财务实现逐级透明
“每年都要创下近两百亿元的营收，可下属子公司向上哭穷的情况却仍时时发生”，中外运决定从改造网络入手来改变这种状况实力一直雄踞行业前列的中外运，在今年初刚刚完成了自己企业内网的改建工程，并将240个财务点全部成功上线。谈及这项耗时一年零四个月才完成的巨大项目，中外运IT总监刘闵生由衷地表示：“尽管过程艰难，却还是物有所值。”现在，中外运十个省公司的全国240个财务点已完全实现了跟总部的逐级向上透明，并进而衍生出了些许“成本中心”的味道。
竞争加速
根据WTO的协定，从今年12月起，外资物流企业将可以在中国设立独资的物流公司，到2005年12月，国内物流快运市场还将对外资独资企业正式开放，而外资物流巨头的进入将对国内市场起到催化剂的作用。事实上，面对中国如此巨大的市场，联邦快递(FedEx)、联合包裹(UPS)、天地快运(TNT)、DHL(敦豪)等国际物流快递巨头早已摩拳擦掌、蓄势待发。作为中国最大的国际货运代理公司，中国外运股份有限公司在日益严酷的竞争中体会到了危机感与提升自己实力的重要性。
在全球四大快递巨头刚进入中国时，由于政策限制，都无一例外地只能选择外经贸部下属的中国最大物流企业—中外运集团作为合资伙伴。如今随着政策的解禁，FedEx已转投大田公司怀抱，成立了大田-联邦快递公司；而TNT在15年合约期满后，也离中外运而去，与名不见经传的超马赫公司合资。
可以肯定，2010年市场容量将发展到11972亿元的物流领域，是谁也不会轻言放弃的诱人蛋糕。中外运认为，从现在起到2005年，将是一个机会与挑战并存的关键时期。而对于物流企业来说，信息化程度的高低将直接影响到其业务开展及资金聚拢。“在涵盖了从生产商、供货商到消费者之间所有环节的物流业务中，无论是运输、仓储、分检、包装、配送这一系列过程中的哪一个步骤，都对信息系统有着相当高的依赖程度。”刘闵生说道。中外运决心从信息化建设入手，力图降低运营成本，提高核心竞争力。
潜伏的危机
早在10年前，中外运就迈开了始于网络建设的信息化步伐。1995年，中外运自沿海主要港口城市等业务量较大的区域开始，用了大约五、六年的时间在全国各地从南到北陆续拉起了几十条专线，建起了一个拥有相当规模的内部网络。随后，通过在此基础上实施的“中国国际电子商务网(EDI)”、“互联网(Internet)”和“电信基础网络(TBN)”，中外运初步建成了外运系统的信息化网络，实现了集团人、财、物和办公信息的共享，及全球部分范围内网上货物的跟踪、订舱与信息查询。
但渐渐地，原有基础网络的设备、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷还是逐渐暴露出来。由于总部与下属公司在搭建网络时使用的设备不尽相同，在建设标准上也就不可避免地存在着相当大的差异，各个网点上的漏点情况相当普遍。刘闵生坦率地说：“可以说，当时的企业实际上就是一个四面透风的大网，它没有什么安全性可言，非但不能满足我们的应用需求及解决内部的管理问题，甚至还会增加网络资源使用上的不安全因素。”
据刘闵生介绍，作为一家跨国经营的大型综合物流企业集团，目前的中外运仅财务人员就有1000多名，每天要产生大约几万个财务票据，一个月下来就是至少30多万张单据，对网络的安全性要求之高可想而之。而业务系统对网络安全性及承受力的要求则更甚于财务，每天上午9、10点钟，都会有大约700家~800家用户上线，加上中外运自身高达6.4万人的员工总数，原有网络的负载能力的确令人担心。而且，直接面对客户的业务系统，网络如果不能在客户下单后将单据及时传回，必然会导致业务及客户资源的流失，“因为人家会想：这么差的网络！我不在你这儿订了，我找别的公司去。”
由于种种原因，与国外公司根据业务需求在各地自发设点建立下属分公司不同，中外运的下属子公司大多是按照国家制定的计划，由政府布局在当时形成各个独立的点，并在后来合并入中外运的体系。这自然造成了其下属子公司不仅规模不同，而且在业务种类和处理方式上也都存在着非常大的差异。“仅拿并入上市公司的10家专业子公司来说，他们不但拥有不同的业务线，且各公司在经营规模、盈利状况、业务流程和信息化水平等各方面也都千差万别。”正因为如此，中外运始终面临着如何将所有资源从下到上集中紧缩为一个点，共同面对市场竞争的问题，而在2000年末上市以后，这种需求愈发强烈。
一番慎重考虑之后，中外运决定对网络基础设备进行重新规划和管理，希望能以此为始建立起集团内部集中化、系统化的管理模式。
