搞清中国企业管理症结
假如中国以后有管理学的话，那么这次“清算”的成果，或许可以成为中国现代管理学的底线。
毋庸讳言，中国企业最薄弱的环节就是管理，最容易发生问题的也是管理，那么，是什么原因导致了中国企业的管理问题？其答案却是众说纷纭。孙景华先生刚刚完成了《中国人的管理逻辑》书稿，他从“个人”与“组织”的关系角度入手，尝试着将模糊不清的中国传统的管理概念，以逻辑思维方式梳理出来，将牢牢粘在一起的个人的、社会性的人生、理想、道德，与赢利性组织的制度、效益、效率区别开来。
在私下交流中，孙先生当仁不让地说，这是第一次区分了传统商业和现代企业的不同，实际上是对中国传统商业进行了一次“清算”，假如中国以后有管理学的话，那么，这次“清算”的成果，应该成为中国现代管理学的底线。
孙先生一再强调，希望在报道中能够保持其观点的系统性，否则就会显得过于凌乱而成为感悟的小智慧。为了让读者更加深刻了解此次报道的意图，科技智囊对孙景华进行了专访。
我是一个管理的失败者
科技智囊：据我们了解，你1985年大学毕业后，进入了某新闻单位做记者，自1992年起下海创业后，十余年来一直身处商海中，但是，你却在去年出版了一本《永不消失的责任》，最近又刚刚完成了《中国人的管理逻辑》书稿。我们很想知道，你是怎么进入到管理理论研究领域，想到要探讨中国人的管理逻辑？
孙景华：其实，我应该算是个失败的小企业主。十几年前我从白手起家开始，逐渐地发展到拥有通信寻呼、航空游览、现代农业、广告代理等一大堆的企业，但是，我失败了。刚开始接触管理理论时的想法很简单，就是想搞懂自己为什么失败，没想到的是由此一发不可收，可以说被管理理论给迷住了。我还记得在企业失败后，在焦虑中胡乱地寻找原因，甚至将失败原因归咎于结交了糟糕的朋友，现在回想起来实在是好笑。
今天回过头来看自己曾经的失败，原因非常简单：“不懂管理”。懂管理未必就会成功，但不懂管理一定不会成功，其实，商人的获利活动两千年前就已经有了，但为什么“企业管理”一词却在一百多年前才出现？就是因为传统商人的“赚钱”与我们今天所说的企业管理，并不是一回事，今天我们所说的“企业管理”，是个内涵极为丰富的庞大概念，它的基本含义是如何实现企业组织持续性和健康性的发展，通俗地说，一次性的赚点钱与连续不断的赚钱，不是一回事；一个人赚钱和一个人管理一群人赚钱，更是有着本质的差异。
举个例子来说，在我以前的一大堆企业里，按我自己现在划分的利润来源分类来看，既有顾客利润模式，也有熟人利润模式，还有官商利润模式。在我没接触管理理论之前，我并不会去辨别这些利润模式的区分与危害，基本上是按照传统商人的“哪里有利润就往那里走”的商业本能去获取利润，实际上，在我当初读到管理大师德鲁克所说的“管理的唯一目的就是满足顾客”时，还颇不服气，甚至觉得有些呆气，现在回过头来看，因熟人或官商而来的利润带给企业的肯定是伤害，而在唯一正确的“满足顾客”利润上，我又只会无师自通价格战，所以，失败就是一种必然。
科技智囊：你在《中国人的管理逻辑》这部书稿中，提出了“个人”和“组织”在管理上的六种区别，在我们看来，这些管理观点非常富有原创性，在目前中国管理界独树一帜并切中问题要害。你个人的直接管理实践和失败的经验教训，对于你以很独特角度来看待中国企业的管理问题是否有直接的帮助？
孙景华：我自二十年前离开大学校门后，就再没有走进去过，所以，我不太清楚大学教授和博士们是如何研究企业管理问题的，但是，对我自己来说，十几年的商海生涯，可以说是将商业意识刻在了骨子里。什么是“商业意识”？很简单，就像“皇帝的新衣”里的那个小孩，以最朴素的商业本能，去质问一些看似高深莫测的管理问题。
