总部如何进行控制与管理
“控制”是所有大企业面对的共同问题一个企业在发展的过程中，从一个小企业做到一个大企业，从只做一个行业变成做六个行业，从只做一个业务做变成做上下游业务，这时都有一个权力下放的问题。这就会给集团公司的管理提出新的挑战，如何控制？哪些权力可以下放，哪些权力绝对不能下放？融资权、重要的人事权力肯定是不下放的，那么其他权力下放后，如何做到不至于一放就乱，这是所有大企业面对的共同问题。 查阅最全面的金融（银行、保险、证券、外汇、农信社、城商行、外资银行）信息和最有价值的金融资源请登陆中国金融资源总库
美国企业和欧洲企业各自有各自的作法，相对来讲，欧洲企业用文化整合的手段比较多一些，美国的企业因为它管理基础设施相对好一些，所以财务的手段用得比较多，内控也是很优秀的。它们的道路都值得中国企业参考。日本企业在管理控制方面可圈可点的东西并不多。所以将来日本的跨国公司在全球的征战之中，它的劣势会一步一步暴露出来。中国企业的文化整合力比日本要强，如果我们管理基础设施能够做得好的话，中国企业要走跨国化道路，我觉得从“管理控制”这方面来讲，成功的概率还是有的。但是中国企业最弱的方面，就是我们的老总在“管理控制”上的结构性思维是有短处的，一般还处在用人不疑、疑人不用的阶段，这是非常低端的管理方式。用人不疑这是一个投机，不是投资；疑人不用，能有几个人不疑的呢？也就是你老婆，你小舅子，非常受局限，所以你怎么可能做得大？有再好的战略、再好的市场，你跨越不了这一点也做不起来。
中国企业建立高效率总部的障碍所在
如果一个总部想要有效控制子公司的话，它所需要具备的东西太多了。首先，老总要对各项业务有相当的了解，否则不要讲战略的问题，你连对预算都没有发言权，人家说什么，就什么样，说什么你都不懂，就把你蒙过去了。如果总部对业务相当的了解，做预算的时候，总部就高度的介入了。第二，企业的管理基础设施，包括内控一定要做到位。美国企业的内控是收放自如的，下面的人逃不出如来佛的手心，它有良好的监控体系。但是中国有几个企业能够具备这种战斗力？
中国民营企业的死亡，都是自杀为主，自杀就是投资的失控、营销系统的失控。因为他们对“控制”问题，从来没有引起高度的重视，即便重视的话，他也不知道怎么解决。首先，你的管理基础设施没建设好，你做不到良好合理的财务控制。比如，如果集团内采取内部结算制，那么你如何从财务上判断一个部门对集团的贡献？如果你连这个都判定不清，谈何对它的控制？其次，不是所有的问题都能靠财务控制得到解决。像对研发部门，你如何通过财务手段来评价它的贡献？企业家应该知道哪些内容通过财务手段控制比较好，哪些内容通过非财务手段控制比较好，要不停地调整。
所以，不练马步练一指禅是有问题的，你看着别人练一指禅练得很好，你一练就歪了。
对于国企来说，即便这两个条件都具备了，国企也还有它的障碍，它也不是想控制就能控制得了。比如前几年在香港很热的带区域特色的中资公司。这类集团公司的整合能力和组织结构都很差。即便集团公司老总看到了机会，也知道要怎么做，但是他也不一定能做得了。诸侯权力太大，不怕皇帝，比如子公司比大老板还有名气，他是业界霸主，“某项生意是我做出来的，我干嘛要听你总部的呀？”何况中国企业的特点是，一个公司对老总个人的依赖性很强，如果这个人不在的话，这块业务可能就塌下去了，所以即使总部100%控股，它也不敢换人，下面子公司经理的关系也许比你老总的还硬，弄不好把你撤了。所以对总部的话，子公司老总想听就听，不想听就不听。再加上管理的基础设施很差，所以整个集团很难黏在一起。监控起来相当难。当然还有体制上的问题，这些集团公司的总部可以有一些认股权，但是一旦到了SBU这一块，又渗透不下来。所以这也是区域性中资公司现在走向没落的原因之一，它没有整合能力。
采取何种结构没有绝对答案
19世纪末，美国公司的管理结构是很单一的，就是在企业家之下，管理和财务一竿子捅到底；由于通讯和铁路的发展极大地扩大了人们做交易的空间，美国社会从乡村结构变成工业化的结构，一个企业底下就开始出现了四、五个分公司，分公司底下自己有一套财务和管理，当时就叫组织创新；到20世纪三、四十年代，开始出现了战略事业部(SBU)；此后在事业部的基础上，加上公司在地域上的扩张，开始出现了矩阵化的管理；后来又发现矩阵化管理中条块分割严重，很难控制，又反过来强调组织中软性的东西。
但是国外公司的这个进展是一个自然的历史发展过程，而中国企业现在什么都清楚，哪个概念都听过，但谁都不知道什么时候该用什么，所以经常就搞得很混乱。有的时候是削足适履，有的时候是邯郸学步，本来是应该十年后采用的结构，现在先拿过来用一把，结果整个乱套了。所以我认为应该抛弃别人的框架，真正去了解什么是最根本的原则、一个企业总部要起一个什么作用。
