不确定条件下的战略
----石油价格潮涨潮落，电子商务前景难料，资本市场忽冷忽热，政策法规变化莫测……面对眼前风云变幻的市场环境，是冒险急进，抑或冷眼旁观不见兔子不撒鹰，还是把鸡蛋放在几个篮子里，真是让企业领导人头痛的大问题。这个问题的关键就是在不确定的市场条件下如何制定企业发展战略。
不确定的四个层次
----其实企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运，因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的，不存在断裂的鸿沟。市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。
----第一层次：前景清晰明确。此一层次的前景比较单一，经理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。也就是说，在这一层次上，剩余不确定性因为可以转化为确定性而与战略决策关系不大。
----第二层次：有几种可能的前景。在这一层次，可能出现的结果是清晰和离散的。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。如许多遇到管制或立法变革的企业，都会面临类似情形，他们只能预测条例可能以何几种形式出现，而不能预测条例是否会被通过以及通过后实施的快慢。再如，在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，因为任何规模较大的工厂都有可能对行业定价和盈利水平产生显著的影响。
----第三层次：有一定变化范围的前景。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形，他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在成本和性能等影响战略决策的关键指标给出一个大概变化的范围（如10%～30%），在此范围内很难有明确的结果。
----第四层次：前景不明。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，因而无法确定未来情境的合理变化范围。但是，面对这种情形也并非无能为力，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，第四层次的不确定性就会向第三层次或第二层次转变。
----经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一层次。
选择战略态度
----经理人员对所面临的不确定性层次有了比较全面的把握后，就需制定战略，而任何好的战略都需要对战略态度进行选择。战略态度明确了行业的当前和未来状态的战略目标。一般而言，公司面对不确定性有三种战略态度可以选择：即塑造未来、适应未来和保存实力。
----市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是要解决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳定的第一层次中的行业，要么努力控制不确定性较高的行业的市场方向。如柯达公司通过投资数字摄影，以新技术取代正在为其创造大量利润的技术来实现其引导市场的目标。而惠普公司则通过发明高质量、低成本的照片打印机，将照片冲洗工作从冲洗店转到家庭，改变行业结构来实现其塑造市场的目标。
----市场适应者将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进而对市场提供的机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会选择竞争的领域和时机；在不确定性更高的环境中，适应者往往依据他们各自发现市场变化并作出快速反应的能力来制定战略。如电信服务业内的经销商就是市场适应者，他们买卖主要电信商提供的最新产品和服务，依靠定价和有效的市场运作而非产品革新取得竞争优势。
----保存实力是一种特殊的适应方式，它只与不确定性的第二个层次至第四个层次有关。采取这种战略态度需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位，方法要么是利用充分准确的信息，要么是利用较低的成本构成或客户与供应商的良好关系。现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力的战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司。这样做使得企业既能充分利用行业最新的发展成果，又避免了巨大的研发风险。
----明确了战略态度不等于完成了战略全部，它虽然澄清了战略的目的，但并没有阐明实现该目的所需的行动。在不确定条件下，与实施战略密切相关的行动有三种：即大赌一把、多方下注和稳妥举措。
----大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购，结果可能盈利也可能亏损。引导性战略经常会有大赌一把的情况，而适应性战略和保存实力型战略则不会如此。
----多方下注的目的是尽量减少风险，降低损失。表现为在环境不确定时先进行少量投资，以便进退有据，待前景明朗后再做明确的战略决策。保存实力的管理者大多依赖多方下注的做法，市场引导者有时也运用这些战略。
----稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保证盈利而不管盈利多少的举措。如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行动等。经理人员多数凭直觉认为，稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素。
打出战略组合拳
----面对不同层次的不确定性环境，战略态度和相应行动组合的选择是不同的，具体如下：
----第一层次：清晰前景中的战略。在企业未来环境可预知的情况下，多数公司都是市场适应者。此时，其分析的目标是预测行业的未来前景，并就竞争领域和手段作出定位，选择战略。此类战略多由一系列稳妥举措构成，适应者们通过对其产品或服务进行革新，或者通过改善企业制度的方式来创造价值，并不需要从根本上改变行业结构。真正能改变行业结构而成为市场引导者的很少见，因为第一层次的市场引导者在试图根本改变长期存在的行业结构和行为时，在一个原本可预计的市场中（为其自身和竞争对手）增加了剩余不确定性的数量。例如联邦快递公司提出的夜间运送战略，最终成功地重塑了整个行业。
----第二层次：各种可能前景中的战略。如果说在第一层次中市场引导者是试图增加不确定性，那么他们在第二层次至第四层次中则将努力降低不确定性，并从杂乱无章中理出头绪。在第二层次，引导性战略的目标是增加其所偏爱的行业未来情境出现的概率，具体做法是增加企业新的生产能力以先发制人，或者是通过并购的方式加强对该行业的控制。如纸张和纸浆等投资密集型行业中的市场引导者。引导性战略有时会出现失败，因此优秀企业会采用一些可以让其迅速改变发展方向的举措，对其引导性战略进行补充。别外，由于在第二层次对引起结果发生改变的关键变量进行监控相对简单，所以也有不少公司采取适应市场和保存实力的战略。例如发电公司在建造新工厂时，选择可以很容易转换成不同燃料的灵活生产工序。
----第三层次：前景变化范围中的战略。与第二个层次中市场引导者努力使某个离散结果出现不同，在第三层次，引导性战略要求努力使市场朝着某个大致的方向发展，因为经理们只能确定可能结果的范围。面对第三层次和第四层次的不确定性，适应性态度通常主要通过在企业生产能力上的投资来实现，其目的是为了对可供选择的可能暂不作决定。在运作中，他们需迅速了解到准确的市场信息，并拥有最灵活的组织结构。在不确定性的第三层次，保存实力的做法也是常见态度，它可以避免出现大输大赢的局面。
----第四层次：不确定环境中的战略。第四层次的不确定性本质上是短暂的，经常出现在重大技术、经济和立法震荡之后，对试图引导市场的公司而言，它们可能比第二层次或第三层次中的企业环境的回报更高，而遇到的风险更低。由于没有公司知道这些环境中的最好战略是什么，市场引导者只要能提供一个行业结构和行业标准的前景，就能协调其他对手的战略，并推动市场朝更稳定和更有利的结果发展。在第四层次的情境中，保存实力的做法是很常见的，但可能会冒坐失良机的危险。另外，在第四层次的情境中驾驭多方下注的难度，常常迫使各竞争对手采取权宜之计，不过最终随着第四层次向第三和第二层次转化，企业很快就要进行战略调整，以适应市场环境的变化。
----（本文由符彩霞摘编自中国人民大学出版社《哈佛商业评论精粹译丛——不确定性管理》，原文作者：休·考特尼等。）
不确定的四个层次
----其实企业经营从来都是在一个不确定的环境里，不确定是绝对的，确定是相对的。但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运，因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的，不存在断裂的鸿沟。市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。
----第一层次：前景清晰明确。此一层次的前景比较单一，经理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。也就是说，在这一层次上，剩余不确定性因为可以转化为确定性而与战略决策关系不大。
----第二层次：有几种可能的前景。在这一层次，可能出现的结果是清晰和离散的。尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。如许多遇到管制或立法变革的企业，都会面临类似情形，他们只能预测条例可能以何几种形式出现，而不能预测条例是否会被通过以及通过后实施的快慢。再如，在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，因为任何规模较大的工厂都有可能对行业定价和盈利水平产生显著的影响。
----第三层次：有一定变化范围的前景。在这一层次，人们只能确定未来情境大致的变化范围。这个变化范围是由一些有限的变量确定的，实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形，他们往往只能对潜在客户渗透率、技术的潜在成本和性能等影响战略决策的关键指标给出一个大概变化的范围（如10%～30%），在此范围内很难有明确的结果。
----第四层次：前景不明。在这一层次上，不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。这种情形很少出现，但确实存在。如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，因而无法确定未来情境的合理变化范围。但是，面对这种情形也并非无能为力，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，第四层次的不确定性就会向第三层次或第二层次转变。