财务全透明
考虑到集团的业务发展战略要求及相关硬件投入成本太高的客观事实，中外运确立了将信息化工作分阶段进行的指导战略，将上市公司范围内的10个分公司及其下属公司，作为一期改造重点；而把企业内部网络体系的强化及统一对外窗口的建立放在了二期规划中。对此，刘闵生表示：“这不是一个技术问题，而是应用的问题。中外运内部系统要完全走向集成化可能还需要三到四年的时间，因为要将所有业务整合到一个点去应用，确实存在相当难度。”
经过多方考量比较，中外运最终选用了华为的一系列网络产品，在今年1月15日成功搭建起了一条连接十个省公司、245个点的网络主干线，从而解决了下属专门公司全国240个财务点逐级向上透明的难题。
一直以来，中外运总公司对于47家二级公司和一些重点的三级公司所实行的分级管理，都仅限于业务层面，也就是说，总公司负责制定出每个年度的任务，经董事会讨论通过以后，下达到各个子公司，并在年末对各分公司年度任务的贯彻落实予以考核，而各子公司的财务系统则相对独立，由其自行操作。这种模式虽然简便，却造成了总公司对企业资金流动情况不甚明了。“中外运每年都要创下近两百亿元的营收，可下属子公司叫喊钱不够使、向上哭穷的情况却仍时时发生。”刘闵生无奈地表示。
现在，总部的财务能清晰地看到240个结算点中每一个点上的资金占用情况及每一个项目运作的财务规格。“总公司可以实时监控下面分公司的帐上哪个地方钱多，哪个地方钱少，并能站在公司的层面上，对多余的被占用资金的用向予以全面考虑，把不合理的占用资金放到更需要的地方去，确保整个集团的利益。”
财务的全部透明还使中外运在业务管理上做到了有的放矢。“比如，通过观察每日业务营收和产生利润的多少，我们发现在240个财务点中，有些三四级公司一年也产生不了多少效益，而这个时候我们就可以考虑是否应该撤掉这个下级公司。这类想法在以前即使想得到，往往因为没有事实依据而难以推行。”刘闵生兴奋地说。
更令中外运开怀的是，这次网络改造还有着一个意想不到的收获。“由于华为的设备与原先准备购买的外资公司的设备在质量没有明显的差异，价格却仅为后者的三分之二，使我们节省了大约七、八百万元的投入。同时，在华为帮助下，替换下来的原有设备又被应用于其它地区的网络，再次省下了大笔投资。”刘闵生深有感触地说：“目前大多数集团公司的信息化都进行到了一定程度，而在接下来的扩展中，如何保持原有投入而不是把它们全部丢弃，将改建付出的昂贵代价降至最低，应该是企业需要仔细考虑的另一个重要因素。”
竞争加速
根据WTO的协定，从今年12月起，外资物流企业将可以在中国设立独资的物流公司，到2005年12月，国内物流快运市场还将对外资独资企业正式开放，而外资物流巨头的进入将对国内市场起到催化剂的作用。事实上，面对中国如此巨大的市场，联邦快递(FedEx)、联合包裹(UPS)、天地快运(TNT)、DHL(敦豪)等国际物流快递巨头早已摩拳擦掌、蓄势待发。作为中国最大的国际货运代理公司，中国外运股份有限公司在日益严酷的竞争中体会到了危机感与提升自己实力的重要性。
在全球四大快递巨头刚进入中国时，由于政策限制，都无一例外地只能选择外经贸部下属的中国最大物流企业—中外运集团作为合资伙伴。如今随着政策的解禁，FedEx已转投大田公司怀抱，成立了大田-联邦快递公司；而TNT在15年合约期满后，也离中外运而去，与名不见经传的超马赫公司合资。
可以肯定，2010年市场容量将发展到11972亿元的物流领域，是谁也不会轻言放弃的诱人蛋糕。中外运认为，从现在起到2005年，将是一个机会与挑战并存的关键时期。而对于物流企业来说，信息化程度的高低将直接影响到其业务开展及资金聚拢。“在涵盖了从生产商、供货商到消费者之间所有环节的物流业务中，无论是运输、仓储、分检、包装、配送这一系列过程中的哪一个步骤，都对信息系统有着相当高的依赖程度。”刘闵生说道。中外运决心从信息化建设入手，力图降低运营成本，提高核心竞争力。
潜伏的危机
早在10年前，中外运就迈开了始于网络建设的信息化步伐。1995年，中外运自沿海主要港口城市等业务量较大的区域开始，用了大约五、六年的时间在全国各地从南到北陆续拉起了几十条专线，建起了一个拥有相当规模的内部网络。随后，通过在此基础上实施的“中国国际电子商务网(EDI)”、“互联网(Internet)”和“电信基础网络(TBN)”，中外运初步建成了外运系统的信息化网络，实现了集团人、财、物和办公信息的共享，及全球部分范围内网上货物的跟踪、订舱与信息查询。
