跨国公司大规模“上山下乡”
在中国企业纷纷迈向一级城市或开始国际化时，跨国公司早已悄悄开始了大规模的“下乡运动”，开始向二、三线市场发起进攻。可口可乐发起“红色风暴”活动，惠普推行“灵动商务”计划，IBM在中国推出“腾越计划”，SAP在中国推出“灯塔计划”，甲骨文与联想合作的“鲲鹏计划”……
在进军二、三线市场时，这些品牌该采用怎样的品牌策略，究竟是该推原有的品牌（包括子品牌），还是该重塑新品牌？这些过程中的机会成本又会如何？
什么是二、三线市场？不同行业、不同企业对于二、三线市场的理解与规划不尽相同，营销咨询策划专家贾昌荣这样归纳：“中国有600多个城市，除去省会城市、直辖市，以及经济特别发达的地级城市，其他部分市场都可以归入二、三线市场，或者说二、三线市场是以地级市、县城和经济发达地区的重点乡镇市场组成的小城市市场和农村市场。”
渠道下沉还是新市场拓展？
2002年以来，企业不约而同地发起了“下乡运动”，重新审视和规划中国市场，把市场开发重心由一线市场转向二、三线市场，可口可乐发起“红色风暴”活动，康佳彩屏手机启动“千县千店工程”，惠普推行“灵动商务”计划，IBM在中国推出“腾越计划”，SAP在中国推出“灯塔计划”，甲骨文与联想合作的“鲲鹏计划”……
应对非常可乐等企业的竞争和农村包围城市战略的成功实施，可口可乐推出了王力宏的城市版广告和葛优的农村版的广告，并重新推出可回收的玻璃瓶可乐产品，加大对乡镇市场的渗透。面对雕牌、立白、好迪等民族日化品牌在低端市场的崛起，宝洁公司在保持和加强广告宣传力度的同时，对其部分产品也降低了价格，挤压竞争对手的生存空间。
在这些计划中，二、三线市场开发成为其重要组成部分，甚至成为核心部分。
“尽管跨国品牌关注中国二、三线城市市场早在上世纪九十年代就已经开始了，但真正大规模地付诸实施也是这两年的事情。”整合策略咨询机构首席咨询总监刘威说，“有一种说法‘世界的消费支撑点在亚洲，亚洲的消费支撑点在中国，中国的消费支撑点在二、三线城市’，可以想见其如今的市场心态、思路和决心，预计整个实施过程至少要持续十年以上的时间，才会达到相对成熟。”
在他看来，与其把这一“下乡运动”进程称之为“渠道下沉”，不如称之为“新市场拓展”，因为这不仅仅涉及渠道变化的问题，还涉及战略、组织架构、营运方法、人力资源和合作关系等更为深广的变化。
推原品牌还是重塑品牌？
“下乡运动”已经成了风靡一时的战略举措，在“下乡”的过程中，究竟是该推原有的老品牌，还是重新打造新品牌？
“在这一市场开发过程中，无疑和当年进入一线城市一样，品牌将是最锐利的武器。可以预见，跨国品牌将打出品牌识别、品牌传播、品牌提升、品牌巩固的组合拳，力求成功再现。”刘威说。
王力宏的城市版广告和葛优的农村版的广告，都使用的是可口可乐的品牌，一线市场和二、三线市场的不同只能体现在装可口可乐的容器上：铝罐或者是玻璃瓶。
9.90元的飘柔和20多元的飘柔除了颜色之外，似乎没什么区别。
“作为重新进入一个新的市场，在第一步的品牌识别中，无疑绝大多数的跨国品牌将沿用现有的强势识别系统，也就是将推广现有的品牌或品牌组合，推新品牌的可能微乎其微。”刘威说。
贾昌荣认为在二、三线市场，和一线的市场环境完全不一样：
二、三线市场目标客户的品牌观念相对弱化，品牌营销力相对低下，尤其一线品牌甚至会出现不敌二、三线品牌现象，如在农村市场可口可乐、百事可乐影响不如非常可乐。
商品价格因素在二、三线市场的对购买的影响较大，甚至成为最核心因素，容易成为价格战的新阵地，这是中低端市场的一个基本特征。
二、三线市场市场秩序相对混乱，假冒伪劣产品泛滥，企业间竞争行为和竞争手段也极不规范，品牌、产品竞争环境相对较差，导致在一线市场的营销模式在二、三线市场难于复制。
“对于二、三线市场，越贴近农村市场，品牌传播与管理的难度就越大。因为二、三线市场消费者需求属于功能性需求，注重廉价、实用、方便、放心，或者说注重于产品的物质层面，而对于更深层次的精神消费或消费所获得的附加价值则关注度不高。而优势品牌的优势就在于能提供更多的附加价值，以及满足消费者的精神消费，不过这在二、三线市场恐怕作为不大，尤其在三线市场。”
而除此之外，作为新兴市场的二、三线城市。要培育这一市场，需要一定的时间成本，除物流、管理、渠道建设之外，地方政策、消费习惯、购买能力等诸多不确定因素，使得在二、三线城市运营的成本较高。在价格、成本、管理、资金方面的充分准备，将是这些跨国公司不得不考虑的问题。
