大型企业发展停滞迷局破解
大江东去浪淘尽，千古风流人物！说尽了今天许多大型企业的辉煌过后的凄凉，不胜嘘唏忆当年。
许多当年在市场上风起云涌的企业，今天却落得利润下滑、市场不断委缩等等的境地。这些企业都曾经拥有很高的市场占有率、人才积累、品牌识别率等。
其中大多数在今天虽然风光不在，但对人才、资金、政府支持等方面都拥有很好的储备。是什么原因让这些企业渐渐衰落？曾经卓越的团队和支持其发展的动力为什么不见了？为什么各方面条件好了，企业反而做不好了？
企业的发展需要环境和许多的相关因素的共同作用，比如说人才、资金等。在企业发展的初期，这些都是极其稀少的资源。但这些企业却都能克服，并最终发展起来。在发展的过程中，这些企业意识到这些因素对企业发展的制约以后，都在极力弥补这些薄弱环节。
这些企业的发展过程中都有一些内在的精神层面的激励因素。这种可以归类于企业文化或者精神远景的动力，无一例外的推动了这些企业的发展。但实质上，这种内在的动力则比企业远景更简单，更纯粹，那就是为了生存、并且希望更好。这种源于生命本原的对利益的追逐，形成一种内在的机制，驱动着人们去做出超越常识的成功。
当然，这种对利益的追逐的精神是由复杂的诸多因素共同影响的。比如，为了国家、亲人、理想等，都是这种内在的对利益的驱动精神力的组成部分。
无一例外的，这些因素共同作用，支撑了企业的发展。一切就从这里变化，企业的成功使其在周围聚集了许多的资源和财富。当年的创业者、人才资源、外部资源的拥有者也参与了进来。这些利益相关者虽在法律上不具有对企业资源占有的产权，但却实质上瓜分着企业的利润和各种资源。
首先是创业者对企业利益的追逐。它们主导了企业的发展方向，推动了企业成功的车轮。他们认为无论是否拥有产权，他们的索取是取之合理的。同时，企业的发展壮大，超出了他们原先的经验范围，他们开始在心灵上寻找安全感。自己为什么对发展、成功了的企业越来越看不懂了呢？流程、工艺、市场都千百倍的扩大，使他们分身无术。为了扩展自己的管理能力和保障利益，他们开始在企业中安插亲戚、亲信等外援，以为屏障。
其次是作为企业人力资源的各级管理者和员工。企业成功了，他们理所当然的水涨船高，相应的分享相应的利益。和创业者一样，为了保住他们的既得利益，他们开始有意无意的经营自己的利益生态圈。当年的团队、激情在利益面前被迅速的瓦解、分化并转换为对各自利益守换的激情。那些卓越团队的成功动力和力量并没有凭空消失，而是变化为另一种相当的力量形式。
第三是资源的拥有者，他们拥有着企业发展必须的各种非正式的资源。比如拥有着政府资源的地方政治利益集团、拥有着渠道、技术等的价值链内其他相关企业和合作伙伴等。各类各色的利益相关者开始抢占滩头，划分利益范围，并形成自己的力量。
如此诸多的利益相关者，在一起形成犬牙交错的利益网络。大家互相牵制，谁也耐和不了谁，虽不时有人占据上风，却不能形成绝对的优势来主导企业的发展。各种以人为中介和主导的资源，就这样被搁置了下来，无以体现其价值。
企业中各种奇怪的现象，也因此而逐渐多了起来。同时出现的还有许多“并发症”之类的问题，比如执行没有力度，战略要么没有、要么朝令夕改等等。各种问题利益的最终对抗最终表现为企业的散、乱、盲、慌等类人化企业人格。
许多的咨询专家和初入职场的人，可能会发现许多的问题。归结为战略、企业文化、执行力不够等，听着很好，但为什么最终却会实行不下去。归根结底，是没有找准根本的主要原因和矛盾。
笔者以为，所有的问题归根结底在于人，而人的问题又最终源于利益相关者的利益结构治理上。只有从根本上厘清了利益相关者权益的问题，才能使企业重新焕发活力，再次起飞。
如何厘清利益相关者的利益结构问题，我们将在从以下几个方面入手：
1. 正视利益相关者的权益及力量。现有的利益相关者的权益是客观存在的，是不可忽视的。要解决就要正确的面对，承认它们的存在事实。
