新关公战秦琼－冷观后群殴时代白酒行业高手过招
一、关公战秦琼
侯宝林先生旧时有段相声，讲述一户财主家请戏班唱戏，财主非常想知道关公和秦琼哪个厉害，便让扮演关公和扮演秦琼的人同台比试。“关公”无奈地唱：“你在唐来我在汉，我俩儿争战为哪番？”“秦琼”回答：“让你打来你就打，你要不打他就不管饭。”不同时代的人怎么可以同台演戏呢？就如同处在不同市场生命周期的白酒品牌怎么可以互相叫板呢？然而现实世界什么都会发生，处于导入期的品牌想一夜之间掀翻成熟品牌，而衰退期品牌则倾尽全力阻击成长品牌，如此等等，何异于“关公战秦琼”？之所以出现这种情况，主要在于我们对品牌市场生命周期阶段的判断和应对策略缺乏思考和研究。让我们先来分析品牌生命周期不同阶段的特点及通常采取的策略。
（1）导入期以高成本低销量为主要特征，顾客多为求新求异的品牌尝试者。这个阶段营销目标就是要创建品牌的知名度并鼓励试用，因此对于营销策略而言，第一要建立选择性分销，第二在中间渠道中闯出知名度，第三大力加强销售促进以吸引品尝。“圈钱”的白酒品牌会不顾阶段特征，采取重奖高利的办法套牢经销商。
（2）成长期销量快速上升，平均成本下降，利润增加，消费人群多锁定在重复购买的早期品尝并认可者，并且陆续有人被感召。此阶段营销目标是最大限度地抢占市场份额，这需要我们通过建立密集而广泛的分销网络在大量市场中建立知名度和兴趣，并充分利用旺盛的消费需求，适当调整甚至减少促销。很多厂家或经销商看不到这场面就进入衰退期。
（3）成熟期品牌进入销售高峰，平均成本减到最低，利润达到最高，顾客群是中间多数。此时营销目标应立足保卫市场份额，获取最大利润，所以如何扩展产品线，建设密集广泛的销售终端，强调品牌的核心利益是首要解决的问题。未红先火，对于白酒新品并不是好现象，更谈不上成熟。
（4）到了衰退期，销量和利润都呈现跌势，那么营销目标务必调整为削减品牌支出，有计划地淘汰个别单品，淘汰无盈利的分销网点，减少广告支出、促销支出，以相对延长品牌寿命。白酒品牌最害怕连“火”都没有就被人说“流行过了”。
销售经理们不顾导入期的时间滞延，妄图瞬间在市场上遍地开花，他们也不承认衰退的颓势，不是扶大厦于将倾，挽狂澜于即倒。反而紧盯成长品牌强劲的势头，沉迷于辉煌时的阔绰，把所剩的家私一概赔入，其迷乱局面可想而知。
二、井水犯河水
如果说出现“关公战秦琼”的讽刺场面是因为销售经理对产品市场阶段的判断存在误差，那么来自不同地域、拥有不同品牌内涵的白酒之间互为假想敌，却无论如何都是销售经理和市场总监们所犯的严重错误。
以石家庄白酒市场为例。外来品牌以东北酒和川酒较受认可，本省品牌以承德酒为先。2003年的大众消费市场一项调查显示，石市市民最熟悉的品牌“黑土地（东北酒）”以20.7%的熟悉度名列第一，板城烧锅酒（承德酒）以17.37%位列第三。泸州系列和剑南系列（川酒）整体熟悉度位居第三。最常喝的白酒品牌排位同上而一致。事实上，在消费者心目中，不同地域的品牌有成形的印象，人们对川酒的认知停留在：水质甘冽，气候宜人，历史悠远，质优价高；对东北酒的认知则是纯粮、绿色、度高性烈，历史短，缺乏高档。对承德酒主要围绕避暑山庄、皇家御用等清文化展开想象。如果将地域文化和品牌内涵与消费者第一联想结合起来，借势之舟可谓一帆风顺。但是并非所有品牌都会给予自身一个准确的界定，往往过多考虑竞品因素，不是对立定位就是相关定位，忽视消费者对品牌的第一联想。
此外，白酒市场的调研与细分已经被无情的抛弃，产品同质化的思潮湮没了细分人群的特征与个性，在许多销售经理的谈话中，几乎都流露着“细分无所谓”的说辞。他们英雄论煮酒，基本上全是技术层面的问题，即价格、网络、广告、促销等等。至于产品组合，品牌内涵及核心利益定位，目标市场的确定都抛之脑后。有位销售经理的话或许具有代表性：“我不做什么细分，那没有任何意义。只要你认准了，你就保证一个市场上的广告声势最大，促销最强，消费者天天耳濡目染，肯定买你的酒。”这是我曾经描述过的典型的广告决定论者。我回答他：“其实你还是做了细分。偌大一个市场，不是所有人都消费你的酒，好比一群人站在一处，你大声吆喝卖‘某某’酒，于是一部分人响应你的召唤，站出来，还有一部分人原地无动于衷。站出来的人是你的目标市场，他们喝你的酒是因为他们可能具有某种同一特征。这个特征我们本来应该知道，但是我们却不想知道或懒得知道。”他表示同意，但辩驳说：“既然广告可以一嗓子喊出目标人群，何必提前做细分呢？
