浅谈企业预算管理五项建设
毋庸置疑，全面预算管理已经成为现代企业管理的重要内容，通过全方位、全过程、全员参与编制和实施预算管理，可以整合企业的业务流、资金流、信息流和人力资源流，以优化企业资源配置，提升企业治理能力和管理水平，实现企业的管理目标。
目前在我国，许多大中型企业已经实施全面预算管理，并取得了良好的成效，但是，也暴露了一定的问题。主要表现在：一是预算目标不够先进合理，要么难以达到，挫伤经营管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣；二是预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况可能导致企业在完成预算目标后留有余地；三是破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果。鉴于此，企业实施全面预算管理应注重五个方面的建设：
一、组织科学，完善授权管理体系。
责任不明，必然导致结果的混乱，争抢功劳，推卸责任；权力不明，必然导致管理不利，争权夺利，拈轻怕重；有责有权，责任无法落实；有权无责，就会滥用职权。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、财务负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。
二、注重沟通，确定先进合理的预算目标。
从公司治理的角度讲，企业是由多个利益主体形成的契约关系，公司所有者与经营管理者、经营管理不同部门之间必然存在不同的利益关系，所有者要求股东回报最大化，经营者则希望完成任务后留有余地。预算制定是所有者与经营者等不同利益主体之间的博弈，因此预算编制过程也是沟通与协调过程。预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，既不“鞭打快牛”，又不搞盲目攀比，在充分调查研究的基础上，确定标杆，指标要先进合理，同时明确实现目标所要求的各种边际条件。要加强企业诚信教育，建立诚信约束机制，同时完善信息沟通系统，实现信息对等。
三、过程控制，预算执行注重分析和改善。
预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析活动要紧密围绕公司预算执行情况展开，通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。分析活动要坚持“经营状况没有说清楚不放过、存在问题没有找准不放过、管理责任没有明确不放过、改进措施没有落实不放过”的“四不放过”原则，确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程中。
四、以人为本，培育全员参与的文化氛围。
全面预算管理要始终坚持以人为本，预算制定过程中，要积极促动和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准，预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。通过宣传与教育，引导全体员工具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，能够正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
五、绩效评价，完善激励与约束机制。
将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。通过对预算编制水平与准确程度的考核与评价，确保预算目标与战略目标的一致性，贯彻公司坚持诚信的企业文化；通过对预算管理工作各环节的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平；通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，决不搞“平均主义”，要打破中庸的心理防线，鼓励先进，鞭策落后。
综上所述，全面预算管理是一种“制度规则”，是一个主动的管理决策过程，关注过程控制，也关注结果考核，只有做好预算管理五个方面的建设工作，经营管理者和员工才会“做正确的事”，高层管理者才能“放风筝、弹钢琴、鸣喇叭、动手术”。
目前在我国，许多大中型企业已经实施全面预算管理，并取得了良好的成效，但是，也暴露了一定的问题。主要表现在：一是预算目标不够先进合理，要么难以达到，挫伤经营管理者的积极性，要么易于完成，不能充分挖掘企业的潜力，同时预算不能作为标杆，完成预算不能说明绩效优劣；二是预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况可能导致企业在完成预算目标后留有余地；三是破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果。鉴于此，企业实施全面预算管理应注重五个方面的建设：
一、组织科学，完善授权管理体系。
责任不明，必然导致结果的混乱，争抢功劳，推卸责任；权力不明，必然导致管理不利，争权夺利，拈轻怕重；有责有权，责任无法落实；有权无责，就会滥用职权。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括“董事会、预算管理委员会、公司归口管理部门、部门与班组”四级预算管理机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、财务负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，协调解决预算管理中出现的重大问题。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。
二、注重沟通，确定先进合理的预算目标。
从公司治理的角度讲，企业是由多个利益主体形成的契约关系，公司所有者与经营管理者、经营管理不同部门之间必然存在不同的利益关系，所有者要求股东回报最大化，经营者则希望完成任务后留有余地。预算制定是所有者与经营者等不同利益主体之间的博弈，因此预算编制过程也是沟通与协调过程。预算编制应采用“上下结合式”，预算目标自上而下下达，预算编制自下而上体现目标的具体落实。目标制定要以市场为导向，坚持零基预算与滚动预算原则，一切从实际出发，既不“鞭打快牛”，又不搞盲目攀比，在充分调查研究的基础上，确定标杆，指标要先进合理，同时明确实现目标所要求的各种边际条件。要加强企业诚信教育，建立诚信约束机制，同时完善信息沟通系统，实现信息对等。
三、过程控制，预算执行注重分析和改善。
预算执行过程中要坚持定期的分析制度，分析活动要紧密围绕公司预算执行情况展开，通过对各项预算指标执行情况的分析以及与先进指标或设计指标的比较，发现差距、揭示存在的问题及其原因，并提出有效的改进措施。分析活动要坚持“经营状况没有说清楚不放过、存在问题没有找准不放过、管理责任没有明确不放过、改进措施没有落实不放过”的“四不放过”原则，确保企业的预算管理处于可控的、持续改进的过程中。
四、以人为本，培育全员参与的文化氛围。
全面预算管理要始终坚持以人为本，预算制定过程中，要积极促动和鼓励责任部门和全体员工参与和制定标准，预算执行和分析过程中，要与责任部门共同分析、互动讨论。通过宣传与教育，引导全体员工具有控制成本的愿望和成本意识，养成节约成本的习惯，关心成本控制的结果，同时具有合作精神，能够正确理解和运用成本控制信息，据以改进工作，降低成本。
五、绩效评价，完善激励与约束机制。
将企业全面预算管理实施过程和结果纳入公司绩效评价体系，与经营者年薪和员工工资总额挂钩。通过对预算编制水平与准确程度的考核与评价，确保预算目标与战略目标的一致性，贯彻公司坚持诚信的企业文化；通过对预算管理工作各环节的考核与评价，总结预算管理过程中的经验与教训，不断提高预算管理水平；通过预算执行结果的考核与评价，正确考核与评价经营者及全体员工的工作成果，实现预算的激励与约束机制作用。考核评价过程中，决不搞“平均主义”，要打破中庸的心理防线，鼓励先进，鞭策落后。
综上所述，全面预算管理是一种“制度规则”，是一个主动的管理决策过程，关注过程控制，也关注结果考核，只有做好预算管理五个方面的建设工作，经营管理者和员工才会“做正确的事”，高层管理者才能“放风筝、弹钢琴、鸣喇叭、动手术”。