杜弗克的“多功能”经营法
人们对跨国公司最常有的印象是，它们出售产品、服务或咨询建议，尽可能地拓展顾客群，却不偏离其专业领域。这就是宝洁(Procter & Gamble)等巨型企业建立企业帝国的方式。宝洁生产一系列涵盖广泛的消费品，行销180个国家，但并未涉险进入咨询或服务领域。
毕马威(KPMG)和德勤(Deloitte)是全球两家最大的会计师事务所，它们均已进入管理咨询业，但两家都不会愿意利用其财务知识涉足制造业。
对一家国际企业来说，要一开始就在某类具体业务上成为专家，然后利用它的知识进入大量新的领域，横跨制造、服务和咨询业，这种情况非常少见。这种做法等于是“多功能”企业手段：拥有的知识范围相当狭窄，但可以用于全球范围内的一系列商业功能。
钢铁行业的“多功能”企业杜弗克(Duferco)正在尝试实施这一战略。杜弗克的做法让人们更容易理解这一新颖的战略，从而可能引起其它领域企业的兴趣。比如说，至少在理论上，有法医学专长的咨询公司可以给该领域的从业者，比如警方，提供配套的化学制品；在生物技术方面，许多企业可以向规模更大的公司提供医学诊断工具，并出售创意。
杜弗克坐落于安静的瑞士湖畔小镇卢加诺(Lugano)，它已是全球最大的钢铁贸易公司。过去几年，它通过拥有八家工厂的所有权，介入了钢铁生产行业。这些工厂分布在美国、意大利、俄罗斯、比利时和南非等国。
杜弗克的董事长兼老板布鲁诺鲍尔佛(Bruno Bolfo)表示，公司已将目光放得更远，准备向世界各地与之有联系的公司提供钢铁生产和贸易方面的咨询服务。
“我喜欢项目经理方式的想法，借此我们可以用我们在钢铁业的专业知识，帮助众多不同领域的企业解决问题，从制造业的技术方面，到涉及投资银行业等领域，”鲍尔佛先生说。鲍尔佛先生是意大利商人，于1979年创立杜弗克，素有全球钢铁业最精明头脑的美誉。
相对而言，杜弗克的想法可能不太寻常，但并不独特。美国大型农业综合企业嘉吉(Cargill)采取的是另一种模式。私人拥有的嘉吉公司年销售额达630亿美元(合350亿英镑)，在59个国家拥有超过10万名员工，在经过挑选的食品和农业领域提供分销、加工、咨询和银行业务服务。
另一家(在材料和能源领域)执行“多功能”战略的公司是嘉能可(Glencore)。这家总部位于瑞士的公司，将全球大宗商品贸易和生产运营结合在一起，后一块业务雇佣了5万名员工。嘉能可还拥有几家公开上市的采矿和金属企业的股份，这些企业包括英国的斯特拉塔(Xstrata)和美国的世纪铝业(Century Aluminium)等。
很多大型石油公司，如荷兰皇家壳牌(Royal Dutch Shell)和英国石油(BP)等，也使用了杜弗克所喜欢的“多功能”战略的变种战略，他们的做法是：介入石油加工的“上游”和“下游”业务，以及贸易业务。这种做法的显而易见的问题是，需要庞大的知识基础，这一策略才能妥善实施。
所有这一切都需要很长的时间才能实现，所以杜弗克并没有匆忙行事。它从容不迫地设计着业务结构，以适应各种不同赚钱方式的需要，虽然这一切都与钢铁有关。
杜弗克从一个没有生产性资产的纯贸易公司起步，于90年代后期开始实施其宏伟的“多功能”战略。
