新环境下中国民营企业的走势
20世纪70年代末，伴随着改革开放的“春风”吹拂神州大地，民营经济的发展也迎来了自己的春天。从此，民营经济作为中国经济改革大潮中的一支有生力量，迅速发展成为中国经济大格局中不可缺少的重要组成部分。
回顾中国民营经济的发展历程，大致可以划分为四个发展阶段：一是从1979年到 1982年。随着农村联产承包责任制的推行，开始出现新的个体经济(被称为“个体劳动者”)，这些在法律规定范围内新的个体经济，被认为是社会主义公有制经济的补充。二是从1982年到1987年。私营经济开始出现。但是，当时国家对超过8个员工的私营企业，持谨慎的观望态度，实行“三不”原则，卧不提倡。不宣传。不抑制。三是从1988年到2000年。个体经济和私营经济的地位逐步提高并得到法律的确认。1997年9月，党的十五大把“以公有制为主体、多种所有制经济共同发展”明确确定为我国社会主义初级阶段的基本经济制度。四是从2001年到现在。个体经济、私营经济的法律地位和政治地位都得到进一步提高。2002年11月，党的十六大明确提出要把“其他各个社会阶层的先进分子吸收到党内”。毫无疑问，进入新世纪之后，中国民营经济赢得更为宽松的发展环境。
从总的趋势上看，中国民营企业的确是不断地由小到大，由不被承认到“名正言顺”，由“异己力量”到中国国民经济的“重要组成部分”。但是，这个发展过程绝非一帆风顺，而是伴随着各种经济和社会力量的激烈交锋。20多年来，活跃在中国改革开放大舞台上的民营企业大致可以分为三类：一是“波浪式”前行的企业。这类企业从“出生”开始总体上是在向前走，特别是一些“出生”比较早的知名民营企业，它们的成长历程与中国改革开放的许多重大历史事件紧密地联系在一起，但是总体上显得步履维艰。二是“大起大落”的民营企业。这类企业中保健品企业占了很大一部分，显得非常悲壮。其中史玉柱创造了“大起”，“大落”再“大起”的奇迹。三是“螺旋式”上升或“跳跃式”发展的企业。其中的代表如联想集团、深圳华为公司，他们虽然也碰到各种各样的问题，虽然也出现过一些波折，但是能够比较有效地解决问题，从而实现持续、快速、健康地成长。中国民营企业的成长环境分析
所谓的中国民营企业的成长环境．也就是中国市场发展的三个阶段。在这三个阶段中，由于中国企业的市场环境的变化，对企业的能力(如图一)要求有所不同的，企业成功的原因也有很大的区别。
第一阶段是20世纪80年代改革的初期，一般称为“寻租”阶段。这是中国改革开放的前10年，短缺经济使市场在很长一段时间内保持了卖方市场的状态。在这个阶段，“不愁有只愁无，只要有就能卖”。企业不必担心生产出来的产品卖不出去，甚至连等外品都供不应求。在这个阶段，企业追求的是“好买卖”，就是抓住市场某个空缺获取一次性的暴利。企业生存发展最需要的是图中曲线L1所代表的“拉关系、找资源”的能力。
第二阶段是20世纪90年代初期，称其为“一招鲜”阶段。中国从短缺经济走向了过剩经济。在一些最先开放的行业，例如家电行业，卖方市场逐渐向买方市场过渡。消费者开始享有了选择权，也就是对产品有了差异化的要求。差异化的第一步往往通过广告来实现的。我先吆喝，消费者认识了我，自然就会选择我。“标王”在这个时期之所以盛行，原因就在于此。无论是秦池酒厂还是沈阳飞龙，都是靠大规模的广告投入而一夜成名的。广告之外常见的另一招是销售渠道，像三珠，百万大军扑遍中国，农村的每一个角落都有卖它的产品的，第三招是跟外商打交道、招商引资，到处成立合资企业，利用政府资源跟外资对接，走资源整合的道路；在这个阶段，企业追求的是“好项目”，打一枪，换一炮。
第三阶段是20世纪90年代末至今的“全面竞争”阶段。中国正从“过剩经济”快速走向“饱和经济”。“饱和经济”最典型的特征就是产能过剩。中国绝大部分的行业都有产能过剩的问题，产能严重过剩的结果就是价格战。在这个阶段，企业想保持领先的地位，需要图中曲线L3所代表的高层次的创新能力，系统的管理能力和组织架构的搭建能力。只有在这个阶段，企业家才会真正关心如何建立“基业长青”的企业，也只有在这个阶段之后，才会出现真正意义上的“好企业”。
从中国企业发展的总趋势来说，曲线L1、L2所代表的能力在未来很长一段时间内依然会存在并发挥作用，不过其作用会越来越小；而曲线L3所代表的“系统的管理能力”对企业发展所起到的作用会越来越大，这与中国产业结构的变化密切相关。这些质的变化，要求中国民营企业在新的环境下，要做好相应的转变。中国民营企业的六大转变
(一)人治转向法治