比如我以前企业里的下属经理们，都是我相识多年的朋友，在我看来，他们既不缺“德能”，也不缺“才能”，但是，他们为什么搞不好企业？那么，中国传统的人才观“德才兼备”究竟出了什么问题，或者说，“德才兼备”的真实本意是什么？类似的问题还有很多很多，这些问题常常以悖论的方式被提出，比如“究竟是管理人、还是管理组织”等等问题，当这些问题最后被纠缠在一起后，就成了浑浊的酱缸，最后常常得出一个很虚无的结论：只要是适合的，就是好的。
就我个人来说，我不会不加怀疑地相信任何一个管理结论。我一定会去质问它从哪里来、到哪里去，所以无论什么样的管理解决之道，我都会习惯性地使用效益和效率去衡量，如果一项看起来很“伟大的理论”，既不谈效益，也不谈效率，我就会质疑它对于企业管理的价值。正是源于这样的商业思维习惯，所以，我一直想搞懂中国人常说的“榜样的力量”究竟实现了什么样的成果。中国人常说的“一把钥匙开一把锁”的管理，如果企业里有一百个人，那么，一百把钥匙是如何配制出来的？实际上，中国人继承下来的传统商业俗语多如牛毛，而这些常用商业俗语经常是不假思索地被直接使用，其实，我就是从试图揭示这些商业俗语的真实含义开始，从而逐渐形成了《中国人的管理逻辑》这部书稿。
现代管理被严重误读了
科技智囊：目前中国流行的管理理论和方法，是以西方管理理论为主，你如何看待学习和借鉴西方管理理论的问题？
孙景华：首先，我认为“批判性地吸收西方管理理论”的说法，本身就是一种含糊其词的说法，它隐含着一种无知，即：并没有搞懂现代管理学的真实意义，而是将传统商业和现代管理混为一谈了，误以为现代管理是在继承传统商业基础上的发展和延伸，而实际上，现代管理和传统商业完全是不相干的两回事。
今天我们知道，“现代管理学”是从管理大师德鲁克写于1946年的《公司的概念》开始算起的，为什么没有从科学管理之父泰勒算起？因为在德鲁克之前，所有的企业管理几乎都是在谈论“企业和利润”，从德鲁克开始，才谈论“组织和绩效”，所以德鲁克才会怒道：将管理的目的看作是获取利润，简直是驴唇不对马嘴的胡说八道。
实际上，德鲁克自己早就说过，《公司的概念》并不是描写“企业管理”的书、而是描述“组织管理”的书籍。非常遗憾的是，就我所看到的一些中国的教授、学者，对于德鲁克的巨大贡献也是一知半解，而所谓的结合中国特殊国情，使用“狼性精神、制胜策略”等等典型的中国式的智慧语言，在错误地解读着现代企业组织管理。实际上，假如一个老板或企业家所思考的问题是“获取利润”，那么，中国传统商业的各种赚钱的技巧和智慧，已经足够用了，他完全没有必要去学习什么现代组织管理。
我想说的是：我们不要再在“借鉴、批判与吸收”的问题上争论不休了，因为问题并不是出现在这里，而是发生在另外一个层面上，即：传统商业和现代管理的本质区别上。这也是我的书稿《中国人的管理逻辑》的本意，即我区分了“组织”与“个人”的六种不同，这也是对于中国传统商业一次彻底的清算行动。我们并不需要从零开始、另起炉灶，而是需要站在大师的肩膀上继续前行，尤其是对于有着深厚商业文化传统的中国来说更是如此，我们需要的是分清“正式组织”与“乌合之众”的区别，需要分清传统商业和现代管理的区别，这是前提与基础。
科技智囊：你个人的成长经历也是改革开放后中国企业成长缩影，你自称自己是一个管理失败者，实际上中国企业在管理上也不乏失败案例，那么你如何看待飞龙、三株、德隆等企业失败？你曾断言中国企业鲜有管理成功者，那么你如何评价海尔、联想、华为、格兰仕等优秀企业？
