经理不仅仅要记好他们的账本，还要参与管理和控制，指出其他部门或分公司流程中的问题或可借鉴之处。为业务发展需要，百胜中国还提高了财务经理的权限，允许他们“直线”汇报给集团总部的财务经理，作为子公司的财务支持，他们还需要同时向分公司的总经理进行“曲线”汇报。这样，财务处于一种相对而言比较超然的地位，便于集团总部实现有效的控制。
事实上，作为一家外资控股公司，百胜餐饮的财务部门不仅仅要负责承递给中国税务、审计部门的账目，他们还必须同时向美国母公司汇报战绩。中国百胜餐饮集团属于在美国纽约证券交易所挂牌上市的环球百胜餐饮集团的一部分。李先生向记者透露，1995年起，百胜中国已经开始启用非常标准的美国式报表，在此之前他们只有一个非常初步的模式，只求大致上符合即可。不过，随着百胜中国的不断发展壮大，中国市场所占的地位越来越重要，百胜中国不得不开始使用标准的美国式报表，以便于环球总部统一规划。
当谈到公司财务管理的难点时，李先生认为最难的还是人。有时候，一个有着丰富的财务处理经验和发展潜力的财务人员的确是一将难求。对很多公司来说，他们的年收入可能达到12亿人民币，他们就需要一个会计专家来处理财务，而百胜中国的很多分公司的年收入都超过5亿人民币，他们对财务经理的要求非常之高。目前，他们只能通过长期的内部培养，加上一个强大的内部技术系统的支持，才使之基本符合要求。但财务人员的素质永远是他们面临的最大的挑战之一。