改良企业管理中的潜规则
如果企业潜规则缠绕在身而不去改良，企业的生命周期，包括一个经理人的职业生涯，就会有短命或长不大的危机。
帮助已连续亏损五年的A企业止血的王伟，在A企业发展顺风顺水的时候，选择了离开。
A企业是家民营企业，有强烈的家族色彩，老板的弟妹、叔叔等也身居要职。王伟被空降到这里做总经理，主管大小事务。起初，大家的目标是一致的，要扭亏为盈，所以，在患难中王伟说的话，出台的策略，他们并没有异议。
但在企业发展好转的时候，尽管王伟同样受到老板的充分受权，风向却变了：老板的潜意识里有一种心理倾向，总是更相信自己的家族。比如同样跟老板反映一个情况，当王伟与其家族成员的意见有些不同时，老板却更信任他家族成员说的话。
作为老板，在他潜意识里面，可能知道家族化并不是最好的。但实际中，他也有对职业经理人不诚信的困扰。他不得不借助家族化的东西，确保家族利益。王伟表示理解的同时，流露出一脸的无奈，但这个潜规则我认同不了，与其晚走不如早走，长痛不如短痛。
难玩的游戏
在企业内部，老板与经理人之间在合作中有共同的利益。对共同利益产生的矛盾，一部分用显规则去调整，如通过合约与制度来相互约束。只是，当一般性的规则不能清晰地建立时，当游戏规则普遍地比较含糊、不太明朗时，潜规则就起作用了。
就像雨水掉在地上，你要是挖一条湖，人工湖就是一个显规则，即规定了雨水从这个湖里面走，但人工湖没有到的地方，雨水还要遵循的另一个潜规则就是按照地形走。这时候，显规则已经名存实亡。
但潜规则的存在，给经理人指明的出路只能是改变或适应。从而使得圈内的竞技者只剩下三种选择：
● 追随
受跨国公司经营管理思想惯性的影响，空降到B企业的钟俞，其做事的风格，依然走程序化路线。然而在一件为公司树路牌广告的事情上，改变了他的固有做法。因为他自己辛苦做的严格的流程和制度，并没有被老板采用，老板做的只是给城管的两个相关人员，各打发了2000元的红包。结果就在短时间内，路牌广告就轻而易举的搞掂了。
理论上说，在企业组织形式中，能够在特定的市场环境、文化环境下更好地整合资源、提高资源配置效率的组织形式，就应当是有效率的。李先生甚是赞同老板的做法。
●主动或被动出局
比起王伟的主动走人，周明的出走似乎很不情愿。
本来在C企业做销售总监很得老板的赏识，但因老板的更换，新任老板对他不是很信任。他总觉得我做的一些事情，让他心里不是很踏实，经常就一件事情的细节对我盘根究底。李明深感委屈，这实际上是在暗地里排挤我。他掌权了，为了保证位置的安全性，他要用他的人，或者说是他认可的人。受C企业的人际关系或帮派的挤压，周明被迫出局。
● 继续郁闷而艰难地参与游戏
已在一家知名跨国公司任市场部经理四五年的杨先生，一直做中国市场。中国特色是任何国家不会有的，所以有些东西套这家企业国外总部原有的框框是不行的。他想改变游戏规则，真正地本地化运作，但因公司的根在国外，企业文化的源泉在那里，所有的东西要得到总部的批准，改变的过程是非常非常费劲的。杨先生很是郁闷。
所以，我不停地在这家企业国际化与本地化两者之间的空隙中，寻找潜规则，做切换，做融合。有时候陷在里面，这条路不能走，那条路又走不通，很痛苦。
酒精考验
其实，如同一块硬币的正反面，潜规则也有良莠之分的。不良的潜规则，会形成恶性循环，就像个肿瘤，甚至于像个恶性肿瘤，腐蚀社会和企业的躯体。
2004年新春刚过，有消息报道仲盛集团董事长叶立培在香港遭袭的同时，把叶立培在海外豪赌一事也说了个明白。
企业在成长过程中，很多事情是不得已而为之的。如在酒桌、球场上，老板经常将个人生活空间与公务活动空间混同。北京赛思卓越顾问公司总经理黄剑说，这历来是官场上的潜规则，目前已成为企业之间为抢到大客户的竞争利器，这种潜规则往往外化为酒精考验、球场献媚来吸引客户和博取好感的举动，为企业的生存发展奠定基础，让对方大开方便之门。