----经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一层次。
选择战略态度
----经理人员对所面临的不确定性层次有了比较全面的把握后，就需制定战略，而任何好的战略都需要对战略态度进行选择。战略态度明确了行业的当前和未来状态的战略目标。一般而言，公司面对不确定性有三种战略态度可以选择：即塑造未来、适应未来和保存实力。
----市场塑造者的目标是使行业朝着自己设计的新结构发展，其战略是要解决如何在市场上创造新机会的问题：要么改造相对稳定的第一层次中的行业，要么努力控制不确定性较高的行业的市场方向。如柯达公司通过投资数字摄影，以新技术取代正在为其创造大量利润的技术来实现其引导市场的目标。而惠普公司则通过发明高质量、低成本的照片打印机，将照片冲洗工作从冲洗店转到家庭，改变行业结构来实现其塑造市场的目标。
----市场适应者将当前的行业结构及其未来发展看成已知事实，进而对市场提供的机会作出应变。在不确定性较低的环境中，适应者会选择竞争的领域和时机；在不确定性更高的环境中，适应者往往依据他们各自发现市场变化并作出快速反应的能力来制定战略。如电信服务业内的经销商就是市场适应者，他们买卖主要电信商提供的最新产品和服务，依靠定价和有效的市场运作而非产品革新取得竞争优势。
----保存实力是一种特殊的适应方式，它只与不确定性的第二个层次至第四个层次有关。采取这种战略态度需要从早期开始就逐步增加投资，以便将公司置于得天独厚的地位，方法要么是利用充分准确的信息，要么是利用较低的成本构成或客户与供应商的良好关系。现在许多制药公司在基因治疗应用市场上实行的就是保存实力的战略，其手段是收购或联合拥有相关技术的小型生化公司。这样做使得企业既能充分利用行业最新的发展成果，又避免了巨大的研发风险。
----明确了战略态度不等于完成了战略全部，它虽然澄清了战略的目的，但并没有阐明实现该目的所需的行动。在不确定条件下，与实施战略密切相关的行动有三种：即大赌一把、多方下注和稳妥举措。
----大赌一把是指动用巨额款项，如大型资本投资或收购，结果可能盈利也可能亏损。引导性战略经常会有大赌一把的情况，而适应性战略和保存实力型战略则不会如此。
----多方下注的目的是尽量减少风险，降低损失。表现为在环境不确定时先进行少量投资，以便进退有据，待前景明朗后再做明确的战略决策。保存实力的管理者大多依赖多方下注的做法，市场引导者有时也运用这些战略。
----稳妥举措是指那些将风险降至最低，尽量减少亏损保证盈利而不管盈利多少的举措。如旨在降低成本、收集竞争情报或增加技巧的行动等。经理人员多数凭直觉认为，稳妥的举措是任何战略都必不可少的要素。
打出战略组合拳
----面对不同层次的不确定性环境，战略态度和相应行动组合的选择是不同的，具体如下：
----第一层次：清晰前景中的战略。在企业未来环境可预知的情况下，多数公司都是市场适应者。此时，其分析的目标是预测行业的未来前景，并就竞争领域和手段作出定位，选择战略。此类战略多由一系列稳妥举措构成，适应者们通过对其产品或服务进行革新，或者通过改善企业制度的方式来创造价值，并不需要从根本上改变行业结构。真正能改变行业结构而成为市场引导者的很少见，因为第一层次的市场引导者在试图根本改变长期存在的行业结构和行为时，在一个原本可预计的市场中（为其自身和竞争对手）增加了剩余不确定性的数量。例如联邦快递公司提出的夜间运送战略，最终成功地重塑了整个行业。
----第二层次：各种可能前景中的战略。如果说在第一层次中市场引导者是试图增加不确定性，那么他们在第二层次至第四层次中则将努力降低不确定性，并从杂乱无章中理出头绪。在第二层次，引导性战略的目标是增加其所偏爱的行业未来情境出现的概率，具体做法是增加企业新的生产能力以先发制人，或者是通过并购的方式加强对该行业的控制。如纸张和纸浆等投资密集型行业中的市场引导者。引导性战略有时会出现失败，因此优秀企业会采用一些可以让其迅速改变发展方向的举措，对其引导性战略进行补充。别外，由于在第二层次对引起结果发生改变的关键变量进行监控相对简单，所以也有不少公司采取适应市场和保存实力的战略。例如发电公司在建造新工厂时，选择可以很容易转换成不同燃料的灵活生产工序。
----第三层次：前景变化范围中的战略。与第二个层次中市场引导者努力使某个离散结果出现不同，在第三层次，引导性战略要求努力使市场朝着某个大致的方向发展，因为经理们只能确定可能结果的范围。面对第三层次和第四层次的不确定性，适应性态度通常主要通过在企业生产能力上的投资来实现，其目的是为了对可供选择的可能暂不作决定。在运作中，他们需迅速了解到准确的市场信息，并拥有最灵活的组织结构。在不确定性的第三层次，保存实力的做法也是常见态度，它可以避免出现大输大赢的局面。
----第四层次：不确定环境中的战略。第四层次的不确定性本质上是短暂的，经常出现在重大技术、经济和立法震荡之后，对试图引导市场的公司而言，它们可能比第二层次或第三层次中的企业环境的回报更高，而遇到的风险更低。由于没有公司知道这些环境中的最好战略是什么，市场引导者只要能提供一个行业结构和行业标准的前景，就能协调其他对手的战略，并推动市场朝更稳定和更有利的结果发展。在第四层次的情境中，保存实力的做法是很常见的，但可能会冒坐失良机的危险。另外，在第四层次的情境中驾驭多方下注的难度，常常迫使各竞争对手采取权宜之计，不过最终随着第四层次向第三和第二层次转化，企业很快就要进行战略调整，以适应市场环境的变化。
----（本文由符彩霞摘编自中国人民大学出版社《哈佛商业评论精粹译丛——不确定性管理》，原文作者：休·考特尼等。）