财务总监：要演有脚本的戏
预算就是导演手中的分镜头脚本，是公司经营管理活动提纲携领的工作，是基础的战略问题，如果连这个脚本都没有，谁敢说这部戏到底会演成什么样子？没有预算，没有目标管理，公司的工作就是走到哪儿算哪儿的“自发”行为。
大通国际运输有限公司成立于1985年?熏是中国首批被国际航空运输协会(IATA)认可的、
通过了ISO9001国际标准质量体系认证的大型专业化国际物流企业。如何通过内外资源的不断整合，使公司逐步发展成为拥有集约化全国性物流运营网络和先进管理信息系统，具备与国际市场和专业客户对接能力的集约化、国际化的现代物流企业，是每一个大通经理人的奋斗目标。
“这样的目标如果没有一个先进的财务理论做支柱的话，是实现不了的。”王剑辉认为，一个没有先进财务理论做指导的公司注定要失败，没有预算的经营管理注定是一盘散沙式的管理。
打造全面预算管理大通公司在重组之前有17年的发展历史，但如果用先进的财务眼光来衡量，做为一家全国性的公司，它的财务管理体制基本上还是分散化的——全公司没有一个统一的财务管理体制，6个大区有6个不同的管理模式。尽管总公司有一个统一的核算制度，但是由于财务管理的不集中，在执行的过程中存在人为调整利润水平、调整资产结构等问题。“这样规模的公司如果不实行全面预算管理，在经营方面就很容易形成‘年初表决心，年末作检查’的状况”。
重组后，王剑辉便开始逐步推动大通的预算管理工作。有不少人问他，做预算有什么用？做这个东西能给公司带来‘货量’吗？带来效益吗？大通公司这么些年来没有全面预算不也发展过来了吗？王剑辉打了一个比喻，预算就是导演手中的分镜头脚本，是公司经营管理活动提纲携领的工作，是基础的战略问题，如果连这个脚本都没有，谁敢说这部戏到底会演成什么样子？没有预算没有目标管理，公司的工作就是走到哪儿算哪儿的“自发”行为。
当时的大通在全国有97个分支机构，每个点都是一个利润中心，内部结算量十分庞大。由于整个系统化工作状况不好，内部结算标准滞后，内部结算纪律松弛，内部结算仲裁不健全，造成各公司的财务报表的数据实际上是扭曲地反映了该公司实际的财务状况和经营成果。“在这种扭曲的状况下如果推行硬管理的话，不仅会造成错误的判断和决策，更可怕的是会挫伤经营管理人员工作的积极性，造成不必要的内部消耗。这种情况下就需要公司的管理者在模糊的状态下做出判断，而且要尽可能地贴近实际。”于是，公司总裁室决定把预算工作的重点放在加强财务的基础建设上，对2002年的预算不必提出太高的要求，对各地公司只下达一个“经营利润”指标，而预算的重点放在总公司。“因为总公司是费用部门和投资部门，总公司的预算工作要做细，费用要落实，同时要和考核挂起钩来。这也是为未来的管理目标打基础。”
现金流是企业的生命线
有了2002年的基础，2003年，王剑辉提出了“全面预算管理”的概念，明确了预算管理的导向。公司成立预算委员会和5个预算工作小组，包括经营预算小组、人力资源预算小组、固定资产预算小组、综合预算组、预算考核组。“03年我们就是要初步建立目标管理和经营成果挂钩，资源配置和经营成果挂钩的基本的管理模式，考核已经不是简单的经营利润的单一财务指标，而是一个以财务指标为核心的综合考核体制。财务指标的考核以经营利润为主，兼顾经营性净现金流。”由此，王剑辉把“经营性净现金流”的概念引入公司的预算管理中。“这个概念的含义，说的直白一点就是，公司除去固定资产的投资以及银行借贷等融资行为外，从经营中所赚取的‘真金白银’”。