这种做法是不公平的。黄剑提醒，因为当人们感到普遍不公平的时候，又看到了既得利益者畅通无阻，那他们一定也会铤而走险去违规。也就是说，违规会从个别现象演变成普遍现象。这种潜规则的结局，不但没有正向激励人们去遵守规则，反倒是有大量的负向激励，告诉人们违反规则将获得什么，结果导致我们的规则不是鼓励坏人去做好事，而是鼓励好人去做坏事。在这种规则下，整个社会的法律系统、社会的良知都将受到极大破坏。
同样，对企业自身而言，潜规则的威胁也存在。对于任何经理人来说，谁都不希望一脚踏进一个由黑箱操作或一系列摆不上台面的潜规则酿成的泥潭。惠诚律师事务所主任律师范世汶说，因为越是复杂、暧昧的环境，就越会感到无所适从，越感充满不安全感。
1． 办事规则的不透明和不公正，无法吸引和留住人才。
2． 企业是非不清，造成管理不顺。
3． 管理者凭印象与关系办事，对经理人的考评难以公平。
4． 在信息的传递方面，可能会跳过某些环节，可能会给员工有钻空子的机会。
5． 出了问题后，往往会被各种说法所包围，难以找到责任人。
特别要提的是私有企业，其中很多创始人都有极强的个性，牢牢控制着企业的各个部门，在企业的每个角落深深打下个人的烙印。个人忠诚、个人崇拜和一言九鼎达到了登峰造极的程度。这种企业家如果不能在有生之年及时制度化管理，个人一旦有什么闪失，对企业的损失是难以估量的。
一箭双雕
话又说回来，一个好的潜规则，在企业特定的时期，能推动企业的发展。比如，组织松散的利益集团虽然没有完备的组织形态或固定的组织架构，也没有明确的组织分工，但成员之间往往能够墨守集团内的潜规则，必要时能够协同行动，各成员对其自身利益或共同利益的认知程度也比较高。
何况，合约总是不完全的，在合约之外总有自由选择的空间，而企业内部人员在这种自由空间中总可以选择利己不利企业的行为，在损害企业总体利益的情况下增进自身的福利。由于信息的不对称，企业主管人员甚至难以辨别这种损害企业总体利益的行为到底由谁负责。金万众制冷设备有限公司副总经理周平义说，于是，一种表面上呈现文化性特征的潜规则就出现了，由此可以在一定程度上对这种道德风险加以约束。
另外，好的潜规则有助于显规则发挥作用，对企业的成长起到润滑剂的效用。周平义在这方面深有感触。
一次有关质量指标的制度，因订得太高，到考核时，没有一个人合格。周平义当时就感觉出，所有员工有点心灰意冷。但制度毕竟摆到桌面上了，有令不行，自然会对公司现有的规章制度的执行造成影响。但如果根据明文规定做，恐怕会打击一大片。这似乎是一个两难的难题。
后来，周平义把大家召集在一起，开了个小会，其中几个关键字很有效：具体情况具体分析。就这几个字恰是潜规则的运用，对提高员工的信心和维护制度的尊严，起到了一箭双雕的作用。周平义说。
几乎阵亡
显然，对潜规则有效进行校正与改良，使不良的潜规则被去掉，好的潜规则上升到显规则。这是社会、老板与经理人急需要做的。但这些动作并非容易。
对于政府来说，制定和实行透明的规则，首先是对自己的考验。因为规则越是透明，就意味着凡事越没有回旋和含糊的空间。这也就意味着政府在市场中越少直接指导和干预的余地，而是要更多地和市场中的商家们平等地在同一套透明、严谨的规则下，完成各自的角色。证泰律师事务所合伙人王存斌律师说：对于政府来说，这是新的角色，需要树立新的观念，才能逐步适应。
对企业来讲，企业也是个趋利的动物，经理人要想打破潜规则，势必会触及部分人的利益，风险太大。
真理往往掌握在少数人手中，大部分人往往并不愿意改变原来的现状与格局，因为人是有惰性的。当你在调整时，如果有过多的人跑到老板那边说你不好的话，即使刚开始老板的决心还是很坚定的，但此一时，彼一时，说的人多了可能动摇老板的决心。
另外，作为经理人，最终要与团队融为一体。这里的问题是在这个过程中，你是单打独斗的，可能很多人视你为异类，躲着你，你缺乏必要的支持者与同盟。而且，当你打破时，你会发现你面临着很多棉花糖，打进去软软的，贯彻不下去。
