格力：旋涡中的增长(上)
腐败、官司，麻烦缠身的公司却前所未有地获得近40%的收入增长，这正是格力电器的故事。不过，这神话看起来难以持续。
如果不是2004年5月和国美在销售模式上的较量，如果不是这次愈演愈烈的“父子之争”，格力这家本性严谨的公司很难成为外界的焦点。从2003年底至今的一年，格力电器董事长朱江洪始料不及地陷入了“腐败”、“官司”、“父子纠葛”、“收购”等各种传媒“爆料”中。
朱江洪一下子显老了。1945年出生的朱江洪，在59岁这一年遭遇了他人生的诸多煎熬，“那是一段黑色的日子。”尽管现在朱可以甚为豪情地说，“我已经有了免疫力，我可以再承受第二次、第三次。”但这个多事之秋显然在这个内向的人身上形成了极大的伤害。
12年前当朱江洪初任海利电器（格力电器前身）总经理时，他面对的是一条年产2万台空调、技术落后至少10年的生产线。2003年格力电器的年销售收入突破100亿人民币，年产量高达516万台。不过他一手带大的这个明星企业，并没有在他59岁的这场纠葛中成为他的“盾”，相反这一年它化身为“矛”，招招都扎向朱江洪的痛心疾首处。
奇怪的是，这一切并没有阻止这个企业在2004年8月份向市场交出一份令其对手无力企及的中报业绩，而且还在基金经理的支持下完成了一项重大收购。正可谓麻烦不断增长不止。
问题是，这样的增长神话在其管理层和董事会矛盾重重的僵局之下，还能持续多久？
59岁多事之秋
2003年10月底一篇《格力进军厨具市场》的文章被广泛转载，“格力电器”一度被认为要多元化了。格力集团和格力电器“父子”之间的品牌之争由此展开。
格力电器发表声明，称“某公司”借以“格力”之名误导消费者属于“侵权”。随后“格力”即“格力小家电”公开声明：格力集团授权合法使用“格力”字号和商标；格力集团迅速声援称“确曾授权”。
品牌之争的根源在于格力品牌由早期的海力空调、海乐空调，一路演进至格力空调品牌，由格力电器董事长朱江洪一手谛造。朱承认“早年母公司对格力品牌很是欣赏，就拿去征用了”。
未成想现在变成了一场口水战，然而这还只是朱江洪“59岁大戏”的一个铺垫。
11月中旬传出“格兰仕即将收购格力电器。”朱最先从报纸上看到了这个消息，“我当时根本就不相信！”朱甚至觉得没有必要就此事向市主管领导询问。但是很快“收购”在外间就传得有眉有眼了，格兰仕副总经理俞尧昌公开表示，格兰仕已经与持股58.66%的大股东格力集团董事长徐荣进行了两次谈判。
不以为然的朱江洪很快就坐不住了，一些省级经销商打电话问，“为什么要卖给格兰仕，那现在我们还打不打款？”对方的担心是有道理的，钱打到了格力电器，如果接收的人变成格兰仕，经销商的风险谁来承担？朱迅速与各省级经销商展开沟通。
忙于“救火”的朱江洪并没有如愿安宁地进入12月份。在朱江洪的“59岁大戏”中，12月18日才演绎至高潮。这一天，影响力甚广的《粤港信息报》刊发了一篇题为《格力再现褚时健式人物》文章，署名仲大军。文中直指59岁的朱江洪“欲将格力集团在格力电器中拥有的58%的股份分离30%归其个人所有”，“朱江洪正是格力电器的‘褚时健式人物’，”作为国有资产忠实的看守者，一场权力之争在集团董事长徐荣和上市公司格力电器董事长朱江洪之间展开“，”透过这场权力之争，我们可以看到一幅国有资产如何流向私人的画面……“
就在格力电器6层董事长办公室里，朱江洪坐在自己的办公桌前默默地看完了这篇文章。之后朱一个人在办公室里默坐了许久，“我还能说什么呢？”2003年格力集团亏损逾亿，格力电器赢利逾3 亿，而“他（徐荣）是国有资产忠实的看门人，我成了侵吞者！”
“这是对我打击最大的。”性格内向的朱江洪坦陈这种伤害在他心里持续了很久。
朱江洪70年代末期毕业于华南理工大学，朱和老伴结识于华南理工，一双儿女也毕业于华南理工。在朱江洪身上有典型的70年代知识份子的烙印：思想纯粹、行事简单，对权力、仕途不自觉保持着若即若离的清高，朱的行事准则是，“我只要做好格力电器，就是对领导工作最大的支持，并不在于请客吃饭、礼尚往来。”有人评价说，“朱是不擅‘活动’的人。”“本来有几次机会朱是集团董事长最合适的人选，但不擅活动的朱都错过了。”