在中国的大部分企业里，存在着这样一种现象：老板既是企业制度制定的倡导者，甚至是制定者，同时也是制度的第一破坏者。在自己的企业里，老板好像以前的皇帝，凌驾于企业制度之上，不受制度的约束，这样就造成中高层管理者的效仿和员工的怨声载道。对同样的事，发生在不同的人身上，而采取的奖罚不一，当问及企业到底是人治还是法治，老板却回答：当然是依法治企，你没有看我们有许多制度条款和下发的各种文件嘛!正如姜汝祥在“中国企业与世界 500强的差距在哪”一文中所说的：差距本身并不可怕，可怕的是坐井观天自以为是，差距本身并非不可逾越，前提是我们首先要逾越自己。这句话也许让中国的许多老板有些反思吧！
另外，中国现阶段大部分创业企业的管理体制都不是很健全，有的甚至没有一套规范系统的管理制度，大多数企业是被动反应型的。而有管理制度的公司，也有很多是没有根据深入研究调查而制定的，或是仿效其他企业，并没有顾及是否适应本企业的实际情况而制定的。这也给企业难以进入“法治”阶段设置了制度障碍。因此，建立一套科学的决策机制，在企业管理体制上实行法治，将是中国企业面临的重要挑战。
(二)机会导向转向战略导向
纵观20多年中国本土企业成长的轨迹，大部分企业属于“机会经营者”，“机会经营者”所擅长的是把握住中国改革开放中的每一个先机，寻求由于宏观环境和市场的剧烈变化所带来的机遇，整合资源，获得跳跃式发展。由于这类企业以机会为先导，什么挣钱做什么，往往成长为大型的多元化企业集团。然而，对于众多的“机会经营者”来说，市场环境的逐步成熟和规范，意味着由政策变化等因素所带来的“机会”将越来越难以寻觅。于是战略决策能力在新一轮的竞争中将起到举足轻重的作用，只有战略才能帮助企业解决长期发展的根本问题。
中国企业的战略缺位直接表现为战略趋同。如果把企业的名字抹去，那么各个企业的战略几乎不用修改就可以彼此互换使用。这是由于大多数民营企业在发展初期以成本优势取胜，经十几年的成长和价格战之后，告别了暴利时代，于是开始考虑制定战略。但可悲的是，它们制定战略不是建立在对企业外部机会和威胁以及内部优势和劣势的全面分析基础上，而是“东施效颦”，模仿竞争对手的战略，结果却因为没有能力将之转化为可持续的获得能力而遭受挫败。
企业战略，是基于特定企业的战略，它因时、因地、因企业而变化。不同行业的企业、同一行业的不同企业需制定不同的，同一企业在不同的成长阶段也必须选择不同的战略。企业战略的精髓在于：通过差异化，形成压倒竞争者的独特优势，并努力维持这种差异化。如果企业只会克隆战略，迟早会成为过气的英雄，因此民营企业必须不失时机地制定自己的独有战略，才能成功地应对市场竞争。
(三)巧妙运作转向系统管理
“机会导向”时代对企业的要求是巧妙运作，整合资源，拥有这种能力的企业可以悠然度日。但“战略导向”的时代，运作手法和手中资源很难形成太大差异，企业不能再依赖见缝插针的“小巧”而是要坚持长期的战略发展方向，同时建立配套的全面系统管理能力。
20世纪90年代中后期．核心竞争力的说法被西方的管理学界逐渐淘汰，却在最近几年的中国找到知音。核心竞争力的观点从某种程度上迎合了中国企业浮躁的心理。因为有了核心竞争力，似乎就有了“芝麻开门”的口诀，企业发展就可以无往而不利，迅速发展。但实际上，今天的核心竞争力很容易就会变成明天该被淘汰的能力，甚至成为核心障碍。某种程度上，核心竞争力成了时髦版的“一招先”。从企业的整体协调发展来看，“核心竞争力”只是企业系统管理能力的综合体现和简化表述。任何一企业，必须制定长期的战略，同时充分地利用外部机会和自身能力才能成功，两者动态的匹配是企业持续竞争力的源泉。一句话，在未来的竞争环境下，企业必须完成从“资源整合”到“能力培养”，从“巧妙运作”到“系统管理”的转变。才能奠定持续发展的基础。
(四)多元化转向归核化
在过去25年中，市场处于转型期，中国企业无论是生存还是发展，最稀缺的资源是政府关系。资本和人才。在这三个至关重要的因素上，多元化的企业集团恰好具有天然的优势。首先，政府在中国经济中所处的地位非常重要。与政府保持良好的关系，将是企业非常重要的竞争优势，而缺乏政治敏感性的企业在中国不太可能做大。其次，民营企业的直接或间接融资都面临着巨大的困难。资本是企业发展最稀缺的资源，也是企业发展的瓶颈。在这样的环境下，谁能先开通资本渠道，谁就拥有竞争优势。欠发达市场的普遍问题是高技能人才严重短缺。改革之初，企业家(商人)的社会地位并不高，甚至还受到歧视，优秀人才较少选择从商，再加上企业家本身所需的能力组合要求甚高，因此，在市场发展早期，企业家本身就是极为稀缺的资源。同时，在市场竞争的初期，企业家的个人因素在竞争中往往可以起到主导作用。而企业家能力又具有相当的共性，可以不同领域发挥重要的作用。这也会诱使他们进入其他领域。
在了解多元化的历史合理性的之后，我们也要看到其历史局限性。多元化的盛行有其特定的政治背景。当机会遍地都是、能力要求一般化时，利用“关系网”和“一招鲜”“通才”往往能够在多个领域迅速发展。但是随着中国向全面市场竞争阶段转变，以往多元化发展的很多条件正在迅速消失。 1970年以来，随着全球化和市场化程度的提高，发达国家的企业集团纷纷将非核心业务出售或剥离，“归核”为以专业领域为主的企业。随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也会逐渐提高专业化经营的程度，走向“归核”的道路。
