跨国公司如何在中国经营
中国是生产基地还是销售市场？
跨国企业在中国典型的经营体系有两种：把中国当作国际市场的生产基地，或把中国当作跨国企业的销售市场。而外资进入中国的战略分为3个阶段：销售、生产、策略性投资。
刚刚踏进中国市场的跨国公司，因为担心技术被盗取的风险，同时对中国市场的缺乏了解，宁可先少量投资，在研发上持保留态度。加上外资缺乏本地创新人才，在产品的设计和研发上投资较少。它们仅仅针对中国市场的现有产品改装，最新的产品不会进入中国。它们往往采取复制过去产品的办法，降低风险，其奉行的原则是：技术和产品的改变愈少愈好，仅仅出售现阶段产品，这样，同时也避免了同竞争对手在技术上的过度竞争。
虽然随着中国知识产权保护力度加大，很多IT企业开始把研发放在中国，如摩托罗拉、爱立信、微软等。但是，早期技术开发不放在中国的一个重要原因，是因为对合作伙伴的培养和考验需要一个过程，否则它会变成你的竞争对手。扶持合作伙伴成为自己的对手，是投资者最大的失败。
中国制造业需要流程化管理
在接下来的一个阶段，制造企业的投入会逐渐加大，但由于当地的合作厂商营运缺乏效率，跨国公司往往避免投入太多资产。降低投入的最有效办法是在中国寻找合作者。在计划经济向市场经济过渡的时期，中国留下了大量的闲置机械和设备，成为跨国公司进入中国建设生产性企业丰富的资源。
在进入中国市场前，要想建设自己的生产基地，先去寻找这些闲置设备，只需要提供研发后的产品就可以了，这是降低风险、减少成本的最有效方法之一。因为，在中国最需要的是制造流程的管理，运用这些闲置设备，才可以运用中国人力资源丰富、劳动力成本较低的优势。如果只是引进最先进欧美留学人员，成本就会迅速加大。
选择经销商的诀窍
跨国公司要慎选战略合作伙伴。中国的市场很大，运输和分销非常重要，且要通过国内的企业来完成。很多外资在寻找地方经销商方面犯错误，因为它们对中国这个巨大的市场区域化研究不够。寻找地方经销商是你的产品行销的关键，经销商的挑选和管理对消费性产品尤其重要。
为了保证良性竞争，在每个省或地区，最好只有一个经销商。因为有的地方，经销商为了竞争，会放弃原则、抛售货物，给生产投资者带来损失。而销售事务，除非直接关系到成败，否则交由当地合作厂商负责便可。因为在交通运输等事务上，凡事要靠关系，到关键时刻，地方合作者就显示出他们的优势来。
但是，要发展和保护新的地方市场，就要对地方合作者订定严格绩效标准并进行监督，这样才能够确保产品品质和品牌的优势。在选择经销商时，还要考虑资金问题，在年头要迅速敦促其投入自有资金，否则年底就会很困难。
建立品牌是建立经销加盟系统的关键。要通过大众媒体建立你的品牌形象，这是可以把游戏规则和排名重新排列的市场。很多无中生有的品牌因此在中国竟然成为主流，如方便面市场的康师傅超过韩国的农心和台湾的统一，这在当地是不可思议的事情。
外商进入中国，从长期打算还是投资中国市场好些，通路的建设是重点。它们必须建立自己的销售与行销网络，通过积极投资，如直接的销售人员、服务中心、零售等，建立良好的顾客关系。这样在提供服务的同时，也将品质形象传达给顾客，要通过差异化产生和传达不同的品质。宝洁公司在这方面是个典范，不仅在一、二线的城市建立自己销售渠道，甚至扩展到乡镇布下天罗地网。
选准区域市场
策略性投资者们注意到中国的市场很大，按消费特性细分，可以分为6个区域市场。选择从哪个地点开始极其重要，宝洁公司的玉兰油现在后悔选择从南方切入，因为它最重要的市场是在北方，产品从南方运到北京，在市场上和运输上已经落了下风，而它的竞争对手却在北京。
外资在选择切入区域时，应该深思以下问题：在地点选择时，你是否有优势？你的生产成本和原材料在哪里？你的市场在哪里？它们有联系吗？
不仅如此，在营运特色上，在不同地区还要有不同的产品，对不同的地区，你可能要进行多重投资。产品有差异化，产品的媒体关注度就高，你的品牌影响力就大。
本土化的关键
外资把中国当作主要市场，本土化就很重要。中国已经取代了亚洲四小龙的世界工厂角色。而这就像把身体放在中国，手脚和头放在国际市场。如果要把13亿人当作市场，就要看外资是否本土化。