再者，对经理人本身来讲，可能还要伤及自身，即可能会伤害到经理人自己的品牌。因为外界人看到的表象是，这家企业是好是坏都是你在运作，他们不知道这中间有的事情是你无法左右的。如果一旦运作失败，会对你的生涯产生一个污点。
现任香港万隆珠宝有限公司COO的诸强新，十年前曾在D企业做CIO时，他挑战潜规则的遭遇，如今还让他心有余悸。
当时，D企业在对大家的考核上，并没有以绩效去衡量，而是以人情办事，一句你好我好大家好，一团和气的潜规则支撑着D企业的运营，这让很多人都在企业里面混。诸强新认识到，这种病情是严重的，再耽误下去企业很可能就不行了。于是，他大胆下药，即砍掉三个核心部门的经理，裁减部分员工，同时让新的有能力的员工上去。
因为药力过猛，诸强新遭受阵阵阻力的袭击：许多员工去老板那里哭诉，有些管理层对他的策略阳奉阴违，说得好，但没有实际动作，而有些甚至明目张胆的抗拒执行。如果没有老板的支持，我会有阵亡的危险。诸强新坦言。
6项注意
幸运地是，服了药一段时间后的D企业，精神明显好转，业绩也随之有了显著的提升。诸强新的变革成功了。
现在回想起来，诸强新觉得自己之所以取得成效，里面最大的窍门在于他在以业绩为上的导向下，对潜规则的态度坚持了不破不立的原则。具体而言，对企业实际运行有效的潜规则，他就上升到显规则，将其转化成能张贴在墙上的一套清晰的制度；二是对有些不合理的潜规则，他就用制度给制约住，在显规则里面明确规定不让干，使这些潜规则不能在企业里流通；三是让新制度紧跟企业发展的阶段相结合，具有操作性。这包括各部门工作是怎么衔接的，怎么扭转的，接口要明确化等问题。
其实，我在这里面所起的只是领军的作用。诸强新说，如果老板不支持我，我无法去改变。我的权力是老板赋予的，对潜规则，如果他不想改，我是没有办法的。得到老板的支持，这是我打破潜规则最重要的前提。
但要注意，老板支持你，你要清楚老板跟你订的是什么样的合约，让你去做什么事，他同意不同意，给你授权多少，他同意之后，他会不会出尔反尔。王存斌提醒，另外一个前提是，你要了解老板的真实意图，看他是不是拿你当一块敲门砖。有时候，他的企业已经是冰山了，他拉你当个斧子去砍，你砍完之后，你会有麻烦，因为你砍时，你要得罪很多人。
你自己有没有能力打破潜规则也非常重要。 黄剑说，只有让自己更强，你说的话才有分量。当你没有足够的力量去对抗时，各种存在的潜规则不要去破坏。周围的人也不会帮你，只会露出廉价的同情。
当然，打破不良的潜规则，需要前提条件，这是必要的，但并不充分，在潜规则破与立的过程中，还需要相当的策略与技巧。
范世汶认为下面几点值得注意：
1． 及时让你的老板理解你的做法。你所出台的一些新的规则，要和老板进行很好地沟通，取得他的认同与理解，这样才能得到老板的支持。不然你就会阵亡。
2． 让大家知道潜规则的伤害力，如果大家都没有意识到这个伤害，你工作起来也很困难。
3． 要有策略，不能盲目去做。你要对公司有个全面了解，知道哪些东西是现在不能碰的，哪些东西是能碰的，哪些东西是将来能碰的。弄清主次，慢慢来。
4． 不能全盘否定你的老板，或者是否定以前运行的法则。你要在借鉴原有的企业运行规则下，去破和立。
5． 不要单打独斗，要去物色左膀右臂。
6． 要有自己一套退出去的方法，你要和老板讲清楚，目标明确。
7． 阳光下跳舞从长远看，潜规则会越来越少，因为企业的发展要求你制定完整、有效的规则，然后严格地按其办事，让所有事情都摆在阳光下，透明、公开、公正地进行跳舞。中国企业才有可能在国际化浪潮的今天，迅速成长、壮大，取得国际比赛的资格，与跨国公司同场竞技。
但是，潜规则的彻底打破需要系统解决，还要假以时日，强调任何单方面的努力都不够。所以，在政府正在明晰法律法规、清理潜规则滋生的制度环境的今天，企业家和经理人自身，别老想着潜规则中有捷径，而是想想抵制潜规则的办法，少用潜规则办事，并去主动清除潜规则意识.
要不然，如果企业被不良的潜规则缠绕在身，而不去清除的话，企业的生命周期，包括一个经理人在他的职业生涯里面，就会有短命或长不大的危机。