孙景华：我想，首先需要确立一个前提，那就是看待中国企业的管理问题，需要一定的历史纵深感，同时，管理理论本身也具有一定的抽象性和前瞻性，如果就事论事以眼前的成败论英雄，就可能会造成虚假的失败或虚假的成功。我拿个人的经历体会做个例子，在早年当我在深圳创业获得第一桶金后，我那时非常的自信，甚至以为自己有着超越常人的商业才能，但事实上，在那个“只要弯腰就会拾到黄金”的特定时间与环境里，我只不过是弯下了腰、而别人没有弯腰，差别仅此而已。
今天中国二十多年来的企业管理，实际上囊括了西方三百年的工业化管理历程，使用童工与流程再造同时并存；而官商利润和顾客利润也交织在同一个企业里，尤其是中国本土消费市场本身的庞大，更是使得成功容易变得走样，所以评论中国企业管理一定要十分谨慎。我们需要小心翼翼地将珍珠从垃圾中剥离出来，而剥离的标准就是两个最基本的管理问题：利润来自哪里？效率来自哪里？这两个问题，今天已经有了基本的共识，或者说是西方企业管理的共识，即：利润来自满足顾客、效率来自分工流程。
我们会看到，中国企业失败的典型案例，虽然原因看起来千差万别，但都有着一个共同的特点，即：利润并不是来自于满足顾客！像德隆、南德等等典型的中国企业怪物，我们连他们企业的顾客、消费者都找不到，更不要说如何满足顾客了；而象三株、飞龙等等企业，虽然“利润是来自顾客”，但是，它们除了面对对手的价格战手段之外，几乎看不见它们满足顾客的其它组织能力。
对于海尔、联想等目前看来优秀企业的来说，也需要具体区分出它的精华和糟粕。在我个人看来，海尔是中国目前优秀企业里，最具现代企业管理征象的企业，尤其是它的内部市场化，几乎成为了解决未来“消费个性化”的最优方案，但是同时，弥漫在海尔的统治控制观，却成为了这个方案有效实施的杀手。联想潜在的危险则更多，联想宣称是“家文化”创造了联想的高效管理，而实际上，“家文化”正是排斥人才、阻碍创新的罪魁祸首，造成这种“误解”的原因，就是联想所理解的“高效”，并不是我们今天意义上的组织效率，或者说，当你用戴尔所理解的“效率观”去衡量联想，联想就变成了一个效率低下的企业。
质疑中国式管理
科技智囊：我们知道，中国一些管理学家也在积极探索中国式管理之路，比如曾仕强教授的“中国式管理”、陈春花教授的“中国理念、西方标准”，而你的一些管理认识观点与他们差异很大，不知你如何评价他们的管理观点？
孙景华：首先，我个人认为“中国式管理”是一种不妥的提法，因为它不但局限于地域性提出管理问题，而且还包含着狭隘的民族主义情绪，按照这种思维模式再细分下去，就会出现中国北方式管理、南方式管理的提法了。实际上，所有的企业组织，面临的管理问题都是相同的，因此，我们应该基于企业组织本身、而不是基于特定地域提出管理问题，同时，解决问题之道也应该是相通的，而不是在某个特定地域有效、而在另一种地域环境中无效。
关于曾仕强教授的“中国式管理”，他将管理界定为三个层次，并且梳理了修己安人和情、理、法上的一些问题，坦率地说，我还没太搞懂他界定这些问题后，究竟想干什么？实际上，你个人拥有了洞察人心的智慧，并不意味着管理成果就会出现，因为企业成果是发生在另外一个层面上，即企业如何处理“产品与顾客”的关系上；同样，你个人拥有了较强的组织控制能力，甚至你可以将企业管理得井井有条，但“井井有条”并不意味着组织效率就会出现，因为组织效率是发生在组织分工和流程设计的层面上，因此，在我看来，曾仕强的“中国式管理”，实际上是沿承和推崇中国传统的统治观所实现的所谓“成果”，仅仅是个人控制组织与维护地位稳固的解决之道，这与现代管理理论关注企业组织的基业长青，完全是背道而驰的两回事。