本土化经营的关键，首先是作业的标准化，如零件的标准化。随着中国入世，世界的标准已经成为中国的标准，这为跨国公司进入中国提供了便利。
在产品特色上，要有适应中国市场的功能。美国的惠尔浦洗衣机，正是因为没有快速调整市场标准，败在了中国本土企业海尔的手下。海尔针对中国市场需要，开发出许多新的功能。
是改变自己、还是教育消费者？这是跨国公司的一个两难选择。事实上，在中国投资，价值来源已经产生了很大的改变。跨国公司派到中国的第一任总经理对中国市场的看法、选择谁做合作伙伴，建立什么样的文化，选择什么样的员工，都会影响到他们在中国市场的发展。
松下的Smile和飞利浦的人才标准
跨国公司进入中国，最大的困难在于人才缺乏。运营管理的本土化，其实就是人才管理的本土化。初期跨国公司派人到中国探路：日、韩往往派遣员工到中国大学培训，而欧美企业喜欢用在跨国公司工作过的华人，他们有西方的教育背景。那么谁是成功者？
日本的松下在中国是成功的，他们派人来时，把选择人员的5个要求归纳为Smile（微笑）模式：Specialty（专长）、Management Ability（管理能力）、International（国际性）、Language （语言能力）、Endeavor（竭心尽力）。
飞利浦也是成功者，它进入中国，派来的干部首先要具备5个条件：专业技术、生意眼光、心胸开阔、有亲和力及沟通技巧、对社会发展有充分了解。
但是，这样的人才屈指可数。初期阶段的成功，促使跨国公司加大投入，人才的瓶颈就暴露出来。有外企高管把人才分做3个层次：最丰富的资源是“人材”——他们由可塑性强的大学生组成；对他们的选择标准是：好的材料可以雕琢，不好的朽木要去掉。从供需关系来讲，中国每年毕业的大学生有近100万人，他们中的佼佼者可以成为跨国公司的培养对象。
第二个层次的资源是“人才”——他们往往有外资企业的工作经验，可以适应外资的要求，这样的人才在网上通过关键词与核心能力搜索可以找到。
最难找的是“人财”，这要通过猎头公司去挖掘。他们是优秀的职业经理人，往往来自于外资企业和民营企业的高层。他们有眼光，有职业道德，可以迅速给你带来财富。这种人非常稀缺，以致于有外企高管表示，“在中国，你要像漏斗一样选人”。
因此，跨国公司的人力资源管理要有3个层次：挑选人才——最重要的是要选可造之才；用好人才——让英雄有用武之地；建立有效的人才评估——留才也育才，为人才创造更高的发展空间。
在中国做大生意的小诀窍
一位在中国大陆工作了10年的外企高层，对中国人的性格娴熟于心。他提醒投资者：在中国投资，很多人与你接触都会说没问题，但实际上是他们不愿意谈及问题。当你发现这一点，才知道他根本不理解你的要求，就已经晚了。
中国人喜欢说“研究研究”，有的外商就会很高兴：看来事情快成了。其实不然，“研究研究”不是快达成了，而是条件未成熟。这是中国特有的价值观决定的，外资必须有敏感的判断。
在中国，你常常得到不同的资料、不完整的信息，投资者要依靠自己的判断。所以，成功的外资通常是自己去做市场调查，直接与市场接触，才能得到真实的资料。同时必须在细节上留心，快速反应。在中国做生意，小的细节，常常会演变成大问题，比如中国的台湾问题，就不能在产品说明书上单独写成台湾，否则会出政治问题，给市场带来重大损失——总部事先必须协调好所有这些情况。
原先在其它市场上也许不存在的问题，在中国就会出现。外资在华的大部分管理人员是由基层选拔上来的，必须培养他们的全局观。外资必须牢记一点：当进入新市场时，很多问题会同时出现，解决之道不是要优先解决哪个。问题的出现没有理由，也没有先后，企业的任务不是去评价问题的轻重缓急，而是要摆平它们。
对外企高管而言，必须调整观念：在本国，你的想法和团队的想法一样；但在中国，上海人注重效率，北京人注重面子，加上你的想法，就有3个。对变化的态度不同，会带来不同的结局。春秋战国时期，有人把淮南的橘子移植到了淮北，结果橘子变成了枳。你在韩国很优秀，在美国很优秀，在欧洲很优秀，但到了中国，情况变了你要随着改变。一位跨国公司高层如是说，“你对中国市场的态度是适应市场，还是改变市场来适应你？这是战略原则，只能由你自己来决定”。