但渐渐地，原有基础网络的设备、管理，乃至安全性、可靠性上的薄弱缺陷还是逐渐暴露出来。由于总部与下属公司在搭建网络时使用的设备不尽相同，在建设标准上也就不可避免地存在着相当大的差异，各个网点上的漏点情况相当普遍。刘闵生坦率地说：“可以说，当时的企业实际上就是一个四面透风的大网，它没有什么安全性可言，非但不能满足我们的应用需求及解决内部的管理问题，甚至还会增加网络资源使用上的不安全因素。”
据刘闵生介绍，作为一家跨国经营的大型综合物流企业集团，目前的中外运仅财务人员就有1000多名，每天要产生大约几万个财务票据，一个月下来就是至少30多万张单据，对网络的安全性要求之高可想而之。而业务系统对网络安全性及承受力的要求则更甚于财务，每天上午9、10点钟，都会有大约700家~800家用户上线，加上中外运自身高达6.4万人的员工总数，原有网络的负载能力的确令人担心。而且，直接面对客户的业务系统，网络如果不能在客户下单后将单据及时传回，必然会导致业务及客户资源的流失，“因为人家会想：这么差的网络！我不在你这儿订了，我找别的公司去。”
由于种种原因，与国外公司根据业务需求在各地自发设点建立下属分公司不同，中外运的下属子公司大多是按照国家制定的计划，由政府布局在当时形成各个独立的点，并在后来合并入中外运的体系。这自然造成了其下属子公司不仅规模不同，而且在业务种类和处理方式上也都存在着非常大的差异。“仅拿并入上市公司的10家专业子公司来说，他们不但拥有不同的业务线，且各公司在经营规模、盈利状况、业务流程和信息化水平等各方面也都千差万别。”正因为如此，中外运始终面临着如何将所有资源从下到上集中紧缩为一个点，共同面对市场竞争的问题，而在2000年末上市以后，这种需求愈发强烈。
一番慎重考虑之后，中外运决定对网络基础设备进行重新规划和管理，希望能以此为始建立起集团内部集中化、系统化的管理模式。
财务全透明
考虑到集团的业务发展战略要求及相关硬件投入成本太高的客观事实，中外运确立了将信息化工作分阶段进行的指导战略，将上市公司范围内的10个分公司及其下属公司，作为一期改造重点；而把企业内部网络体系的强化及统一对外窗口的建立放在了二期规划中。对此，刘闵生表示：“这不是一个技术问题，而是应用的问题。中外运内部系统要完全走向集成化可能还需要三到四年的时间，因为要将所有业务整合到一个点去应用，确实存在相当难度。”
经过多方考量比较，中外运最终选用了华为的一系列网络产品，在今年1月15日成功搭建起了一条连接十个省公司、245个点的网络主干线，从而解决了下属专门公司全国240个财务点逐级向上透明的难题。
一直以来，中外运总公司对于47家二级公司和一些重点的三级公司所实行的分级管理，都仅限于业务层面，也就是说，总公司负责制定出每个年度的任务，经董事会讨论通过以后，下达到各个子公司，并在年末对各分公司年度任务的贯彻落实予以考核，而各子公司的财务系统则相对独立，由其自行操作。这种模式虽然简便，却造成了总公司对企业资金流动情况不甚明了。“中外运每年都要创下近两百亿元的营收，可下属子公司叫喊钱不够使、向上哭穷的情况却仍时时发生。”刘闵生无奈地表示。
现在，总部的财务能清晰地看到240个结算点中每一个点上的资金占用情况及每一个项目运作的财务规格。“总公司可以实时监控下面分公司的帐上哪个地方钱多，哪个地方钱少，并能站在公司的层面上，对多余的被占用资金的用向予以全面考虑，把不合理的占用资金放到更需要的地方去，确保整个集团的利益。”
财务的全部透明还使中外运在业务管理上做到了有的放矢。“比如，通过观察每日业务营收和产生利润的多少，我们发现在240个财务点中，有些三四级公司一年也产生不了多少效益，而这个时候我们就可以考虑是否应该撤掉这个下级公司。这类想法在以前即使想得到，往往因为没有事实依据而难以推行。”刘闵生兴奋地说。
更令中外运开怀的是，这次网络改造还有着一个意想不到的收获。“由于华为的设备与原先准备购买的外资公司的设备在质量没有明显的差异，价格却仅为后者的三分之二，使我们节省了大约七、八百万元的投入。同时，在华为帮助下，替换下来的原有设备又被应用于其它地区的网络，再次省下了大笔投资。”刘闵生深有感触地说：“目前大多数集团公司的信息化都进行到了一定程度，而在接下来的扩展中，如何保持原有投入而不是把它们全部丢弃，将改建付出的昂贵代价降至最低，应该是企业需要仔细考虑的另一个重要因素。”