(五)个体企业家精神转向公司企业家精神
企业的成长使其内外部环境变得日趋复杂，企业的组织结构以及与外部环境的互动方式等也需要发生相应的变化，以个体企业家精神为主导的企业家型企业需要在两个方面实现动态发展与转变；一方面是企业家需要不断挑战并超越自我，使其个体企业家精神得到不断丰富和完善，这是企业家精神量的增加；另一方面是企业家个体创新需要向组织整体创新转变，即实现由个体企业家精神向公司企业家精神转变，从而使实现企业家主导的企业向富于企业家精神的企业家型企业转变。这是企业家精神质的飞跃，也只有实现个体企业家精神向公司企业家精神拓展与跨越，才能真正有可能实现企业的持续成长。
独立的企业家精神的载体可以是一个或一群自然人，往往就是企业家本身，或者说企业家本身带来企业家精神所产生的影响要远远大于企业内部其他自然人，企业家在组织中发挥作用，但往往是独立产生作用，要企业建立的过程中或建立初期，这种独立的企业家精神的影响要大于企业的其他时期。随着企业的发展，个体创新需要向组织创新转变。
所谓公司企业家精神，是指企业家精神在整个公司的渗透，即一个公司所具有的创新与风险创业精神。而非仅指公司的CE0或某个人所具有的企业家精神，公司企业家精神，主要体现在公司的创新与风险创业行为，而创新与风险创新、风险创业是如今公司面对激烈的竞争环境所必须采取的策略。
从分析企业家型企业的两个动态发展与转变中我们认识到，企业要实现持续成长，必须实现其中一个，然而，要实现个体企业家的完善与提升，当企业家成为企业成长的制约力量甚或在此之前，企业家首先应该做的是挑战并超越自我，在挑战和超越自我的同时，必须寻求和实现转化，即由个体企业家精神向公司企业家精神转变，从企业家主导的企业向富于企业家精神的企业家型企业转变。
个体企业家精神向公司企业家精神过渡是推动企业持续成长的关键，这要求对企业家精神的分析要突破个体层次的局限，拓展到企业家型组织的层次。企业家可以鼓励员工学习、创新，以增强组织创新能力的持续发展；对组织的各个层次授权决策，使公司能够面对市场变化具有快速反应的能力；培育组织成员的全局意识，使组织成员愿意并且能够超越职能范围进行思考、估计风险以及理解公司的市场战略，主动探索产品周期缩短的对策。这样做有助于鼓励创新，给员工更多的责任和信任，促使员工横跨组织、超越职责范围，能够像企业家一样思考整个业务，鼓励员工以整体业务意识做好自己的工作，进而将企业发展成为企业家型组织。
(六)“造时”转向“造钟”
柯林斯和波勒斯在对18个卓越非凡。长盛不衰的公司研究后指出，要破除高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者的神话。拥有一个伟大的构想，或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。高瞻远瞩公司的创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个组织，一个会滴答走动的时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；他们并非致力于取得高瞻远瞩领袖的人格特质，而是采取建筑大师的方法，致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质；他们努力的最大成果不是实质地体现一个伟大的构想，不是表现人格的魅力，不是满足个人的自尊或累积个人的财富，他们最大的创造物是公司本身及其代表的一切。
中国经济体制改革是一个从混乱到有序的发展过程。按照中国的古话，乱世是要出英雄的。那些英雄性格的企业家在拯救企业的过程中，由于他们只有在拯救成功时才会成为英雄，也由于拯救过程中环境的艰难，这些因素都抑制了英雄的非理性，因而在拯救过程中英雄人物的行为显得很有理性——他不容易为环境的艰难所吓倒——只不过，英雄用自己的理性取代了员工的理性，他自己是理性的，而员工对他个人却是迷信的，拯救一旦成功，征服过程中的许多制约条件消失，结果便是个人私欲的膨胀与个人的“神化”。中国过去发生的一批批著名企业垮掉的历史几乎都是这样一个历程。
中国的商业社会毕竟在走向规范．在致力于公平与规范竞争的市场经济建设之路上，企业作得好靠企业家，但企业要持续却必须依据一套规范的制度与企业文化组织形式，应当记住，我们不能将命运寄托在某个人身上，我们宁愿牺牲一些效率来拒绝“伟人的高效”，这样我们才能获得制度化之上的持续。