管理者与管理顾问的角色差异
经常与在企业界的朋友沟通，大家常常会谈到各自对于管理的心得。企业界的朋友往往讲的是他们在处理某一具体事件时的操作办法和过程，讲他在处理这一过程中的心得和感悟。而我作为一个专业顾问，往往谈的是我在项目中对于整个企业运作体系的设计，对企业运作模块的新理解和感悟。坦白讲，有时候这种交流非常有收获，大家相得益彰。但有时候感觉到一种隔阂，好像大家没能讲到一块去。
为什么我们都在谈管理，却会出现这样的情况？难道是我们某一方错了，不懂管理，谈的不是管理吗？如果说企业界的朋友不懂管理，可是人家能够把企业的管理得井井有条。如果说我们不懂管理，可是通过我们建议的方案，也让众多的企业获得重大收益。管理者和顾问谈管理有什么不同？这样的思考一直萦绕在我的心里，让我时常的思索这背后的真正原因。
有一天，我忽然领悟到，这不就是管理的两面性嘛！管理是科学和艺术的结合，专业管理顾问谈得更多的是管理的科学性，企业界的朋友谈得更多的是管理的艺术性。专业顾问强调的是企业每一种管理方式背后的原理与逻辑。企业管理人员强调的是在每一个具体管理活动，一个特定的管理环境中的感觉和效果。前者强调依据，后者强调的是感觉。而企业真实的运作，其实需要这两方面的结合。我们对管理的理解都没有错，只是我们的经历和经验不同，不熟悉别人讲的语境。专业管理顾问可能不能够体会管理人员讲的他们在处理一件具体实践中，那种照顾到方方面面的心理转变，那种沟通技巧；管理人员也可能不能理解专业顾问谈到在设计各种部门运作规则时的感悟。这样，如果谈话双方不注意倾听对方的话，很容易谈不到一块去。
我想企业就是一部在赛道上比赛的赛车，企业管理者是赛车手，驾驶着赛车不断调整方向，加速减速，超越对手。而管理顾问，就是赛车的设计工程师，不断地研究整个赛车各个系统如何构建，才能使得赛车的速度更快，更省油，更便于操作。赛车如何驾驶，道理很简单，但是真要把赛车开好，开到像舒马赫一样的水平却非常困难。道理很简单，但实际应用却非常不简单，是一种艺术。艺术的特点就是知易行难。相反，如何制造出一部高性能的赛车，却是理论上非常复杂的事情。涉及到众多的学科理论，比如材料学、力学、电子科学、人机工程学、系统控制理论等等，而一旦赛车制造出来了，结构往往却并不复杂，生产过程相对来说比较简单。设计制造赛车属于一种科学，科学的特点就是知难行易。培养一个好的赛车手，关键就是让他能够从小接受赛车的训练，在实践中掌握大量的驾驶技术，培养人车一体的感觉。培养一个设计工程师，则关键是要接受系统的科学教育，掌握科学分析问题的方法。赛车手和工程师的特点有很大的不同。
同样，管理者和管理顾问也有很大的不同。管理者在企业经营中，扮演的是赛车手的角色。他们的主要工作就是在既定的企业体系中，按照企业运作的规则，不断解决现实经营中出现的复杂多变的情况，促进企业快速发展。管理顾问多数时候，是在企业的管理体系（管理架构、管理平台）需要升级换代的时候出现，主要工作是帮助企业改变现有的管理体系，按照更加先进的管理思想和经验，改进原有体系的不足，提升整个企业的"性能".这样企业管理者的日常工作就正像明茨博格几十年前观察到的那样，很少长时间系统思考某一问题。主要是间断的、快速对各种日常事件进行判断，进行反应。研究统计，管理者专注于思考某一问题的时间，平均只有6～7分钟！管理者的重要工作是沟通和激励。不断将自己的想法向上下左右沟通，同时也不断的了解上下左右的想法。并通过自己的言行激励下属的工作积极性，使整个团队在既定的企业架构体系内高效运作。管理顾问则不同，他们专注于思考企业体系改进的重大决策，不需要处理企业的日常事务。管理顾问思考某一议题的时间不是以分钟、 以小时来计算，而是以星期来计算。对于一些比较棘手的体系问题，连续、不间断思考个把月，也正常。他们思考得越深入、越透彻，往往设计的管理体系越简单、越实用。
