跨国公司中国总裁：谋“势”在人的中国区
本文提到的几位跨国公司的中国区总裁，坐在这个位置上的时间加起来接近50年。这50年是摸着石头过河的50年。
在中国人的眼中，他们代表着跨国公司；在跨国公司总部的眼中，他们代表着中国。
他们必须为跨国公司在中国的经营打开局面，同时必须不断说服甚至“教育”跨国公司如何才能在中国打开局面。
对跨国公司而言，中国区的地位，颇有些类似于《三国演义》中的街亭——目前看着不起眼(对大部分跨国公司来说，中国区的销售规模在全球的比重还不大)，还要派马谡、王平率兵镇守(要有持续的投入)，但是战略地位却非常重要，守不住问题就大了。马谡就是因此掉了脑袋，一生谨慎的诸葛亮也被逼得玩了一回心跳，把宝剑垫在琴下大唱空城计。
对比跨国公司在全球的其他分支机构，中国区的确有其特殊之处。
首先，中国区是个非常特殊的市场。所有的跨国公司都知道，中国是一个极具战略地位，却又在短时期内无法达到预期规模的潜在市场。未来与现实的巨大落差，再加上中国独有的文化和经济环境，使得坐在中国区总裁宝座上的精英们无时无刻不承受着难以想像的压力，也给他们的位置带来了巨大的弹性。总部业绩良好的时候，不受重视；总部业绩有问题了，中国区作为战略储备，立刻就要加码。业绩做好了，明年的指标毫无争议地要翻番；指标完不成了，是辞职还是等着老板给个解释的机会？此外，还有价格问题、版权问题、服务问题、商业习惯问题等等，都要和上司一一协调沟通。能见到大老板还好，最怕的是逐级上报，经过不同口音的英语传播，最后已经不知道老板听到的是什么了。而这样的双向信息不对称，又导致了决策和执行的分离——远在万里之外的总部，凭着对中国的想像做出令人啼笑皆非的决策，甚至可能对中国区的业务带来负面影响。同时，在崇尚分权而制的跨国公司中，中国区总裁往往又发现自己只是管理矩阵中的一个节点：不直接管市场，不直接管财务和法律，甚至不同产品线的业务人员都有自己直接汇报的老板。如果影响力不够，只能在邮件发送列表中处于“抄送”状态，这个“官”怎么当？
其次，中国区上往往还有个大中国区这个“二婆婆”。这更是中国区独一无二的特殊之处，有谁知道还有个大英国区、大美国区？大中国区通常下辖内地、香港和台湾三个地区性公司，其设置有历史原因。但发展到现在，内地的业绩和潜力已经远非港台地区可比，大中国区所辖之下其实早已是中国区一枝独大。于是，大中国区为了证明自己存在的价值，不可避免地会插手中国区的业务。二者博弈的结果，不是大中国区被架空，就是中国区被冲得七零八落。有人的地方就有江湖，有企业的地方就有政治，但是这种人为制造的政治端由，对中国区的营运无疑是巨大的掣肘。现在跨国公司纷纷意识到了这个问题，权力整合已经在进行之中。大中国区与中国区的角逐，已经进入了最后一轮。
边界模糊的中国区
2003年8月11日，微软公司宣布，任命原摩托罗拉(中国)电子有限公司董事长兼总裁陈永正为微软公司副总裁、微软大中华区首席执行官。
“微软大中国区与微软中国区在历史上从来没有过成功合作的典范。”前微软中国区总裁高群耀在他的《体验微软》一书中，像拆穿皇帝新装的小男孩一样，明确地把跨国公司的怪现状提了出来。而陈永正的到来，宣告微软的大中国区与中国区之争告一段落。
中国区大手术
多年来微软在中国诸多业务部门各自为阵的现象将结束，陈永正将是统一界面。
微软在中国的机构设置各自为政、无人统领全局的问题一直遭到批评。除负责销售和市场的微软中国公司外，还有微软亚洲研究院、微软全球技术中心、微软中国研发中心及微软法律事务部，各自垂直向上汇报，导致微软在中国没有统一的形象和声音。
而在微软首次设立的大中华区CEO的位置上，陈永正将要负责微软在中国地区的整体战略和业务运作。同时，作为统管微软在大中华区所有业务的负责人，陈永正将建立并领导微软中国领导小组。这个领导小组的成员将包括来自销售和市场、全球技术支持中心、产品研发、微软亚洲研究院以及其他部门的负责人。微软特别明确地指出，中国负责销售和市场部门的总裁唐骏将直接向陈永正汇报。而原微软大中国区总裁黄存义也将向陈永正汇报，并以区域销售市场总监的身份负责包括台湾和香港地区在内的销售和市场工作。
在中国惠普有限公司总裁孙振耀、思科系统(中国)网络技术有限公司总裁杜家滨、Autodesk公司大中华区总裁高群耀的名片上，都印有特殊的头衔：“全球副总裁”。“在外企，全球副总裁是一种级别，其主要意义在于标明这个副总裁所在国家的分公司业务量已经达到一定规模，这个市场在总部具有非常重要的战略地位。凭借这个头衔，可以从总部获得更好的资源支持。”孙振耀解释说。
2003年9月1日，随着拥有微软公司副总裁头衔的陈永正的正式上任，微软中国也开始享受这种特殊待遇。但前提是，微软必须对其大中国区和中国区重叠的管理机构动大手术。
