管理本应是圆形的
----500年前，文艺复兴时期的人们发现我们所处的世界是圆形的。350年以后，处于组织机构的人们不断发展管理实践，但随着实践的发展，他们却忘记了他们所处的世界本是圆形的。他们建立了一个方形的管理世界、一个盒状的管理世界、一个金字塔式的管理世界。于是在这个管理世界里产生了与其结构相匹配的特殊语言，如指挥和控制的语言、命令和预测的语言、爬梯的语言、高层和底层的语言以及上级和下级的语言等。
----接着，一场巨大的历史变革开始了：全球竞争和边界模糊，旧的理论不能解释新的现实。随着政府机构、公司、自愿组织纷纷搭乘变革之风时，一种不同的哲学观开始横扫组织，于是一种新的语言、新的方法和多元化的领导风格应运而生：把组织内的人员和职能从刚性结构的盒子里解放出来。
----今天，我们开始看到新的领导者及未来的领导者正在一个非固定的、灵活的管理机构里工作。我们也从这些领导者那里听到了新的语言，如："以使命为中心、以价值观为基础、以人为本"、"学会领导人而不是限制人"、"管理是一种工具，不是一种目的"、"追随即信任"......
----我们会听到组织的领导人正在使用更恰当的和更具有包容性的语言进行讲话，比如GE的杰克·韦尔奇说，"从今往后十年，我希望在杂志上看到这样的描述：GE是一个能让人们自由发挥创造力的地方；让每个人发挥得最好的地方；一个开放的、公平的、能让人们实现他们理想的地方；一个从物质到灵魂两方面都可得到报偿以实现自我价值的地方。这是我们的成绩单"。一个强有力的组织领导人能谈到灵魂?世界确实在变化!
----1976年，当我出任美国女童子军的最高负责人的时候，我意识到这个老的组织构架已不适应未来十年的状况。于是我们通过一种扁平的、环形的、非固定的管理系统把我们的人员从旧的模式中解放了出来。在这个新的组织机构里，人员和各职能部门可以跨越三个圆环进行沟通和配合，最高负责人在环的中心环视四周而不像以前那样坐在塔尖向下俯视。当我把这个环形图演示给大家后五分钟，一个同事称它为"泡泡图"，另一个同事称它为"幸运轮"。我们的员工可在这个环形的组织构架里自由穿越，不再有上下之分，其结果是高绩效、高士气。
----一些中层管理人员经常问我，"我们没有处在组织的最高层，我们如何才能使组织灵活起来并产生你所说的变革呢？"我回答说："不管你从事什么工作，你可以从现在开始，把你的新见解、新的领导风格带到你的团队或集体中。"
----实际上，这些劝告对那些高层管理人员也是适用的。当一场持续的、有深远意义的变革到来的时候，高层管理人员在相当程度上并不像大多数人所想象的那样坚强有力，但他们至少应在他们所负责的部门和在日常的工作中产生变革。
----随着更灵活的组织和环形世界的到来，以前那种宿命的、骑士的和"孤家寡人"的时代已经一去不复返了。伙伴式的合作关系的时代已经到来。那些善于与其他组织、政府机构、社会组织合作共事的领导人将在他们工作的组织中获得新的生命力、新的影响力并取得新的更伟大的成就。但是要去维护一种高效的伙伴关系，领导人必须掌握好以下三个要点--管理使命、管理创新和管理多元化。
管理使命
----无论是一个小的非营利事业，还是一个进入财富500强的大企业，对其使命的理解是制定有效经营策略的核心。彼得·德鲁克给那些制定组织使命的人们提出了三个有力的问题：
我们的业务和使命是什么？
谁是我们的客户？
客户的价值观是什么？----正如德鲁克指出的：一个有效的使命的陈述必须言行一致，简洁到可以形诸T恤衫上；它还必须给人们一个清楚的、从内心接受的具有激励作用的内容，以使人们认识组织存在的价值。比如：国际红十字会的使命是"为最弱者服务"，它符合以上两方面的标准而发扬光大。很多公司把"使股东价值最大化"奉为自己的使命，但这仅仅满足第一个标准，故而常常失败。管理创新
----彼得·德鲁克将创新定义为"能够产生崭新绩效的变革"。如果我们将创新贯穿到如何构架组织、如何领导群体、如何发挥团队作用、如何设计合作的途径等，那么创新就会成为我们工作、思想和产生"崭新绩效"的一个自然的部分。同时，我们必须开始"有计划地摒弃"那些今天看来可行但不适应未来的东西。
管理多元化
----也许当今世界最大的问题是"如何帮助人们处理由于人类最深层差别带来的问题"。对多元化群体的管理是世界上最大的挑战。为此，政府、营利组织、自愿组织要互相学习、精诚合作，基于使命、创新和多元化建立起有效的伙伴合作关系解决这些问题。
----我们必须记住：我们仅在自己的领域能做的事情太少，而相互合作却可以做许多事情。为使工作有效，领导人必须越过企业、学校、医院和机构的围墙考虑问题，努力建立一个有凝聚力并能包容所有人的社区。同时，领导人必须清楚地知道：在这个充满竞争的世界，围墙外的社区如果不能提供健康和充满活力的劳动大军，那么围墙内就不可能存在有生命力的事业。
----接着，一场巨大的历史变革开始了：全球竞争和边界模糊，旧的理论不能解释新的现实。随着政府机构、公司、自愿组织纷纷搭乘变革之风时，一种不同的哲学观开始横扫组织，于是一种新的语言、新的方法和多元化的领导风格应运而生：把组织内的人员和职能从刚性结构的盒子里解放出来。
----今天，我们开始看到新的领导者及未来的领导者正在一个非固定的、灵活的管理机构里工作。我们也从这些领导者那里听到了新的语言，如："以使命为中心、以价值观为基础、以人为本"、"学会领导人而不是限制人"、"管理是一种工具，不是一种目的"、"追随即信任"......
