管好技术天才的魔方
巴特得到了相当宽松的环境，从而可以一门心思地钻研一些他感兴趣的问题。
尽管创维集团因董事长黄宏生“被香港廉政公署传讯”事件引发危机，但创维集团的经营仍有条不紊：超过10亿元的现金流和累积24亿元银行存款丝毫未动。
在扭转乾坤的过程中，瑞福特的视频会议系统成了最耀眼的一个“功臣”。因为这一套系统让创维完全可以在香港和深圳异地召开视频董事会，及时、快速地作好内外部沟通和公司的任何决策，有效地防止了事件发生偏差甚至恶化。
外界的诱惑
我为创维危机的逐步缓解和消除感到开心，更为我的公司天才般的技术人员开发的这套视频会议系统的成功运用感到自豪。好心朋友A为我庆祝，但也为我感到担忧。
A的公司同我的公司一样，也是技术导向型企业，也很有发展潜力。但前些日子，A的公司技术部却出现了很大的问题：因为猎头的挖角，A的技术骨干们所剩无几了，当然留下来的“技术天才”则成为了项目部的中心人物，毕竟只有他们了解公司的一些机密代码和流程。
对这些技术人员，A非常珍惜，也用一些手段讨好他们，但感觉效果并不是很理想：比如给比较高的薪资，包括开一些先前没有开过的技术开发进展状况方面的会议，本想给这些人一些支持，但这些人并不热情，反应有点消极。更麻烦的是，他们对工作也似乎不像先前大家在一起的时候那么投入了，公司已经有四五个项目都不能按时完成，一些部门经理在会上已经提到这一点。但A一直不敢乱说话，也不知该采取何种行动，因为怕言行一旦失误，会得罪他们。这样一来，他们如果一股脑儿地都走了，公司会陷入瘫痪。
A担心，我的公司的“技术天才”们，他们在辉煌成绩的光环下，能否禁得住外界的诱惑？我的“技术天才”们会流失么？
轻视的态度
对A的忧虑，我很理解，但我觉得并不棘手。像微软公司的首席技术宫巴特·兰布孙，他当然是地道的“技术天才”了。他因在图形用户界面的重大贡献，曾于1984年和1992年分别被授予美国计算机协会软件系统奖和美国计算机协会图灵奖。
在巴特看来，作为一名“技术天才”，最重要的一点是看这家公司能否提供一些很有兴趣的问题来供他们进行研究；是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。如果这几点做不到的话，很多天才们就会离开这家公司，而跑到另外一家公司，或是自己创办公司。
其实，我也是做技术出身的，我能体会到，技术人员特别是“技术天才”们，他们对事情的判断是敏捷而又残忍、冷酷的。当他们觉得在自己的工作环境中，有人由于能力不够或是行为不当，而无法保证工作效率的时候，他们就会有彻底解雇这个人的倾向。另外，他们几乎都对状况会议抱有一种轻视的态度，因为他们觉得这些会议是对时间的一种浪费。
对症下药
显然，摸清“技术天才”们的习性，对症下药，管理起他们来当然并不件难事。这里除了通常的高薪、奖励、发展空间外，为“技术天才”创造出一种能够让他对自己的工作感兴趣的环境是相当重要的。
像巴特，微软不给他派什么任务，也不规定研究的期限，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。这样，巴特得到了相当宽松的环境，从而可以一门心思地钻研一些他感兴趣的问题，发挥他的创造性。
但值得注意的是，对“技术天才”的管理，需要放弃在管理中使用强制权力。因为技术人员对于企业的价值，不是通过他们的行为而是通过他们的思想来实现的，何况用强制的力量来使某人富有创造力是不可能的。
但是关系权力是可以利用的，比如对“技术天才”的能力，给予尊重和认可，并跟他们建立友谊关系，真正赢得他们内心中的好感，就能激发他们的创作热情。当然，激发他们对工作本身的兴趣是最重要的。