我只看到过陈春花教授提出的“中国理念、西方标准”观点，并没有看到对这个观点的解释，所以只能仅就字面意义说点看法。在西方各种管理标准的背后，其实是隐藏着西方人的管理价值观以及实现的路径安排，而中国理念则往往与这些西方管理标准格格不入，比如中国理念常常认为稳定比竞争更重要、和谐比效率更重要、价值观统一比个性的解放更重要，所以，当我们使用“西方标准”去衡量“中国理念”所产生的管理成果，通常都会是不及格，反过来说，当不及格现象出现后，也许正是在证明所谓中国理念本身就是错误的。因此，问题追根溯源，最终回到了“中国式管理”这个本原问题上，因为它本身就是值得商榷的提法。
回到管理本原
科技智囊：对于中国管理的出路，你有什么框架性的想法？
孙景华：我依旧坚持自己的观点，即我们所做的管理探讨工作，不应该是为“中国未来管理提供框架”，而是应该就企业组织管理本身提出有价值的问题。在中国的近代历史上，每当中国遭遇到外来的各种碰撞时，都会以抵御性的心态，面向过去挖掘中国人的传统，所以，洋务运动中提出的“中学为体、西学为用”，并不仅仅是一种方法、而是中国人特有的思维模式，这种思维模式本身需要质问：为什么非要与众不同、搞出中国特色的东西来？实际上，这是以中国传统为自豪的狭隘的大国主义情绪。
对于中国未来的管理出路，我想，我们首先需要一些基本的判断和认识：
第一，中国传统商业的历史遗产，整体性来说，其有效性仅仅存在于传统农业文明中，而在现代工业和信息社会环境里无效。这个宏观的整体性的判断，不仅仅是适用于中国企业管理，也同样适用于中国整体社会转型，传统越深厚，现代性就越薄弱。无论中国传统商业智慧看起来多么令人着迷，都必须被纳入到现代企业管理体系中，去判断它的真实价值和有效性，或者说，传统商业智慧只有被镶嵌到现代企业管理体系中，才会重现往日光辉，否则就会成为现代企业管理的杀手。
第二，就中国目前整体企业管理所处阶段来说，我个人认为主要的管理工作，是组织管理与科学管理的教育启蒙！用个形象的说法，当一个习惯于日出而作、日落而息的农民，进入到现代企业工作时，无论他有着多么灵巧的个人智慧，他都必须学会八点钟准时上班、不随地大小便，这是基本的前提。中国改革开放仅仅二十多年的时间，大多数的老板和企业家，都是凭借着无师自通的商业本能在管理企业，缺乏对于“组织功能”的常识性认识，尤其是蔑视数字、蔑视制度的现象随处可见，在这种状况下，越是试图挖掘传统商业智慧，对于中国企业管理的伤害就越是巨大。
第三，关于中国企业未来的管理，我个人认为正确的探讨之路，并不是去思考如何为中国人建立起自己的管理体系，而是应该去思考中国管理能够为世界管理提供什么样的贡献。这意味着我们并不是面向传统挖掘中国商业智慧，而是要面对所有企业的共同管理问题，提出我们新的解释之道，这些基本问题包括“利润来自哪里、效率来自哪里、产品与顾客的关系、组织与个人的关系”等等一系列的问题。
只有在明确了以上几个问题的前提下，才有可能创造出有价值的中国管理解决之道，否则，就很容易成为仅仅在中国特定环境下的有效管理，也很容易再次加重了中国酱缸式的窝里斗的局面。因此，这并不是一个轻微随意的管理问题，而是回到了本原性问题的管理本质，我个人愿意尝试着去思考这些问题，并且得出有价值的管理理论。