我反问：“假如你喊了半天，只有一个人站出来呢？”不经过市场细分而进行竞争，有可能导致“商圈”大面积重合，加重竞争惨烈程度，古人有“井水不犯河水”的劝谏，今人执迷不悟，依然有大品牌不知自爱，一味儿靠上线拉动，推出低端产品，小品牌不谙轻重，使劲发展高端塑造形象，结果不是品牌附加值增加了，而是产品线延长了。更有甚者外来强龙挑战本土地头蛇，或者资本和管理的实力摧毁保守和传统的利益格局，或者地方保护主义营造重重壁垒，排挤陌生势力，尚未听说共生共荣的和谐篇章。
三、煮豆燃豆萁
井水犯河水虽说是营销管理者的“自失”，但比起同一公司的不同品牌之间的相互打压，还是远远不及。群殴众相之一便是“同室操戈，相煎太急”。
在这里我要专门提到承德猎苑酒业的一记“败笔”。2004年上半年“大清猎酒”在石家庄、保定市场上以空前的力度掀起造势运动，而此时正值白酒销售的“漫长冬季”。“猎”字广告非常抢眼，给消费者留下深刻印象，但是进入下半年后，“大清猎酒”的广告牌突然在石家庄街头消失，转而跟上的是去而复返的同胞兄弟“塞罕坝”，并且塞罕坝居然也启用“八旗猎酒”的字眼，一下子将“猎”字的独特性给抹杀了。结果“塞罕坝”打了“大清猎酒”一记响亮的耳光后，却并未因此“复兴”，无奈之下不得不推出副品牌“承德古酿”，这样的品牌管理未免有些随心所欲。我想之所以出现这种情况，可能有两个原因，一是品牌规划调整，意欲将“大清猎酒”做为石家庄市场的后手或者王牌而推迟推广，集中力量主攻保定市场。二是塞罕坝遗留有大批包装物，公司刻意消化。无论哪个原因，大清猎酒和塞罕坝都变成弱势品牌，只怕“赔了夫人又折兵”的损失会发生在猎苑酒业的身上。
同室操戈还表现在大公司下属的不同子品牌上，虽然这些子品牌会有“大树底下好乘凉”的得色，但是品牌差异的弱化也往往使消费者认知产生扭曲，从而成为其中某些子品牌的恶梦，比如五粮液旗下的“五粮春”“五粮醇”等，又比如“剑南春”旗下的“剑南骄子”“剑南国宝”等等。
曾几何时，当经销商渠道网络足够庞大，资本积累到可以甩开生产商，独立进行品牌开发时，他们便加入到生产商的行列中来，轻则贴牌生产，重则收购酒厂，实行产供销一体化，理由是有钱干嘛让别人赚。与此同时，生产商也着手完善自己的直销队伍，因为他们感觉到利润的大部分都分配到流通领域。这种局面蔓延到上下游企业，实际上将“合作双赢”的市场经济教义忘得一干二净。笔者的一位同学从事纺织品国际贸易，谈论这个话题的曾说：有些人一边做贸易，一边又想开工厂，恨不得自己种棉花去。这正触及到许多老板的“私处”，在企业发展战略上普遍存在这种习惯的思维方式，认为企业规模的壮大，必须纵向成长，像雪球从山顶一直往山下滚，很少想横向发展，更少考虑纵深发展。因为从短期来看纵向兼并更容易，横向或纵深拓展则困难重重；如果着眼长远，市场的发展要求，还是会把企业推向纵深。我们常说店大欺客，客大欺店，厂商之间也有此喻，无论谁落井下石，谁釜底抽薪都不意味着高明。真正的高明不在于取长补短，而在于避短扬长。
以上拙论或许不能涵盖后群殴时代的众相，但在某些问题上希望能引发销售管理人员的一些思考。
（作者张驰，职业营销策划人，培训讲师，现任某酿酒集团市场总监。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
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