鉴于来自中国的庞大需求，以及行业整合会让单个钢铁制造商更加强大，鲍尔佛先生准确地推测了钢铁工业将从死气沉沉的时期反弹。此后，他开始招募生产专家、财务专家和项目工程师，让他们为全球各地的新建钢铁厂提供建议。
与嘉吉和英国石油相比，杜弗克要小得多，2004年销售额为54亿美元。营收的主要来源是向顾客卖出的1400万顿钢铁，其中钢铁贸易与自产原料之比大约为3比2。
该公司有1万名雇员，在全球有40个办事处，大多从事贸易业务，总部位于卢加诺，雇员200人。
公司一直尝试创造一种多元文化的管理方式。由8名成员组成的执行委员会中，包括鲍尔佛先生和另外两名意大利人、三名比利时人和两名来自美国的执委。其他高管来自塞尔维亚、英国、乌克兰、阿根廷、巴西和加拿大。
杜弗克与钢铁制造商的两个重要关系，说明了它的一些理念。其中之一是顿巴斯工业联盟(Industrial Union of Donbass)，它是乌克兰最大的钢铁制造商之一。它在杜弗克的贸易业务中占有一半股份，很大一部分钢铁产品是通过杜弗克销售出去的，这样它的产品就有了一个广阔的销售网络。
为了拓展这种关系，顿巴斯工业联盟与杜弗克去年联手，收购了匈牙利最大的钢铁生产商Dunaferr。两家公司还在探索一种协作方式，在这项协作中，杜弗克将收购顿巴斯工业联盟两座乌克兰钢铁厂的股份，作为交换，顿巴斯工业联盟将入股杜弗克在意大利的一家钢铁厂。在每家合资企业中，两家公司将利用自身不同的优势帮助对方，比如寻找原材料供应商或顾客。
去年，杜弗克还与英荷钢铁生产商克鲁斯(Corus)建立了伙伴关系。根据协议，未来10年，克鲁斯将把它在蒂赛德运营的一座大型钢铁厂四分之三的产出卖给杜弗克，并与由杜弗克确定的另三家钢铁生产商(分别来自墨西哥、意大利和韩国)结成联盟。根据与克鲁斯的协议，杜弗克还将在蒂赛德的工厂中扮演管理角色，发挥它从运营其它钢铁厂获得的专业经验。
杜弗克打算通过这两个合资企业，利用它在制造和服务两方面的技能，帮助各合作伙伴，同时也向它们学些东西。
这种模式可行的一个例子是，顿巴斯工业联盟在半成品“薄板坯”钢材的生产上是领先企业，薄板坯需要发送给世界各地的钢铁用户进行最后加工。而蒂赛德工厂正欲进入薄板坯分销市场，因此杜弗克很可能从它的供应商顿巴斯那里，向它的英荷伙伴(克鲁斯)传经。
鲍尔佛先生正在寻找其它能用上杜弗克专业经验的项目。杜弗克正在与中东的投资者，以及钢铁业专家进行谈判，试图担任一些项目的首要管理方。这些项目可以获取薄板坯钢材(可能来自杜弗克自己的钢厂或与它有关系的钢厂)，并把它们送往中东的工厂，进行最后的轧制作业，将这些钢材变成用于包装或工业加工的钢板等成品。
如果启动这类项目，杜弗克的部分任务将是，为耗资1至2亿美元的此类工厂安排融资，同时还要为工厂的管理甚至运营出谋划策。杜弗克也将注入部分资本。鲍尔佛先生把他的做法解释为“与投资银行的做法有些相似”。
“我们不仅用自己的资金去完全收购资产，还打算用我们的名气、融资能力、项目技能，工厂管理与交易组织能力去筹办合资企业，为这些合资企业贡献我们的经验和资金。在这些项目中，我们将集大量功能于一身，包括投资银行、风险投资、咨询以及传统的企业管理等功能。”
鲍尔佛先生表示，他有大量正在商谈的项目，其中部分项目将在明年前后进入实施阶段。
“我们行事的关键是，用一种新颖的方式将各种业务门类结合起来，你在我们的行业不大看得到这种手法。”