陈永正的职责定义表明，“阻碍微软中国业务正常发展的‘世世代代’的症结——不合理的中国区和大中国区的公司结构”(引自高群耀《体验微软》一书)也将从此正本清源，整个管理结构在陈永正这里趋于扁平。而且，多年来微软在中国诸多业务部门各自为政的现象也将结束，陈永正将是它们统一的界面。
现年44岁的陈永正出生于台湾省台中市，美国俄亥俄州立大学数学和计算机专业的硕士，曾在AT&T贝尔实验室工作，1992年带着想回中国发展的抱负加入了摩托罗拉。第二年，他就被派到中国任摩托罗拉中国公司蜂窝系统部的市场总监。2002年1月起担任摩托罗拉全球副总裁、中国公司总裁。上任不久，他就推出了颇受中国政府、企业界和产业界重视的摩托罗拉在中国未来发展的“2+3+3”战略，包括到2006年在华产值达到100亿美元、在华投资总额达到100亿美元、累计从中国采购100亿美元及转移研发和制造等。在他跟他的前任的共同努力下，摩托罗拉中国公司已经成为公认的“穿着唐装”的跨国企业。也许是摩托罗拉的“唐装”导致微软选择了陈永正。虽然进入中国市场已有10年，但直到今天，也极少有人认为微软中国披上了“唐装”。在这个软件和服务营业额只占IT产业大约10%的国度里，像微软这样卖PC软件的公司，要想取得成功，必须跟中国政府、软件企业和正版用户一起创造共赢局面，也就是所谓的“穿上唐装”。
为达到这个目的，微软历任中国区总裁都不遗余力：杜家滨(1994年到1998年5月在任)扮演政府公关形象大使；吴士宏(1998年2月到1999年5月在任)要建中国微软；高群耀(2000年1月到2002年3月在任)聘请基辛格博士出任微软中国顾问以斡旋政府关系；现任总裁唐骏更是“站在前任的肩膀上”，促成了一个个投资及合作计划。然而，根据一些政府部门和企业的说法，微软似乎还没有完全摆脱“急功近利”之嫌。这几任总裁或总经理的作为是诚心诚意的，但有些问题他们也许力所不及。就像高群耀在其书中描述的那样：“在这个重叠过多的管理机构中，如果大中国区总裁按照自己的意志行事，那他势必会干扰微软中国的事务……微软中国的历史早已充分证明，大中国区这个角色，是中国运作的矛盾焦点。”
微软中国今天能破茧而出，以历史上最近的距离接受总部的“惠顾”，自然是微软中国几代总裁或总经理持续努力的结果。唐骏就多次强调“我是站在巨人的肩膀上做事”。他认为：“在前几任创造的环境下，我做事容易得多。”
最近，同样在施行组织架构大手术的还有Oracle中国公司。
从2003年6月1日开始的2004财年起，Oracle中国公司被划分为华北地区(包括北京)，由原Oracle中国公司董事总经理胡柏林负责；华东和华西地区(包括上海、长江三角洲以及西部地区)，由Oracle台湾分公司董事总经理李绍唐兼任负责人；华南和香港地区(包括珠江三角洲)，由Oracle香港分公司董事总经理潘应麟负责。这三个地区以及台湾地区直接汇报给Oracle大中国区，其负责人为2002年5月上任的大中国区董事总经理、新加坡人陆纯初。Oracle大中国区和中国区也随之合二为一。另外，今年6月，日本Oracle在上海设立办事处，专门服务于中国内地的日资企业。
Oracle认为，这种拆分可以更好地服务于地区客户。而业内人士却看不出这样的分割有什么必要，尤其是面对中国内地这样一个统一完整的市场，“全国性的单子、全国性的服务怎么做？”而对于日本Oracle的进入，更难以理解。
SAP大中国区总裁西曼介绍他们的做法时说，中国市场上的日本客户，都由SAP中国公司做。索尼在上海浦东有一个数据中心，就是由SAP中国公司负责管理。对于那些要求日本人服务的日本客户，SAP中国先卖产品给他们，然后再找日本SAP或其他公司实施。
相对而言，国内硬件市场比软件市场成熟得早，工具类软件市场比操作系统或管理软件产品的市场成熟得早。在这个市场上，硬件公司可以较快地尝到甜头，而软件公司却因为产品不同而有不同程度的发展滞后。由于所处市场发展阶段不同，所以诸公司中国区的行为模式差别很大。
“投资取决于此地的发展，而且互成比例。”Oracle公司董事长拉里?埃里森道出了不少跨国公司老板的心声。
动态的市场动态的中国区
冯星君一直抵制的收编行动在胡伯林时代终成现实。
Sybase中国区董事总经理冯星君在办公室里挂了一幅字：“回首一片风雨飘摇”。1989年，冯星君怀揣10万港币的启动资金到中国创办Oracle中国公司。“那时总部只把中国看成一个第三流的市场，Oracle中国在总部说话根本没有份量，更别提什么资源配备，只能闭上眼睛，一声不吭地自己干。”