一个企业要能够高速发展，当然既需要有管理技能高超的管理者，也需要构建一个优秀的企业管理体系。这就像要在F1赛道上夺得冠军，既需要有技能高超的赛车手，也需要有性能优秀的赛车一样。任何卓越的公司，我们看到的正是高素质的管理者和优秀的管理体系的结合。在国内，海尔是这样，联想是这样，华为、万科也是这样。没有一个良好的管理体系做支撑，管理者的力量就会受到限制。我们常常可以看到，在某某外资企业做出良好业绩的职业经理人跳槽到了某某民营企业后，庸庸碌碌，一两年后黯然退场。也有不少才智一般的人，到了某一管理好的企业，迅速成长，干出漂亮的业绩。当然有好的管理体系，没有到位的管理者，企业也不能做好，当年麦肯锡的实达项目就是这样的例子。
管理顾问就是一群以设计企业管理体系为职业的专业人员。管理顾问的使命就是帮助企业改善管理体系，通过提升、设计优秀的管理体系，让管理者能够更加充分的发挥才智，最终通过管理者的努力实现企业的发展目标。这样管理顾问和企业管理者关注的企业管理议题不同，也就不足为奇了。正是管理的两面性，正是企业管理既是一个科学问题也一个艺术问题，才产生了这样两类人的职业分工。社会的发展，将企业管理的体系和操作分离。体系设计这样的具有更多管理科学性的部分，从企业中分离出来，形成了以此为专业的众多咨询公司。管理咨询公司从企业分离出来后，远离日常具体事件的困扰，也就能够专注于发展某方面的知识体系（如财务、人力资源、流程提升等等），形成各种专深的认识。然后通过为企业服务，反馈到企业的实践中。这样整体上加速了管理知识的传播速度，促进了全社会范围内，企业管理水平的提升。
也正因为这样，越来越多的企业认识到，请专业的咨询公司，帮助自己提升管理体系是一个非常有益的举措。越来越多的公司每年规划出专门的咨询费用，用以提升自己的管理体系。
当然社会分工的发展，并不是说管理体系设计和管理实践能够截然分开。我们知道，优秀的赛车手其实也不是被动的接受某一款赛车。他们也是要参与赛车的设计过程的。让赛车手参与赛车的设计过程，能使工程师更好的理解赛车手驾驶赛车时感觉，以便于设计性能更优越的赛车。同时参与设计过程，也使得赛车手更好的理解赛车的性能，这样在驾驶中，有利于赛车手最大限度的发挥赛车的品质。管理顾问在提升、设计企业管理体系的时候，也同样需要和管理者进行充分沟通，了解这些特定管理者们的思维习惯，行事风格，了解他们的困扰。将企业的具体特点和管理顾问掌握的体系设计知识进行结合。并且在整个管理体系的形成过程中，将管理者吸纳进来，一起讨论，一起修改。通过各种研讨会，意见反馈报告等等方式，将管理者的经验融入到体系的设计中去。这样既可以使得管理顾问设计出适合企业实际情况的管理体系，也能够加深管理者对于体系的理解，减少他们在实际管理活动中的困惑。
由此看来，只要我们注意到了管理者和管理顾问的工作性质差异，相互理解，相互尊重，管理者和管理顾问并不是不能沟通，而是必须要沟通。只有沟通交流才能够相互促进，互相提高。因为大家都把持着企业管理的一面——管理体系和管理操作，仅仅关注管理的任何一面，要使得企业管理水平迅速提升，都是非常困难的。