“要真正使公司走上以追求经济效益为核心的内涵式发展道路，就必须建立起以利润为基础，经营性净现金流为核心的综合考核体系。并在这个过程中解决涉及经营性净现金流的内部结算考核问题、应收账款考核问题、以及资金综合使用效益问题等等，这样我们才能真正做到将流动资金向真正有经济效益的公司而不是那些应收账款和坏账的‘制造者’倾斜。”
王剑辉经常给大通人灌输这样的思想，如果一个公司没有经营利润，它会没有发展后劲但可以活下去；但如果一个公司没有现金流它就会马上死掉。“一个是发展问题，一个是生存问题。我们当然要先解决生存问题。”当大通人还没有完全懂得现金流的重要性时，突如其来的“非典”给他们上了一堂课。
2003年上半年，大通经营利润的完成情况十分喜人，但由于“非典”的影响，收款工作完成情况普遍较差，大家都觉得经营性现金流目标不可能完成了，因为下半年不仅要盈利，还要弥补现金流赤字，
任务相当重。但是不到最后关头决不言败的王剑辉认为，“不是还没到年底吗，如果我们现在提出修改现金流的预算目标，到年底我们又完成了，那岂不是更丢脸嘛。”王剑辉在下半年对于重点公司挨家地跑，逐个地过筛子，一是要告诉他们预算一定要全面考虑，要有规划，“更重要的是要他们学习，要在切肤之痛中学习，这也是管理一定要付出的成本。SARS给我们提供了一个很好的例证，就是为保证全年工作的完成，每个月的工作必须要随时向前看，根据变化了的条件进行调整，要在月度预算中予以体现。我们以前已经习惯于粗放式的管理，今后必须要搞精细化管理。”2003年度，大通不仅完成了现金流目标，利润水平比2002年翻了一番还多。
2003年另一个重要的变化就是让员工及时分享公司经营成果，要施行季度决算和考核。以前公司有个惯例，考核性工资在下一年度集中发放，有的人憋足了劲拿到奖金后走人了，不仅造成公司在上半年人力资源的大幅度变化，同时对全公司的现金流形成巨大的压力。“为分散这种压力，我们提出要对这种结构性问题进行调整，按季节考核，这样既公平，又能调动员工的积极性。”
从经营业务到经营资产大通公司的预算经历了这样的过程，2003年度的预算大纲只有25条，2004年度的大纲则足足有26页。“2004年我们在预算中在深化经营性净现金流和资金成本的同时又提出责任中心的概念，要求各公司明确所属部门做什么，对什么指标负责，在公司范围内强调营业收入、经营利润、经营性现金流三者之间协调平衡发展，逐步从经营业务到经营资产方向转变。”
目前，大通最大的问题是组织机构的调整，把不合理的组织成本拿掉，通过事业部的整合，把大通改造成一个分条线专业化经营能为客户提供有较强竞争能力的专业化公司。这里面需要做很多工作，纵向怎么管理、横向如何平衡，资源怎么划分，出现矛盾怎么处理？“对于专业化的组织机构的整合，一定要遵循由简到繁、先易后难，统筹兼顾、综合平衡的原则，要先解决思想问题再解决技术问题。”在具体实施上，王剑辉通过“比例控制”促使各公司自觉地进行结构性调整。即，营业规模有多大，人力资源成本占多少，公司的管理成本是多少，业务成本比去年下降多少个百分点都在考核的范围内。
“今年的预算管理增加一项内容，就是每个月各大区的经理向总裁室提交的月度报告中必须有预算执行情况的分析。我们希望用2、3年的时间，把这个公司改造成资产和负债结构合理，主营业务突出，能够以有竞争力的价格为客户提供有竞争力的服务的公司。”
就是这样，王剑辉在摸清现状的基础上架设由现在通向未来的桥梁。“从发展的眼光看，一个公司的价值已经不在于它有多少净资产，而在于它未来如何使用资源并能给股东、投资者带来超过期望的贡献。
所以，一个对市场、对产品、对资源有较强综合规划和操作能力的管理团队将是投资者最看重的公司价值的体现。为了应对未来资本市场对公司综合管理能力高标准的要求，各级经营管理人员必须从现在起树立全面预算的观念，不断地在工作中提高自己规划预算、落实预算、调整预算的能力，把公司的经营管理带入到自觉有序的发展轨道。”