当时，Oracle数据库的盗版产品在中关村卖2500元人民币一套。而一套相同的正版产品在美国市场卖到1700美元。显然，在中国市场做生意不能沿用老美的游戏规则。“山高皇帝远”，冯星君因此获得了一定的自由度，把每套的价格降到跟盗版的一样，当时合500美元一套。同时，他设法说服总部让他在中国进行产品的本地生产，一来可以降低成本，二来生产多少、卖多少完全由他决定。冯星君当时算过，只要卖出5000套产品，就能完成一年的“任务”。用买盗版的价格买正版产品，而且还能获得免费培训，用户何乐而不为？很快，冯星君的这种“土办法”开始带来市场效果，三个月时间他就卖出了5000套。盗版产品也就站不住脚了。
冯星君一个人领着Oracle中国的一群弟兄“瞎弄”了几年，每年按时一分不差的“交租”，倒也自得其乐。然而，有一天总公司忽然发现：“Oracle中国的市场份额已经这么大啦！”从总部垂直下来的财务、人事、法律部门的人一下子全部插了进来，中国区的头顶上也戴上了一顶大中国区的帽子。
冯星君对大中国区的设置非常反感：“我觉得这种概念根本不对，你能告诉我哪一个公司用了这种概念成功了？”当大中国区试图介入时，冯星君坚决抵制，硬是把当时Oracle大中国区总经理庞伯华晾了3年多。以致于当冯星君突然辞职离开Oracle时，作为大中国区总经理前去中国公司稳定军心的庞伯华，还需要从头了解公司的运营细节。而拉里?埃里森当时就撂给庞伯华一句话：“fix it(搞定它)！”
到胡伯林担任中国区总经理时，随着中国市场的发展，Oracle中国公司业绩迅速跃升到Oracle全球前10位。
胡伯林在Oracle中国公司已经工作了8年之久，2000年开始担任中国区总经理。他坚信业绩是决定其在Oracle全球所处位置和发言权的前提，而中国经济的发展使得Oracle的增长空间很大，因此他在2001年提出了“金色中国”发展计划，目标是3年赶上韩国、5年超过日本。而韩国Oracle目前在Oracle全球排名第7，日本排名第2，仅次于美国。“金色中国”计划打动了拉里?埃里森，中国Oracle于是被获准拥有深圳和北京两个全球研发中心。2002年6月，Oracle全球电子商务和新技术大会也首次在北京召开，而此前这个大会从未在北美和欧洲以外举办过。此举在会场上还引来了印度记者醋意大发的追问。
2002年，胡伯林凭借业绩挣得了无限风光。因为“金色中国”计划，他与大中国区总裁和亚太区总裁一道，于2002年、2003年分别受到拉里?埃里森的近距离接见。
然而，进入2003年6月1日Oracle的2004财年，随着中国区一分为三，胡伯林这位“金色中国”计划的首创者，从主角变成了配角。冯星君一直抵制的收编行动在胡伯林时代终成现实。“写剧本的人不一定要演主角。”胡伯林调侃说。
Oracle中国需要现在的组织变革，而他苦心经营的一切，都是对Oracle的贡献。
曲折的二合一
如果不出意外，唐骏将是微软中国最后一任总裁。
从单打独斗到被大中国区收编，Oracle中国区的变迁过程非常典型。大中国区和中国区只是市场发展到一定阶段的产物。由内地、台湾、香港公司组成的大中国区，随着港台市场空间的缩小，已经越来越依赖内地市场。在同一区域设立两层管理机构，大中国区和中国区合二为一是必然趋势。在这个趋势下，Oracle的变动是大中国区直接运作的结果，而微软的变动则是总部直接插手的结果。按照庞伯华的解释，大中国区的价值，在于充当总部或亚太区与中国区之间的桥梁。港台市场发展较早且成熟，港台经理人比较熟悉跨国公司的做法和文化，训练有素，同时也比较熟悉中国文化，由他们组成的大中国区桥梁应该能够发挥更多的增值作用。
来自香港的庞伯华从Oracle大中华区的位置上离开后，于2002年5月开始担任Veritas大中华区总裁。存储软件公司Veritas是1999年进入中国市场的，在庞伯华到任以前，Veritas中国公司在总部也近似一个“姥姥不疼、舅舅不爱”的角色。庞伯华到任不久，就以Oracle的经验，提出了Veritas的“金色中国”4年计划，即在4年之内把Veritas中国公司发展到Oracle在中国10年的市场规模。这个计划同样打动了Veritas CEO Gary Bloom，Gary开始仔细倾听来自中国公司的报告了。2003年8月25日，Gary第一次亲临中国市场视察。
庞伯华这座增值的桥，得到了Veritas中国区总经理徐永兴的认可：“庞伯华凭借他的经验赢得了公司各个层面的认可。同样一句话，他说出来就会让老板信服。”
今年36岁的徐永兴1999年12月作为第6个员工进入Veritas中国公司并负责开拓上海市场。2000年7月，Veritas原中国区总经理离职。3个月后，徐永兴凭借“销售业绩、考虑问题的思路及其他综合素质”，升任中国区总经理，当时公司只有20名员工。