鉴于此，多数的外资品牌在二、三线城市并没有重新塑造新品牌。“它们直接使用原有的老品牌，或者说使用其子品牌向下延伸。因为这可以利用既有强势的品牌识别和积累的品牌资产，同时也不需要去建立新的营运能力。”刘威说。
飘柔下探中低端市场
进入中国之后，跨国公司在布局设厂、网络建设、终端形象逐步完成了对中国一线城市市场争夺的布局，这个市场饱和后，寻找新的利益增长点，发兵城乡二、三线市场成为一种必然。
在本土日化品牌纷纷雄起之际，宝洁从2003年底推出低价位的“9.90元飘柔”，开始从中档市场向低档市场扩展，让飘柔多年积累起来的洗发水第一品牌的力量在市场深度上物尽其用。
飘柔的销售价格在2003年已经有过两次调整了，每次降幅均达到20%，使飘柔从一个高档品牌下降为一个中低档的大众化品牌，与二线洗发水品牌价位在同一层次，而此次新飘柔的出现，使其价格已降至部分二线洗发水品牌以下，成了名副其实的低档品牌。
选择飘柔来作为宝洁开发的低端新品，宝洁显然是想借飘柔的品牌形象提高试水低端市场的胜率，尽快在低端市场上脱颖而出，以免身陷低端市场竞争泥潭。
面对本土品牌都在积极塑造品牌形象、提高产品美誉度之时，宝洁却动用核心旗舰品牌亲征中低端市场，其高端品牌形象是否受损？
“原有品牌具有知名度，但用其打二、三线市场可能会影响其原有的消费人群”这种观点，在刘威看来“实属过虑”。
“虽然的确存在品牌向下延伸造成‘跷跷板’效应的可能，但这种可能只会由于向低端顾客延伸的情况下发生，不会出现在向不发达的地理区域延伸的情况下。二、三线城市的跨国品牌使用者并不是低端客户，所以并不会发生这种可能。反过来，如果去了不发达地区经营就会影响品牌价值的话，那岂不是说跨国品牌进入中国之后，其在欧美市场的品牌价值就注定已经发生了缩水？”
但在一项关于飘柔的调查中，曾有“伴随飘柔一起成长”的消费者这样留言：飘柔已经不适合我了，20多元的飘柔和9.90元的，看起来又有什么区别，都叫飘柔。
而更有评论说：“在进入重庆、成都、辽宁这样的二、三线市场，并有意下探到三线县级以下城市后，飘柔所迎合的是这些区域的中低收入层群体，这无疑会给飘柔品牌造成形象上的矮化和模糊，其原有的忠诚顾客群对飘柔的‘高端专有’形象的自豪感会荡然无存，一些忠实顾客在失望之余极有可能流失到强势对手联合利华的阵营中。”
“价格是宝洁策略转换的起点，”湘财证券分析师李智藤说，“低价有希望给宝洁带来更大的市场覆盖区域，尤其是二、三线市场。”
但市场反响并不理想。来自经销商的消息说，飘柔新产品的毛利率仍然过低。如果想求利，只能将销量做大，从而获得厂家返利。但二、三线市场流动人口少，消费结构比较单一，整个产品在一个局域市场上很容易饱和，单个产品要寻求“量”的突破非常困难，何况新飘柔是典型的“量”(销量)高“点”(返点)低。
作为外资“下乡运动”的典型，在未来的市场中，飘柔能够顺利占领二、三线市场？它的品牌价值又会如何？这一切都在进一步探索中。链接影响品牌战略十大因素
新老品牌的选择是一个复杂的决策，绝非仅仅形象、销量就可以构成所有的考量因素。必须采取品牌战略管理的系统视野来看待这个问题：
第一，品牌使命如何。如果其使命是服务狭窄的人群的话（如奢侈品品牌），会采用老品牌；如果其使命是提供多样化的选择的话，就会推出新品牌（比如P&G就更有可能为二、三线城市推出新品牌）。
第二，现有的品牌组合如何。如果现有的品牌组合能够适应二、三线市场的话，会采用老品牌；如果现有的品牌组合无法适应二、三线市场的话，就会推出新品牌。第三，对品牌组合成长的看法如何。如果满足于现有的成长性，会采用老品牌；如果渴望更具吸引力的成长，就会推出新品牌。第四，对品牌协同的追求如何。如果追求品牌协同的话，会采用老品牌；如果志不在此，就会推出新品牌。
第五，以组织、流程、业绩管理的品牌战略执行系统的成熟程度如何。如果尚不成熟，会采用老品牌；如果成熟，就会推出新品牌。
第六，对中国的品牌生态环境了解程度如何。如果不了解，会采用老品牌；如果非常了解，会采用新品牌。
第七，品牌识别的适应性如何。如果品牌识别适合二、三线市场的话，会采用老品牌；如果品牌识别不适合二、三线市场的话，就会推出新品牌。
第八，品牌传播的复制性如何。如果在二、三线城市容易复制一线城市传播的话，会采用老品牌；如果在二、三线城市不容易复制一线城市的传播的话，就会推出新品牌。
第九，未来品牌提升和巩固的难度如何。如果难度不大，会采用老品牌；如果难度很大，就会推出新品牌。
第十，目前的时势如何。如果时间有限不容再等，会采用老品牌；如果还可以再等一等，就可能会推出新品牌。
最终的选择将是对以上十大考量因素的综合评估。