超管理——企业变革与创新的持续盈利模式(6)
企业里有各级管理者，其工作侧重有所不同。企业的高层应该做两件事：第一、企业的发展规划，第二、结果的检验。中层也应该做两件事：第一，确定工作目标并制定工作计划；第二，团队建设，基于工作目标组织团队以及协调和别的团队的关系。基层同样有两件事情要做：第一、必须具备实现计划的能力，第二、信息的反馈，最基层显现的信息往往是最重要的。
问题出在企业的各个层级没有做自己应该做的事情。企业的高层在定目标、定计划、调节矛盾、分歧、冲突、搞团队建设，高层做了中层的事情。中层在做基层的事情，不断地完成似乎永远也干不完的各种工作任务和工作计划，信息反馈也顾不上。“忙乱”是很多企业的特色，甚至形成了一种企业文化。企业的基层最有趣、他们做高层的事，天天高谈阔论，研究非常宏观的问题――国家的、领导人的、克林顿的……，在企业中如果存在着严重的“管理层级错位”，这样的企业怎么能够管好？所以，企业管理的变革必须从正本清源开始。
企业管理的变革要想正本清源，就需要解决一个非常重要的问题，各级管理者正确区分工作目标和工作任务，很多管理者分不清。到底怎样分辨目标，怎样分辨任务，怎样把目标变成任务，把任务变成计划？这是企业中高层管理者需要学习的重要课题。如果这个课题做不好，企业很可能就是“任务型”企业，而不是一个“目标型”企业。很多管理者永远是在等待着上级下达工作指令，每天都在完成各种各样永远也干不完的工作任务，从来不清楚自己的工作目标是什么。这就是我们企业管理素质低下的又一个根源性问题。
一个现代企业的管理者，他的第一要素要求是基于本人对直接上司的工作目标和企业年度发展目标的理解程度，制定自己的工作目标，再做出完成这个目标的任务选项以及具体完成任务的工作计划和资源需求，然后，与上司沟通（管理的回路）。上司不满意，大家再沟通，上司满意并做出支持的承诺，双方签字，绩效考核跟着就展开，奖酬机制马上跟上，目标－考核－激励三环紧扣！但如果您不知道自己的目标，怎么定任务、计划、考核、奖酬？
某公司有一个部门叫业务部，其工作目标似乎很明确：“多做业务”！但随即就有质量问题，当然必须成立“质量部”，质量部的目标似乎也很明确：“狠抓质量”！但这两个部门多数不会很好地配合工作，甚至矛盾重重。根本原因是我们经常把部门或岗位的“任务”当成“目标”，两个部门的共同目标是什么？谁也不清楚！！！！！！！！
“胡萝卜加大棒”是传统的人力资源管理和组织行为学中对“员工激励机制”（含正激励与负激励两方面）的形象描述，在具体工作实施中，根据以上模型实施会更为有效。
明确的远景规划给员工的工作提供了重要的方向性指导和增强了员工在企业工作的信心。
支持平台给员工提供了工作中所需直接生产元素和辅助元素，帮助其有效地开展工作。
目标管理体系（其中涵盖过程管理、绩效考核等） 是有形的工作推动力。
人本管理体系（包含基于“人本管理”精神的制度和“文化管理”）是提高职业道德、工作积极性、主动性，从而提高工作效果的无形拉力。
这种“四位一体”的战略方针，保证员工在上、下、左、右的全方位支撑中，瞄准企业的目标发展轨迹前进！
（作者蔡全，某创业投资集团 (香港/深圳)集团助理总裁，长期在国内外从事企业高层管理和国际市场营销工作。在工作期间，同时也担任企业内部管理培训和行业协会的兼职管理咨询服务工作。在企业集团治理、国际型集团企业管理、人力资源管理、国际市场营销、国际商务、全球化战略管理等有多年的研究和实践。欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）