徐永兴认为，本土经理人习惯用本地方式思考问题，在总部没有充分理解国内情况时，直接沟通就有困难。比如国内的老客户要求厂商以优惠价格出售后续产品，这在老外那里就很难被理解。老外认为，第一次销售可以通过折扣吸引客户，但当客户成为老主顾时，表明他们认同了这个产品的价值，因此，他们应该接受产品的价格而不应该再要求打折。遇到这种问题，只有通过庞伯华去说服总部。
年轻的徐永兴正在体会庞伯华的老到。而且，庞伯华认为，他与徐永兴之间不存在矛盾，因为他把Veritas中国公司当成一个“地区公司”来管理。
庞伯华和徐永兴的默契，在大中国区与中国区管理层的合作中实在少见。其实，并不是这些总经理不善合作，而是这种以内地为主要市场的重叠管理机构让位居两层的人都感到生存空间受到挤压。官高一品的大中国区注定不愿意只充当协调者的角色，只有抓住内地市场资源，他们才能掌握实权。而在这里经营数年的中国区也不会轻易将自己打下的江山拱手相让。在不少公司，这种矛盾的外在表现就是港、台经理人与逐渐成长的内地经理人在一些重要位置上的争斗、排挤、拉帮结派、推卸责任等。这种“不合理”的机构在微软中国区已经存在了6年，微软中国为此付出了极大的代价。
从1998年开始的短短5年中，微软中国先后出走了三任总裁或总经理。其中的杜家滨加入思科后，两年之内把思科中国公司业绩从全球50名提到第4名。高群耀以全球副总裁身份被重新请回Autodesk中国公司。这些微软的墙内之花都在墙外飘香了。
唐骏上任一年，他与原微软大中国区总裁黄存义之间的矛盾也已经成为业界公开的秘密。2003年6月微软中国组织架构调整时，大中国区与中国区的较量进入白热化。媒体和业界流传着各种关于微软大中国区和中国区的说法。不难看出，这些消息很难杜撰，唯一的可能就是出自微软内部。
还有一个说法是，从2003年9月开始，上海市教委将在中小学生计算机课程中采用金山WPS OFFICE 2003，微软的OFFICE被取而代之，而这一具有象征意义的单子的丢失，跟微软中国区与大中国区之间忙于争斗和内耗而无暇顾及正事不无关系。
调整后的微软中国7大事业部总经理原定于7月1日新财年开始时全部到位，但是直到8月份还有两个位置空缺，其中一个就是市场战略部总监。虽然唐骏一再强调中国内地的事务完全由他决定，7大总监任命权完全由他掌控，但外界却一直认为7大事业部的总监人选是大中国区与中国区权力博弈的焦点，迟迟不能落定的空缺是意见没有统一的结果。
2003年8月1日下午，微软通用企业及渠道事业部总经理叶伟伦，这位2003财年渠道的全权负责者、微软渠道的功臣，在微软(中国)2004财年合作伙伴大会的媒体专访上透露说，在2004财年，占微软中国总销售额30%～40%的大客户渠道将分给客户及合作伙伴事业部管理。而客户及合作伙伴事业部总经理由微软大中华区企业及合作伙伴事业部总监洪德明兼任，先前流传的微软大中国区势力在重组后的2004财年得到加强，由此可见一斑。
陈永正到任后，唐骏的职责更加明晰，“负责销售和市场”。而微软中国的财务、人事、发展战略、政府关系和企业形象等原来归于微软中国总裁的职责，都扁平化到大中国区，由陈永正一手操持。
诸多曲折之后，微软中国迎来了绝对强势的大中国区。如果不出意外，唐骏将是微软中国公司最后一任总裁。
唐骏以后将走向哪里？他回答：“我在微软的路，在中国IT业界的路，会越走越宽，越走越远。”
中国区映射全球策略
在中国这样发展迅速的市场，决策只能发生在信息产生的地方。
2001年的一天，高群耀出席了一个跨国公司中国区主管的早餐会。在会上，通用电气的CEO杰夫?伊梅尔特问了一个其前任杰克?韦尔奇曾在同样场合提出的相同问题：“在中国这样动态的市场做一个决策，你到你的第一号人物中间有几层？”当大家纷纷回答有几层的时候，杰夫?伊梅尔特突然插话道：“你们知道吗？我们，一层。”他指着身边通用电气中国公司的董事长：“他找我。”1991年以合资形式正式进入中国市场的通用电气，很早就捕捉到了中国的市场机会。在通用电气大老板眼里，中国跟日本一样重要，今后几年甚至会超过日本。伊梅尔特认为：“具有如此重要战略地位的地区，在组织机制上一定要‘短路’。如果来自这里主管的建议传送到CEO那里，中间要经过那么多持有不同管理理念的人，甚至是对中国并不了解或不想了解的中间层，那些具有创意的提案可能早就被修改得面目全非了。像中国这样重要的战略发展地区，应该设置直接向总部报告的主管。”
2001年就已经设立像通用电气中国公司那样的“短路”机构的跨国公司并不多。因为有这样一个简单的事实：绝大多数公司特别是软件公司，中国区的营业额在公司全球总额中非常之小。作为上市公司，来自市场、股东的压力非常大，业绩不高的中国区确实很难得到老板的特别关注。
2001年以后，全球经济普遍下滑而中国经济保持发展，中国地区的业绩或者中国市场的发展机会才被越来越多的公司程度不同地重视起来。