大通国际运输有限公司成立于1985年?熏是中国首批被国际航空运输协会(IATA)认可的、
通过了ISO9001国际标准质量体系认证的大型专业化国际物流企业。如何通过内外资源的不断整合，使公司逐步发展成为拥有集约化全国性物流运营网络和先进管理信息系统，具备与国际市场和专业客户对接能力的集约化、国际化的现代物流企业，是每一个大通经理人的奋斗目标。
“这样的目标如果没有一个先进的财务理论做支柱的话，是实现不了的。”王剑辉认为，一个没有先进财务理论做指导的公司注定要失败，没有预算的经营管理注定是一盘散沙式的管理。
打造全面预算管理大通公司在重组之前有17年的发展历史，但如果用先进的财务眼光来衡量，做为一家全国性的公司，它的财务管理体制基本上还是分散化的——全公司没有一个统一的财务管理体制，6个大区有6个不同的管理模式。尽管总公司有一个统一的核算制度，但是由于财务管理的不集中，在执行的过程中存在人为调整利润水平、调整资产结构等问题。“这样规模的公司如果不实行全面预算管理，在经营方面就很容易形成‘年初表决心，年末作检查’的状况”。
重组后，王剑辉便开始逐步推动大通的预算管理工作。有不少人问他，做预算有什么用？做这个东西能给公司带来‘货量’吗？带来效益吗？大通公司这么些年来没有全面预算不也发展过来了吗？王剑辉打了一个比喻，预算就是导演手中的分镜头脚本，是公司经营管理活动提纲携领的工作，是基础的战略问题，如果连这个脚本都没有，谁敢说这部戏到底会演成什么样子？没有预算没有目标管理，公司的工作就是走到哪儿算哪儿的“自发”行为。
当时的大通在全国有97个分支机构，每个点都是一个利润中心，内部结算量十分庞大。由于整个系统化工作状况不好，内部结算标准滞后，内部结算纪律松弛，内部结算仲裁不健全，造成各公司的财务报表的数据实际上是扭曲地反映了该公司实际的财务状况和经营成果。“在这种扭曲的状况下如果推行硬管理的话，不仅会造成错误的判断和决策，更可怕的是会挫伤经营管理人员工作的积极性，造成不必要的内部消耗。这种情况下就需要公司的管理者在模糊的状态下做出判断，而且要尽可能地贴近实际。”于是，公司总裁室决定把预算工作的重点放在加强财务的基础建设上，对2002年的预算不必提出太高的要求，对各地公司只下达一个“经营利润”指标，而预算的重点放在总公司。“因为总公司是费用部门和投资部门，总公司的预算工作要做细，费用要落实，同时要和考核挂起钩来。这也是为未来的管理目标打基础。”
现金流是企业的生命线
有了2002年的基础，2003年，王剑辉提出了“全面预算管理”的概念，明确了预算管理的导向。公司成立预算委员会和5个预算工作小组，包括经营预算小组、人力资源预算小组、固定资产预算小组、综合预算组、预算考核组。“03年我们就是要初步建立目标管理和经营成果挂钩，资源配置和经营成果挂钩的基本的管理模式，考核已经不是简单的经营利润的单一财务指标，而是一个以财务指标为核心的综合考核体制。财务指标的考核以经营利润为主，兼顾经营性净现金流。”由此，王剑辉把“经营性净现金流”的概念引入公司的预算管理中。“这个概念的含义，说的直白一点就是，公司除去固定资产的投资以及银行借贷等融资行为外，从经营中所赚取的‘真金白银’”。
“要真正使公司走上以追求经济效益为核心的内涵式发展道路，就必须建立起以利润为基础，经营性净现金流为核心的综合考核体系。并在这个过程中解决涉及经营性净现金流的内部结算考核问题、应收账款考核问题、以及资金综合使用效益问题等等，这样我们才能真正做到将流动资金向真正有经济效益的公司而不是那些应收账款和坏账的‘制造者’倾斜。”