我们用一个铁三角的形式就可以表现得非常清楚。一个角是你的业务组合，有所不为，才能有所为；另外一个角就是你能做什么，你有什么能力；第三个角就是组织方式、组织架构。这三个角必须完全吻合和匹配，才是一个最好的结构。不同的企业，可以在铁三角上有不同的组合。所以说总部跟分公司的结构和关系没有一个绝对的答案，只有一个合不合适的问题。中国企业要把握这个最根本层面的认识，这比跟踪潮流要重要得多，但是这种清醒很难做到。一听别人都有ERP了、都有矩阵管理了、都开始削藩了，那自己也做吧。这是一个非常大的问题。
美国企业和欧洲企业各自有各自的作法，相对来讲，欧洲企业用文化整合的手段比较多一些，美国的企业因为它管理基础设施相对好一些，所以财务的手段用得比较多，内控也是很优秀的。它们的道路都值得中国企业参考。日本企业在管理控制方面可圈可点的东西并不多。所以将来日本的跨国公司在全球的征战之中，它的劣势会一步一步暴露出来。中国企业的文化整合力比日本要强，如果我们管理基础设施能够做得好的话，中国企业要走跨国化道路，我觉得从“管理控制”这方面来讲，成功的概率还是有的。但是中国企业最弱的方面，就是我们的老总在“管理控制”上的结构性思维是有短处的，一般还处在用人不疑、疑人不用的阶段，这是非常低端的管理方式。用人不疑这是一个投机，不是投资；疑人不用，能有几个人不疑的呢？也就是你老婆，你小舅子，非常受局限，所以你怎么可能做得大？有再好的战略、再好的市场，你跨越不了这一点也做不起来。
中国企业建立高效率总部的障碍所在
如果一个总部想要有效控制子公司的话，它所需要具备的东西太多了。首先，老总要对各项业务有相当的了解，否则不要讲战略的问题，你连对预算都没有发言权，人家说什么，就什么样，说什么你都不懂，就把你蒙过去了。如果总部对业务相当的了解，做预算的时候，总部就高度的介入了。第二，企业的管理基础设施，包括内控一定要做到位。美国企业的内控是收放自如的，下面的人逃不出如来佛的手心，它有良好的监控体系。但是中国有几个企业能够具备这种战斗力？
中国民营企业的死亡，都是自杀为主，自杀就是投资的失控、营销系统的失控。因为他们对“控制”问题，从来没有引起高度的重视，即便重视的话，他也不知道怎么解决。首先，你的管理基础设施没建设好，你做不到良好合理的财务控制。比如，如果集团内采取内部结算制，那么你如何从财务上判断一个部门对集团的贡献？如果你连这个都判定不清，谈何对它的控制？其次，不是所有的问题都能靠财务控制得到解决。像对研发部门，你如何通过财务手段来评价它的贡献？企业家应该知道哪些内容通过财务手段控制比较好，哪些内容通过非财务手段控制比较好，要不停地调整。
所以，不练马步练一指禅是有问题的，你看着别人练一指禅练得很好，你一练就歪了。
对于国企来说，即便这两个条件都具备了，国企也还有它的障碍，它也不是想控制就能控制得了。比如前几年在香港很热的带区域特色的中资公司。这类集团公司的整合能力和组织结构都很差。即便集团公司老总看到了机会，也知道要怎么做，但是他也不一定能做得了。诸侯权力太大，不怕皇帝，比如子公司比大老板还有名气，他是业界霸主，“某项生意是我做出来的，我干嘛要听你总部的呀？”何况中国企业的特点是，一个公司对老总个人的依赖性很强，如果这个人不在的话，这块业务可能就塌下去了，所以即使总部100%控股，它也不敢换人，下面子公司经理的关系也许比你老总的还硬，弄不好把你撤了。所以对总部的话，子公司老总想听就听，不想听就不听。再加上管理的基础设施很差，所以整个集团很难黏在一起。监控起来相当难。当然还有体制上的问题，这些集团公司的总部可以有一些认股权，但是一旦到了SBU这一块，又渗透不下来。所以这也是区域性中资公司现在走向没落的原因之一，它没有整合能力。
采取何种结构没有绝对答案
19世纪末，美国公司的管理结构是很单一的，就是在企业家之下，管理和财务一竿子捅到底；由于通讯和铁路的发展极大地扩大了人们做交易的空间，美国社会从乡村结构变成工业化的结构，一个企业底下就开始出现了四、五个分公司，分公司底下自己有一套财务和管理，当时就叫组织创新；到20世纪三、四十年代，开始出现了战略事业部(SBU)；此后在事业部的基础上，加上公司在地域上的扩张，开始出现了矩阵化的管理；后来又发现矩阵化管理中条块分割严重，很难控制，又反过来强调组织中软性的东西。
但是国外公司的这个进展是一个自然的历史发展过程，而中国企业现在什么都清楚，哪个概念都听过，但谁都不知道什么时候该用什么，所以经常就搞得很混乱。有的时候是削足适履，有的时候是邯郸学步，本来是应该十年后采用的结构，现在先拿过来用一把，结果整个乱套了。所以我认为应该抛弃别人的框架，真正去了解什么是最根本的原则、一个企业总部要起一个什么作用。
我们用一个铁三角的形式就可以表现得非常清楚。一个角是你的业务组合，有所不为，才能有所为；另外一个角就是你能做什么，你有什么能力；第三个角就是组织方式、组织架构。这三个角必须完全吻合和匹配，才是一个最好的结构。不同的企业，可以在铁三角上有不同的组合。所以说总部跟分公司的结构和关系没有一个绝对的答案，只有一个合不合适的问题。中国企业要把握这个最根本层面的认识，这比跟踪潮流要重要得多，但是这种清醒很难做到。一听别人都有ERP了、都有矩阵管理了、都开始削藩了，那自己也做吧。这是一个非常大的问题。