思科中国业绩跃升到思科全球第4位时，杜家滨于2001年5月被提升为思科全球副总裁，直接汇报给思科高级副总裁和CEO。在思科的亚洲地区，获得这种“短路”机会的，目前只有思科中国公司。
而另外一些公司的中国区，虽然业绩尚未达到预期，但是凭借市场潜力也一样受到了重视。
“公司看重的不应该只是业绩大小，更是未来发展的潜力。”尽管中国惠普的营业额目前只占总部的3%，但中国区总裁孙振耀还是向总部充分展示了惠普在中国市场的发展潜力。于是，就有了惠普首席执行官卡莉?费奥瑞娜每年一次的中国之行，每三个月一次、每次一个小时的亲自接受中国汇报。需要注意的是，卡莉手下还有全球其他160个国家和地区的分公司。
作为国内第一家高技术合资企业，中国惠普有限公司于1985年6月20日在北京成立。经过20年的发展，中国惠普已经成为惠普在亚太区最大的业务单位，营业额约20亿美元，约占亚太区的20%。卡莉经常强调一句话：“如果我们的硬件产品(volume products，如PC、打印机、移 动设备、硬件服务器等)在中国市场拿不到第一，我们就不可能在全球成为第一。”
中国不仅市场需求巨大，而且目前已成为全球IT制造中心。卡莉眼中的中国市场已不仅是这个市场本身，她看到了这里对全球的影响力。中国惠普必须在这里打败竞争对手。
2003年7月，由卡莉直接领导的“中国投资委员会”在惠普成立，这是惠普历史上第一次针对一个国家成立专门委员会。委员会由惠普资深副总裁Webb Mckinney担任主席，负责领导中国投资计划。这个投资委员会之下设立了一个负责具体计划执行和总部资源协调的“中国计划执行办公室”。Webb每三个月组织召开一次中国计划决策委员会会议，由卡莉及总部的决策小组、亚太区的决策小组、中国四大集团的老总或他们的代表以及孙振耀本人参加，讨论中国业务进展和发展机会。
像孙振耀这样获得总部特殊待遇的还有一位，那就是高群耀。
高群耀与孙振耀，除了有相似的名字，还有相似的老板。与卡莉一样，Autodesk公司董事长兼CEO卡萝?巴茨也是一个气质颇佳、决策果断的女老板。而且，由卡萝领导的中国事务管理特别委员会也于2003年6月1日在Autodesk公司总部成立。成立当天，高群耀被同时宣布为全球副总裁兼大中华区总裁，全面负责中国业务。
提供数字化设计软件和数字化工程技术在线内容服务的Autodesk公司，在1994年进入中国。随着CAD(计算机辅助设计)应用在中国的普及，Autodesk看到了越来越多的机会。
“我们像深圳那样获得了‘特区’待遇。”高群耀很自豪，“深圳特区当年在拉动珠三角经济时起到了核心作用，Autodesk中国今天也肩负着同样的使命。”在Autodesk中国的“特区”管理中，高群耀直接向特别委员会报告。Autodesk中国该制订怎样的发展战略、组成什么样的队伍、需要什么资源，都由高群耀负责。而拿到总部多少资源，则是这个委员会的工作。
“根据美国、欧洲及日本这些大比例营收产出地形势制订出来的所谓全球发展策略，在其他地区，特别是中国市场，有相当一部分是不符合当地实际情况的。所以，在机遇和潜能无与伦比的中国地区，如果没有像Autodesk这样特殊的直通最高决策层的最短决策链机制，呼声极高的本地化成功只能停留在口头上。”高群耀说，“在中国这样IT供需形态复杂和经济发展迅速的市场，决策必须及时发生在客户及其业务信息产生的地方。”
大中华区是Autodesk全球唯一享受“特区”待遇的区域。在这里，Autodesk投下了两个赌注：一赌中国市场；二赌中国市场的经营者。
“中国市场将是我们今后20年发展的重点之一。”卡萝?巴茨说，“在中国的成败与否，将是我们全球化战略成败与否的关键之一。”为布署这个命运攸关的地区，卡萝请回了高群耀这个Autodesk在中国的开疆者，这个曾在5年内把Autodesk远东区(包括内地、港、台和蒙古)业绩从零经营到亚洲第二的人。卡莉和卡萝这两位在IT市场中脱颖而出的女士，在下注中国市场时，表现出了相同的超凡谋略。
“中国市场意味着一个长远的发展机会，对我们具有深远的战略意义。”微软资深副总裁、首席中国市场战略家克莱格?穆迪也终于醒悟过来。正如唐骏所说：“虽然微软中国的业绩在全球所占比重还比较低，但总部已经把我们当成一流公司来看待了。”从2003年1月开始，微软全球划分为直接报告总部的7大地区，以微软中国为主的微软大中国区就是其中之一。在发展中国家和地区中，唯有中国地区获此提升。
就连一向狂放不羁的Oracle公司董事长拉里?埃里森也开始重视中国了。在2002年6月Oracle World大会上，拉里吐露了心声：“最大的风险是不在中国投资。这是一个迅速发展的市场。在全球经济衰退的今天，中国已经成为亚洲经济的引擎。”