王剑辉经常给大通人灌输这样的思想，如果一个公司没有经营利润，它会没有发展后劲但可以活下去；但如果一个公司没有现金流它就会马上死掉。“一个是发展问题，一个是生存问题。我们当然要先解决生存问题。”当大通人还没有完全懂得现金流的重要性时，突如其来的“非典”给他们上了一堂课。
2003年上半年，大通经营利润的完成情况十分喜人，但由于“非典”的影响，收款工作完成情况普遍较差，大家都觉得经营性现金流目标不可能完成了，因为下半年不仅要盈利，还要弥补现金流赤字，
任务相当重。但是不到最后关头决不言败的王剑辉认为，“不是还没到年底吗，如果我们现在提出修改现金流的预算目标，到年底我们又完成了，那岂不是更丢脸嘛。”王剑辉在下半年对于重点公司挨家地跑，逐个地过筛子，一是要告诉他们预算一定要全面考虑，要有规划，“更重要的是要他们学习，要在切肤之痛中学习，这也是管理一定要付出的成本。SARS给我们提供了一个很好的例证，就是为保证全年工作的完成，每个月的工作必须要随时向前看，根据变化了的条件进行调整，要在月度预算中予以体现。我们以前已经习惯于粗放式的管理，今后必须要搞精细化管理。”2003年度，大通不仅完成了现金流目标，利润水平比2002年翻了一番还多。
2003年另一个重要的变化就是让员工及时分享公司经营成果，要施行季度决算和考核。以前公司有个惯例，考核性工资在下一年度集中发放，有的人憋足了劲拿到奖金后走人了，不仅造成公司在上半年人力资源的大幅度变化，同时对全公司的现金流形成巨大的压力。“为分散这种压力，我们提出要对这种结构性问题进行调整，按季节考核，这样既公平，又能调动员工的积极性。”
从经营业务到经营资产大通公司的预算经历了这样的过程，2003年度的预算大纲只有25条，2004年度的大纲则足足有26页。“2004年我们在预算中在深化经营性净现金流和资金成本的同时又提出责任中心的概念，要求各公司明确所属部门做什么，对什么指标负责，在公司范围内强调营业收入、经营利润、经营性现金流三者之间协调平衡发展，逐步从经营业务到经营资产方向转变。”
目前，大通最大的问题是组织机构的调整，把不合理的组织成本拿掉，通过事业部的整合，把大通改造成一个分条线专业化经营能为客户提供有较强竞争能力的专业化公司。这里面需要做很多工作，纵向怎么管理、横向如何平衡，资源怎么划分，出现矛盾怎么处理？“对于专业化的组织机构的整合，一定要遵循由简到繁、先易后难，统筹兼顾、综合平衡的原则，要先解决思想问题再解决技术问题。”在具体实施上，王剑辉通过“比例控制”促使各公司自觉地进行结构性调整。即，营业规模有多大，人力资源成本占多少，公司的管理成本是多少，业务成本比去年下降多少个百分点都在考核的范围内。
“今年的预算管理增加一项内容，就是每个月各大区的经理向总裁室提交的月度报告中必须有预算执行情况的分析。我们希望用2、3年的时间，把这个公司改造成资产和负债结构合理，主营业务突出，能够以有竞争力的价格为客户提供有竞争力的服务的公司。”
就是这样，王剑辉在摸清现状的基础上架设由现在通向未来的桥梁。“从发展的眼光看，一个公司的价值已经不在于它有多少净资产，而在于它未来如何使用资源并能给股东、投资者带来超过期望的贡献。
所以，一个对市场、对产品、对资源有较强综合规划和操作能力的管理团队将是投资者最看重的公司价值的体现。为了应对未来资本市场对公司综合管理能力高标准的要求，各级经营管理人员必须从现在起树立全面预算的观念，不断地在工作中提高自己规划预算、落实预算、调整预算的能力，把公司的经营管理带入到自觉有序的发展轨道。”