2. 分析利益相关结构。我们可以用鱼刺图、距阵等分析工具对其进行分析。
a) 首先把它们的相互关系描述出来。
b) 再绘出彼此的相互关系。
c) 再在每个部分绘出其权重。
d) 按其利益紧密程度，归类同类利益体。
e) 根据权重确定其主要的矛盾。
f) 分析其重要矛盾的形成和制约部分。
3. 通过分析的结果，来看它们对企业重新焕发活力的反应和影响。
4. 根据上面的结果确定企业利益相关者权益结构的治理方案。
一般的对于企业利益相关者权益结构的治理，有以下的常规手段。基本的思想就是通过优化组合其结构，来达到治理企业利益相关者权益结构的根本目的。
权利的集中：人越多，意见就越多，企业的反应速度和执行力度必然大打折扣。相对的集中权力有利于企业形成的凝聚力和核心竞争力。
利益的合并：企业中利益团体的数目越多，其互相制衡的力度就越大，合并相同利益小团体。使其力量相对的集中，但又能保持制衡的作用。
利益的置换：既然大家在一起都做不好，就让相关利益进行置换，来优化其结构，在不损害各方利益的前提下，进行交换以进行资源的合并和优化。
位置的调整：通过位置在企业生态链上的移动，来让主要利益集中于企业的主要目标上，让大家一齐奔向发展的方向。减少内部牵制力量，重新组成有效的前进动力。
利益的瓦解：对于那些坚决对抗企业发展，并阻挠企业利益相关者结构治理利益体，坚决就予以取缔。这一步很危险，要一步步来。直接消灭不了，就通过利用其内部矛盾分化瓦解之，让其形成分散的更小的部分。吸收有益于我的部分，安抚中立部分，消灭对立部分，最终完成消灭的目标。
利用生态链作用，使组织都处于非安全的激发状态，让大家都处于不满足状态，重新焕发创业时的动力。当然，不可能让每个人回复贫穷，但可以让他们感觉到相对的不满足，来形成动力。
分解中底层利益体的利益，收回其利益，分配给努力、贡献更大的部分。
最终，通过以上的过程和手段，来优化治理企业利益相关者结构。使其重新激发内部的动力来调动相关资源，焕发昔日雄风。
许多当年在市场上风起云涌的企业，今天却落得利润下滑、市场不断委缩等等的境地。这些企业都曾经拥有很高的市场占有率、人才积累、品牌识别率等。
其中大多数在今天虽然风光不在，但对人才、资金、政府支持等方面都拥有很好的储备。是什么原因让这些企业渐渐衰落？曾经卓越的团队和支持其发展的动力为什么不见了？为什么各方面条件好了，企业反而做不好了？
企业的发展需要环境和许多的相关因素的共同作用，比如说人才、资金等。在企业发展的初期，这些都是极其稀少的资源。但这些企业却都能克服，并最终发展起来。在发展的过程中，这些企业意识到这些因素对企业发展的制约以后，都在极力弥补这些薄弱环节。
这些企业的发展过程中都有一些内在的精神层面的激励因素。这种可以归类于企业文化或者精神远景的动力，无一例外的推动了这些企业的发展。但实质上，这种内在的动力则比企业远景更简单，更纯粹，那就是为了生存、并且希望更好。这种源于生命本原的对利益的追逐，形成一种内在的机制，驱动着人们去做出超越常识的成功。
当然，这种对利益的追逐的精神是由复杂的诸多因素共同影响的。比如，为了国家、亲人、理想等，都是这种内在的对利益的驱动精神力的组成部分。
无一例外的，这些因素共同作用，支撑了企业的发展。一切就从这里变化，企业的成功使其在周围聚集了许多的资源和财富。当年的创业者、人才资源、外部资源的拥有者也参与了进来。这些利益相关者虽在法律上不具有对企业资源占有的产权，但却实质上瓜分着企业的利润和各种资源。
首先是创业者对企业利益的追逐。它们主导了企业的发展方向，推动了企业成功的车轮。他们认为无论是否拥有产权，他们的索取是取之合理的。同时，企业的发展壮大，超出了他们原先的经验范围，他们开始在心灵上寻找安全感。自己为什么对发展、成功了的企业越来越看不懂了呢？流程、工艺、市场都千百倍的扩大，使他们分身无术。为了扩展自己的管理能力和保障利益，他们开始在企业中安插亲戚、亲信等外援，以为屏障。