中国市场发展的速度不仅引起跨国公司对其中国区加大投入，还吸引了那些对中国市场隔岸观看的公司。2003年8月19日，占自动化测试软件市场55.2%份额的业务优化科技解决方案提供商美国Mercury Interactive(MI)公司，也正式宣布独立进入中国市场。从2003年6月起担任MI公司中国区总经理的卢汝文，曾任Siebel系统公司大中国区董事总经理、SGI公司大中国区董事总经理及Informix中国公司总经理。卢汝文的直接汇报者、MI全球副总裁兼亚太区总裁陈伟渊十分肯定地说：“在大中华区和中国区，只设卢汝文这一层管理机构。”
对照前人的足迹，后来者少走了很多弯路。
中国区生存法则
硬指标当然是盈利，但如果不能从总部寻求到有力支持，任你有通天本领，也只是白忙一场。
凌晨4点睡觉，早上6点起床，中午也捞不着片刻的打盹时间。思科全球副总裁、中国总裁杜家滨面对着一桌子已经吃饱喝足的记者，开始了他的工作餐。看来杜家滨这样吃饭已是家常便饭，他一边双手熟练地挥舞刀叉，把排骨肉剔下、送到嘴里，一边回答记者的各种提问，时不时还开心大笑。真不知道他吃进嘴里的东西是否充分咀嚼了，因为他似乎一刻也没停地在回答问题。30分钟的群访接近尾声时，不仅装满牛肉和排骨的主食盘见了底，后来端来的水果也一扫而光。
之后，在记者的跟随下，他回到了酒店的住处，接受剩下的30分钟专访。他先从包里掏出了药瓶，旋开，朝瓶盖中倒了一些白色药片，娴熟地扔到嘴里，顺手拿了一瓶矿泉水，喝了一口，一扬脖子，“咕嘟”咽了下去。然后，他走到面对记者的沙发前坐下。也许是刚吃完饭，他感到肚子窝着不舒服，又顺手往背后塞了两个沙发靠垫。就在这时，手机响了，他开始和美国同事用英语对话。之后，他关上手机，对记者说：“我现在的工作，不仅要照顾中国市场，还要参与一些全球事务。”
给总部“洗脑”
在中国区做事，千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。
杜家滨从事IT行业20多年，早期在惠普公司工作，1992年任惠普在中国的合资企业华普公司副总。1994年进入微软中国办事处，后来成为微软中国有限公司首任总裁。1998年5月离开微软，同年10月进入思科任中国区总裁。
多年跨国公司的经历给杜家滨的切身体会是：千万不能默不作声埋头只做中国自己的事，要眼盯全球和总部。一方面获得资源支持，另一方面通过思科的全球销售网络，让中国的产品在外面赢利。考察中国区经理最硬的指标是盈利，但是如果不能从总部寻求到有力的支持，任你有通天的本领，也只能落得白忙一场的结局。
杜家滨很大一部分精力都在“跨国”。他平均三个月向公司总裁钱伯斯汇报一次中国业务。曾在王安电脑工作过的钱伯斯，受到过那里中国文化的熏陶。钱伯斯说：“虽然我在美国硅谷，但我觉得自己更像亚洲经理，比如强调群体意识，注重长期目标等。”
“因为跟钱伯斯比较接近，公司发生什么事我都知道。”杜家滨说。当然，如果没有全球副总裁的头衔，也许他就不可能跟钱伯斯走得那么近。同时，凭借他的身份，他可以为中国的同事提供更多到亚太和总部工作的机会。“在全球，思科中国靠谁去宣传？就是靠这些分布在思科全球的中国人。他们是思科中国在全球的资源渠道，只有通过他们获得更多的资源，思科中国才能保持战略地位。”
杜家滨自己也是这样的渠道，而且从不吝啬使用。在思科，他每年至少要对投资商进行六七场讲演，不断地告诉他们中国的市场情况、中国客户的情况、有什么项目可以投资、投资什么时候可以获得回报等等。每次回总部，杜家滨总是一副弥勒佛的样子走进那些管事的副总裁的办公室。副总裁们一看就知道，杜家滨又带着中国的信息来给他们洗脑了。
“中国的很多事情，要及时让总部知道。只有先改变思想，才能改变行动。如果到了决策时才给他们灌输相关信息，那就来不及了。”杜家滨说。“十六大”还没开，杜家滨就不断向总部讲述有关信息：“我要提前告诉总部和海外合作伙伴，‘十六大’召开有什么意义，‘三个代表’写不写进党章有什么区别。在我们思科总部，高层的很多人都知道‘三个代表’的具体含义。”
杜家滨想让他的美国同事，特别是老板钱伯斯对中国有尽可能多的了解，“这样，思科中国的机会自然就多了。”
中国区的“妈妈”
实际上，在全球战略和资源分配中，我们处于竞争的状态。
惠普公司考核高层经理的指标有四个：一、硬指标，中国公司的财务指标；二、员工满意度；三、全面客户体验；四、管理效率。
围绕着这四个考核指标，同时任中国惠普总裁和企业系统集团中国区总经理的孙振耀的工作就分为两部分：中国区事务和企业系统集团中国区业务。
惠普四大产品线形成的四大集团(企业系统集团、信息产品集团、打印及成像系统集团、专业与支持服务集团)在中国区也是独立运作，但它们在财务、行政、企业发展、品牌形象上是统一管理的。对其他三大集团的业绩考核，营业成绩当然是硬指标，但管理过程的评估也要参照总裁的信息反馈。显然，这样的管理机制，对开展横向协调工作非常有利。