----我们会听到组织的领导人正在使用更恰当的和更具有包容性的语言进行讲话，比如GE的杰克·韦尔奇说，"从今往后十年，我希望在杂志上看到这样的描述：GE是一个能让人们自由发挥创造力的地方；让每个人发挥得最好的地方；一个开放的、公平的、能让人们实现他们理想的地方；一个从物质到灵魂两方面都可得到报偿以实现自我价值的地方。这是我们的成绩单"。一个强有力的组织领导人能谈到灵魂?世界确实在变化!
----1976年，当我出任美国女童子军的最高负责人的时候，我意识到这个老的组织构架已不适应未来十年的状况。于是我们通过一种扁平的、环形的、非固定的管理系统把我们的人员从旧的模式中解放了出来。在这个新的组织机构里，人员和各职能部门可以跨越三个圆环进行沟通和配合，最高负责人在环的中心环视四周而不像以前那样坐在塔尖向下俯视。当我把这个环形图演示给大家后五分钟，一个同事称它为"泡泡图"，另一个同事称它为"幸运轮"。我们的员工可在这个环形的组织构架里自由穿越，不再有上下之分，其结果是高绩效、高士气。
----一些中层管理人员经常问我，"我们没有处在组织的最高层，我们如何才能使组织灵活起来并产生你所说的变革呢？"我回答说："不管你从事什么工作，你可以从现在开始，把你的新见解、新的领导风格带到你的团队或集体中。"
----实际上，这些劝告对那些高层管理人员也是适用的。当一场持续的、有深远意义的变革到来的时候，高层管理人员在相当程度上并不像大多数人所想象的那样坚强有力，但他们至少应在他们所负责的部门和在日常的工作中产生变革。
----随着更灵活的组织和环形世界的到来，以前那种宿命的、骑士的和"孤家寡人"的时代已经一去不复返了。伙伴式的合作关系的时代已经到来。那些善于与其他组织、政府机构、社会组织合作共事的领导人将在他们工作的组织中获得新的生命力、新的影响力并取得新的更伟大的成就。但是要去维护一种高效的伙伴关系，领导人必须掌握好以下三个要点--管理使命、管理创新和管理多元化。
管理使命
----无论是一个小的非营利事业，还是一个进入财富500强的大企业，对其使命的理解是制定有效经营策略的核心。彼得·德鲁克给那些制定组织使命的人们提出了三个有力的问题：
我们的业务和使命是什么？
谁是我们的客户？
客户的价值观是什么？----正如德鲁克指出的：一个有效的使命的陈述必须言行一致，简洁到可以形诸T恤衫上；它还必须给人们一个清楚的、从内心接受的具有激励作用的内容，以使人们认识组织存在的价值。比如：国际红十字会的使命是"为最弱者服务"，它符合以上两方面的标准而发扬光大。很多公司把"使股东价值最大化"奉为自己的使命，但这仅仅满足第一个标准，故而常常失败。管理创新
----彼得·德鲁克将创新定义为"能够产生崭新绩效的变革"。如果我们将创新贯穿到如何构架组织、如何领导群体、如何发挥团队作用、如何设计合作的途径等，那么创新就会成为我们工作、思想和产生"崭新绩效"的一个自然的部分。同时，我们必须开始"有计划地摒弃"那些今天看来可行但不适应未来的东西。
管理多元化
----也许当今世界最大的问题是"如何帮助人们处理由于人类最深层差别带来的问题"。对多元化群体的管理是世界上最大的挑战。为此，政府、营利组织、自愿组织要互相学习、精诚合作，基于使命、创新和多元化建立起有效的伙伴合作关系解决这些问题。
----我们必须记住：我们仅在自己的领域能做的事情太少，而相互合作却可以做许多事情。为使工作有效，领导人必须越过企业、学校、医院和机构的围墙考虑问题，努力建立一个有凝聚力并能包容所有人的社区。同时，领导人必须清楚地知道：在这个充满竞争的世界，围墙外的社区如果不能提供健康和充满活力的劳动大军，那么围墙内就不可能存在有生命力的事业。