尽管创维集团因董事长黄宏生“被香港廉政公署传讯”事件引发危机，但创维集团的经营仍有条不紊：超过10亿元的现金流和累积24亿元银行存款丝毫未动。
在扭转乾坤的过程中，瑞福特的视频会议系统成了最耀眼的一个“功臣”。因为这一套系统让创维完全可以在香港和深圳异地召开视频董事会，及时、快速地作好内外部沟通和公司的任何决策，有效地防止了事件发生偏差甚至恶化。
外界的诱惑
我为创维危机的逐步缓解和消除感到开心，更为我的公司天才般的技术人员开发的这套视频会议系统的成功运用感到自豪。好心朋友A为我庆祝，但也为我感到担忧。
A的公司同我的公司一样，也是技术导向型企业，也很有发展潜力。但前些日子，A的公司技术部却出现了很大的问题：因为猎头的挖角，A的技术骨干们所剩无几了，当然留下来的“技术天才”则成为了项目部的中心人物，毕竟只有他们了解公司的一些机密代码和流程。
对这些技术人员，A非常珍惜，也用一些手段讨好他们，但感觉效果并不是很理想：比如给比较高的薪资，包括开一些先前没有开过的技术开发进展状况方面的会议，本想给这些人一些支持，但这些人并不热情，反应有点消极。更麻烦的是，他们对工作也似乎不像先前大家在一起的时候那么投入了，公司已经有四五个项目都不能按时完成，一些部门经理在会上已经提到这一点。但A一直不敢乱说话，也不知该采取何种行动，因为怕言行一旦失误，会得罪他们。这样一来，他们如果一股脑儿地都走了，公司会陷入瘫痪。
A担心，我的公司的“技术天才”们，他们在辉煌成绩的光环下，能否禁得住外界的诱惑？我的“技术天才”们会流失么？
轻视的态度
对A的忧虑，我很理解，但我觉得并不棘手。像微软公司的首席技术宫巴特·兰布孙，他当然是地道的“技术天才”了。他因在图形用户界面的重大贡献，曾于1984年和1992年分别被授予美国计算机协会软件系统奖和美国计算机协会图灵奖。
在巴特看来，作为一名“技术天才”，最重要的一点是看这家公司能否提供一些很有兴趣的问题来供他们进行研究；是否能提供很好的环境使他们的研究能得以顺利地进行；研究出来的成果能否得到很快的应用，而不是被浪费掉。如果这几点做不到的话，很多天才们就会离开这家公司，而跑到另外一家公司，或是自己创办公司。
其实，我也是做技术出身的，我能体会到，技术人员特别是“技术天才”们，他们对事情的判断是敏捷而又残忍、冷酷的。当他们觉得在自己的工作环境中，有人由于能力不够或是行为不当，而无法保证工作效率的时候，他们就会有彻底解雇这个人的倾向。另外，他们几乎都对状况会议抱有一种轻视的态度，因为他们觉得这些会议是对时间的一种浪费。
对症下药
显然，摸清“技术天才”们的习性，对症下药，管理起他们来当然并不件难事。这里除了通常的高薪、奖励、发展空间外，为“技术天才”创造出一种能够让他对自己的工作感兴趣的环境是相当重要的。
像巴特，微软不给他派什么任务，也不规定研究的期限，除了盖茨有时向他请教一些问题外，几乎没有别人来打扰他。这样，巴特得到了相当宽松的环境，从而可以一门心思地钻研一些他感兴趣的问题，发挥他的创造性。
但值得注意的是，对“技术天才”的管理，需要放弃在管理中使用强制权力。因为技术人员对于企业的价值，不是通过他们的行为而是通过他们的思想来实现的，何况用强制的力量来使某人富有创造力是不可能的。
但是关系权力是可以利用的，比如对“技术天才”的能力，给予尊重和认可，并跟他们建立友谊关系，真正赢得他们内心中的好感，就能激发他们的创作热情。当然，激发他们对工作本身的兴趣是最重要的。