在中国地区，有一个以孙振耀为领导的决策机构，在公司的各横向管理规范、差旅、福利政策等方面为四大集团做了统一规定。
公司总裁的角色被孙振耀开玩笑地称为“母亲”，而“父亲”则是集团总部。“父亲”负责中国惠普这个“孩子”的成长资源支持，而“母亲”则守在身边，关心他，帮助他成长。惠普是矩阵式管理结构，孙振耀把它形容为“双亲结构”。惠普在全球有160多个“孩子”，因此，每一个“母亲”除了在家照顾好自己的“孩子”，还要到总部去为“孩子”争取尽可能多的给养。
“我现在所扮演的角色，不只是在中国市场发展业务。实际上，在惠普全球战略和资源分配中，我们处于竞争的状态。比如惠普要设一个研究院，我就要去争取设在中国；惠普要设一个软件开发中心，我也要去争取；惠普总部或亚太区有一个职位空缺，我就要想着把中国公司的经理人推荐出去。”1991年底从台湾到内地工作后的12年里，孙振耀一直在做着这样的工作。
1982年加入惠普的孙振耀，1991年起任大中华区企业客户事业部总经理，2000年4月开始担任中国惠普总裁。2002年5月中国惠普和康柏合并时，孙振耀升任惠普全球副总裁。
因为业绩只占全球营业额的3%，中国惠普在全球范围内还不够显眼。惠普总部负责不同业务的决策部门很多，这些人对中国的了解也就局限于美国媒体的报道。因此在早期，孙振耀花了很大精力来教育总部的人员。他曾带领中国员工在总部办“China Day”，请来对中国业务关心的人，用一天时间向他们介绍中国的情况。他还利用每一个半月回总部一次的机会，尽可能跟总部的相关部门经理建立联系，“不仅让他们意识到中国的市场潜力和重要性，更要认同在中国投资的价值。”
惠普首席执行官卡莉?费奥瑞娜每年一次的中国之行，就是孙振耀的杰作。他通过卡莉的办公室，把有关中国市场潜力、国家实力等材料送达卡莉，请求她重视中国惠普。“走动式”管理是惠普的传统，每年每一层经理都要去各地分公司访问。因此，每年中国惠普也会迎来很多总部的管理者。这样的机会孙振耀当然不会放过，“中国焦点计划”就诞生在这样机会中。
1994年，经过对内地市场两年的观察，孙振耀认为中国惠普的发展机会来了。于是，在惠普副总裁到来时，孙振耀向他做了一个“非常全面而又具体”的报告。这个报告确实吸引了这个钦差大臣，因为他回总部后也一样声情并茂地作了汇报，引起了总部的重视。1994年8月，孙振耀受到总部邀请，去做一个15分钟的中国投资计划报告。他不敢怠慢，马上召开中国公司的内部会议。总部肯定是要看到承诺才会决定投资力度，孙振耀因此跟他的同事们在业务增长额度的确定上花费了很长时间——高了怕达不到，低了又吸引不到投资。敲定了一个比较有挑战性的数字后，孙振耀带着这个数字飞到总部，汇报时放了8张投影片，耗时10分钟。这次会议后，惠普的第一个“中国焦点计划”出台了。
从1995年到1998年连续4年，总部每年划拨一部分资金给中国。靠这笔资金，孙振耀把中国惠普从3个分公司扩大到8个分公司，同时在员工培训、市场投入上都给予了更多支持。结果，这4年间中国惠普企业系统事业部每年居然以近80%的速度增长，远远超过了他们当初忐忑不安交上去的预定值。“有了资金，事情就好办得多！”孙振耀感慨地说。
“中国焦点计划”不仅让孙振耀获得了资金支持，也让他积累了与总部打交道的经验，认识了总部的很多人。从此中国惠普在总部的影响力越来越大，以致于总裁卡莉上任后第一次全球出访的目的地就是中国。
1999年10月，上任三个月的卡莉出访全球分公司，第一站就来到中国惠普大厦。2002年12月，卡莉第三次来到中国惠普。在深圳飞往北京的公司专机中，孙振耀又一次向卡莉汇报工作。
“我已经是第26次做中国投资计划报告了，我希望这次做完后，总部能订出一个长远的、稳定的中国战略。”孙振耀对卡莉说。他给卡莉提了三个要求：一、希望有一笔额外的资金在中国做长期投资；二、希望总部派一个资深副总裁来领导投资计划；三、希望有一个专门小组负责计划执行。
孙振耀的三个要求对卡莉来说非常具有挑战性，因为合并后的惠普四条产品线独立运作，这笔资金只能从卡莉的“口袋”里掏。这在惠普从无先例，但卡莉竟然全盘应允。到2003年7月，经过半年的运作，由卡莉亲自领导的惠普“中国投资会员会”成立了。
总裁的弹性
中国区业绩的增长，并不是让每个总裁都很有成就感。
上海宏能软件有限公司董事长兼总经理、原SAS中国区总经理张少华认为，中国区的作为，取决于中国区总经理本人。总经理需要了解本地市场，更需要把本地市场的特殊性按照老外的思路翻译成他们能接受的观念。比如，老外很忌讳特价或打折的字眼，认为这是不诚实的做生意手法。谁通过这种手段做生意，谁就没有诚信，不能把重要的权力交给他。