“他不理解为什么会这样！”直至今天快言快语的格力电器总经理董明珠依然没有出离当时的愤怒，“对他的伤害不亚于一场‘文化大革命’，更甚于你说他拿刀杀人了。”“这使人感觉到寒心。”
虽然此时朱江洪仍然坚持像平常一样上班、工作，但在董明珠眼中，朱还是一下子憔悴了。朱不否认这件事对他影响了很久，“直至拿到胜诉判决时，我心里才比较稳定了，我告诉自己邪始终不能压正。”
并不擅长走到前台为自己大声辩护的朱江洪，表情和声音始终平静，“他相信你总是会有问题的，不是这里就是那里，你一定不敢光明正大地拿到法庭上。”“所以我下决心一定要打个水落石出。”在接受《中国企业家》采访时，朱江洪神情淡定，神态平和，事隔一年，他似乎已慢慢走出这场“褚时健阴影”。
但朱不否认“还远没有结束！还可能存在下一次‘反扑’，它没有规则，你不知道它会以什么方式出现。” “但我知道对我它已经不可能形成第一次那样的伤害了，我有了免疫力。”
困扰中的增长
在长达一年纷扰不断的传闻同时，格力电器2004年8月份拿出了一份令业界吃惊的答卷。上半年格力空调产销量380万台（套），营收高达67.24亿元，较去年同期增长39.85%，净利润则增长17.70%. 2004年无疑是一大批中小型空调企业的“倒闭年”，2000年活跃于市场的400多个品牌，四年之后只剩下不到50个。上半年（格力电器）上游原材料成本涨幅高达30%，虽然涨幅反应于各个企业略有不同，但由此引发的新一轮整合使市场份额向大企业大幅度集中，据统计2004年以格力为首的一线品牌，所占市场份额相加接近70%.但并不是每一个企业都如格力一样幸运。2004年上半年海尔空调业务毛利率较去年同期下降了0.68%，科龙空调则下降了2%.在科龙的年报上空调业务成本较去年激增，增幅高达67%.也就是说，格力电器17.1%的净利润增长，是在产业整体严重下滑的同时取得的。
当海尔、科龙等营销体系向家电零售商大幅倾斜导致利润率下滑时，格力始终坚持的自有经销商体系，使其在获利方面保持了一定的稳定性。外界对于格力空调的营销模式，多以“传统、末落”结论，但朱江洪深不以为然，“格力模式的精髓和内涵，别人很难体会，但事实会说话！”
上半年格力空调利润的增长仅约销售额增长的二分之一左右。抗衡单品利润严重下滑的原因，除了格力在营销体系、质量、成本方面一贯优势之外，朱江洪认为主要在于，“（格力）规模增长成功地抗衡了成本的增长”。
对这一点朱江洪和董明珠早有预见，从2003年开始，朱、董二人的工作重心就放到了产能布局方面。2003年底珠海基地扩建四期工程完工，2004年4月重庆二期扩建竣工，作为格力电器的重要里程碑，这一年格力电器年产能跃至1000万台（套），在全球范围高踞榜首。由于产能布局到位，当中小企业倒闭、市场份额向大企业集中时，格力电器迅速抓住了这个机会。
不难发现流言最盛的这一年，恰恰是格力电器为其之后增长大力“铺垫、布局”的一年。从2003年中开始朱江洪就不停在各种“频道”里转换：常常在早晨他惊闻格力电器将被收购，下午可能要满面笑容出现在扩建工程的奠基仪式中；前一天赶赴异地参加经销商的庆典，第二天要急匆匆赶回珠海以便配合有关方“谈话”或“调查”，在空调销售高峰，晚上他还要到发货现场指挥工作……
“所有的事情都不会影响到格力电器的工作。”这一点被朱视为铁律。与之共事多年的董明珠认为朱江洪“总是心太软”，朱对此默认，随即斩钉截铁地说，“但对任何毁坏格力信誉的人，我决不手软！”
对成本和规模的有序控制，使格力电器在困扰不断的“灾年”获得17.7%的增长。但是谁能保证下一次它依旧能安然脱身？ 突如其来的“被并购”事件，突如其来的一纸调令，母公司任何一项突如其来的决定——朱江洪能够掌控产业市场上的种种突如其来，但对上述这些变故，他束手无策。这个置于其上的、对产业毫不敏感的机构做出的任何一项决定，都可能将格力电器十数年功力毁于一旦。