其次是作为企业人力资源的各级管理者和员工。企业成功了，他们理所当然的水涨船高，相应的分享相应的利益。和创业者一样，为了保住他们的既得利益，他们开始有意无意的经营自己的利益生态圈。当年的团队、激情在利益面前被迅速的瓦解、分化并转换为对各自利益守换的激情。那些卓越团队的成功动力和力量并没有凭空消失，而是变化为另一种相当的力量形式。
第三是资源的拥有者，他们拥有着企业发展必须的各种非正式的资源。比如拥有着政府资源的地方政治利益集团、拥有着渠道、技术等的价值链内其他相关企业和合作伙伴等。各类各色的利益相关者开始抢占滩头，划分利益范围，并形成自己的力量。
如此诸多的利益相关者，在一起形成犬牙交错的利益网络。大家互相牵制，谁也耐和不了谁，虽不时有人占据上风，却不能形成绝对的优势来主导企业的发展。各种以人为中介和主导的资源，就这样被搁置了下来，无以体现其价值。
企业中各种奇怪的现象，也因此而逐渐多了起来。同时出现的还有许多“并发症”之类的问题，比如执行没有力度，战略要么没有、要么朝令夕改等等。各种问题利益的最终对抗最终表现为企业的散、乱、盲、慌等类人化企业人格。
许多的咨询专家和初入职场的人，可能会发现许多的问题。归结为战略、企业文化、执行力不够等，听着很好，但为什么最终却会实行不下去。归根结底，是没有找准根本的主要原因和矛盾。
笔者以为，所有的问题归根结底在于人，而人的问题又最终源于利益相关者的利益结构治理上。只有从根本上厘清了利益相关者权益的问题，才能使企业重新焕发活力，再次起飞。
如何厘清利益相关者的利益结构问题，我们将在从以下几个方面入手：
1. 正视利益相关者的权益及力量。现有的利益相关者的权益是客观存在的，是不可忽视的。要解决就要正确的面对，承认它们的存在事实。
2. 分析利益相关结构。我们可以用鱼刺图、距阵等分析工具对其进行分析。
a) 首先把它们的相互关系描述出来。
b) 再绘出彼此的相互关系。
c) 再在每个部分绘出其权重。
d) 按其利益紧密程度，归类同类利益体。
e) 根据权重确定其主要的矛盾。
f) 分析其重要矛盾的形成和制约部分。
3. 通过分析的结果，来看它们对企业重新焕发活力的反应和影响。
4. 根据上面的结果确定企业利益相关者权益结构的治理方案。
一般的对于企业利益相关者权益结构的治理，有以下的常规手段。基本的思想就是通过优化组合其结构，来达到治理企业利益相关者权益结构的根本目的。
权利的集中：人越多，意见就越多，企业的反应速度和执行力度必然大打折扣。相对的集中权力有利于企业形成的凝聚力和核心竞争力。
利益的合并：企业中利益团体的数目越多，其互相制衡的力度就越大，合并相同利益小团体。使其力量相对的集中，但又能保持制衡的作用。
利益的置换：既然大家在一起都做不好，就让相关利益进行置换，来优化其结构，在不损害各方利益的前提下，进行交换以进行资源的合并和优化。
位置的调整：通过位置在企业生态链上的移动，来让主要利益集中于企业的主要目标上，让大家一齐奔向发展的方向。减少内部牵制力量，重新组成有效的前进动力。
利益的瓦解：对于那些坚决对抗企业发展，并阻挠企业利益相关者结构治理利益体，坚决就予以取缔。这一步很危险，要一步步来。直接消灭不了，就通过利用其内部矛盾分化瓦解之，让其形成分散的更小的部分。吸收有益于我的部分，安抚中立部分，消灭对立部分，最终完成消灭的目标。
利用生态链作用，使组织都处于非安全的激发状态，让大家都处于不满足状态，重新焕发创业时的动力。当然，不可能让每个人回复贫穷，但可以让他们感觉到相对的不满足，来形成动力。
分解中底层利益体的利益，收回其利益，分配给努力、贡献更大的部分。
最终，通过以上的过程和手段，来优化治理企业利益相关者结构。使其重新激发内部的动力来调动相关资源，焕发昔日雄风。