张少华曾经在中国打过一个单子，需要总部给特价，他的处理方式就很巧妙。“这不是让价。”他对老板说，还给老板列出一串数字：IBM在中国广告投入多少钱、给渠道返点多少钱，SAS在中国有这些投入吗？IBM花重金请国外客户到中国现身说法，SAS有吗？既然SAS在这几方面都没有投入，而这个客户却愿意“吃螃蟹”，为什么不能把这些省去的成本从软件价格中适当扣除？而且，客户还愿意在应用成功后作为成功案例召开现场会，这样的会应该由SAS资助吧？这笔资金你是愿意从软件中事先扣除，还是愿意到时再给人家现金？老外非常信服这种算法，于是痛快地答应了。
为了和老外很好地沟通，张少华抽空也看看《华尔街日报》、《商业周刊》，为的就是跟他们有共同语言。
而会说中国话的德国人、SAP大中国区总裁西曼，之所以能成功运作SAP中国，是因为他的“中国化”。西曼指着上海南浦大桥说：“那就是我”，只不过两个桥墩一个在德国沃尔多夫的SAP总部或新加坡SAP亚太总部，另一个在中国。西曼早年作为管理见习生加入西门子集团。1989年，他来到上海创建并管理西门子上海分公司。1997年，在SAP进入中国两年后，他加入了SAP中国公司。在德国人的观念里，只有“黑”和“白”。不过，在中国生活这么长时间后，西曼已经能很好地把握“黑”与“白”中间的“灰”——中国文化中特有的概念。于是他成了“黑”、“白”和“灰”之间的桥梁。他告诉德国人，在中国做事要有耐心和灵活性。在中国公司，他也很会利用自己“外国人”的特殊性：“因为我是一个外国人，所以相对港台经理来说，我比较容易被我的经理层信任。”
作为管理软件厂商，SAP在中国“苦熬”了5年，直到2000年才开始看到效益。作为SAP中国的管理者，西曼当时的压力很大。为了获得总部的理解和支持，西曼有一天一个人跑到上海的路口，抓拍了一个满眼都是大众汽车的镜头。照片放在总部CEO面前，西曼告诉他的老板：“大众汽车今天在中国很风光，大约占中国汽车市场的50%。但这是他们在那里备战10年的结果。请相信，他们的今天就是我们的明天！”德国老板相信了他，SAP中国也终于挺了过来。现在，SAP中国的业绩在亚太已经占到第三，西曼的腰杆挺得更直了。同时，决策的自由度也更大了，现在大中国区经营策略的99%都由西曼来拍板。
“决策终于可以产生在信息发生的地方了！”Autodesk公司大中华区总裁高群耀说这话的时候很有些跃跃欲试的感觉。他的办公室里挂着一对条幅：“成天时地利人和，用古今中外智慧。”高群耀列了一个公式：ER×LD=SGR，其中，ER表示企业资源，LD表示当地决策力，S表示在中国市场的经营结果，GR表示政府关系。按照这个公式，在企业资源一定的情况下，当地决策能力越强，中国市场的经营结果越好。而企业资源的多寡，一是取决于公司实力大小，二是取决于中国区总裁在总部争取的结果。
但是，中国区业绩的增长，并不是让每个总经理都很有成就感。
Sybase中国区董事总经理冯星君就发出这样的感慨：“我们就是雇佣兵，是别人的生财工具。人家看得起我，主要是因为我能替他赚钱，并且能在很短的时间里赚到钱。但是，当你所管理的公司长大到某种程度后，总部又会觉得受到威胁，会采取各种方式分散你的权力，比如把人事、财务、法律等部门收归总部垂直控制，让你只当一个大销售，你只是公司在当地的形象，实际已经给架空了！这是地区公司发展的一个必然过程。”
不过，冯星君说他也很理解：“哪个公司愿意把宝押到一个人身上？如果这个人一旦有变，这个公司不就塌了吗？”
冯星君认为，聪明的职业经理人会很艺术、很技巧地把握公司的发展速度，尽可能延长自己在此的职业生涯。之所以说要有技巧，是因为如果发展速度太慢，老外会疑问：“中国的市场这么好，其他公司都能赢利，偏偏你老那么慢？”老外醒悟后，这个经理人就会“死”得更快。但是，冯星君认为像自己这样不管不顾，上来就由着性子干的人，也会逐渐尝到销售额被加码或权力被架空的苦楚。“干不下去就走人”，冯星君也不在乎。1997年，他丢下经营8年的Oracle中国走了。1997年，他拿出几十万美元入股创建了百灵达中国公司。1999年CA收购百灵达，冯星君只拿了属于自己的那五六十万美元离开了。
2000年5月，他加入了Sybase中国。15个月后，营业额翻了一倍多。这得益于冯星君对业务管理模式的调整。目前，Sybase亚太区营业额的一半是由他扛着。“我已经感到巨大的压力了”，冯星君有些无奈。因为Sybase在中国做得不错，所以总部认为Sybase在中国应该是无往不胜的大公司，即使跟Oracle、IBM(DB2)和微软(SQL Server)比。如果Sybase在中国输了重要的单子，“那可不得了”。但如果在其他国家打不过这些对手，总部就不以为然。冯星君真有点吃不消了。屡次出走的他还会在这里坚持几年？“很难说。”不过，冯星君毕竟是冯星君，除了鬓角的几缕白发外，53岁的他看起来就像40岁的人。他还得扛下去。