行销兵法——营销战的九种制胜之道二、利：竞争优势
孙子明确提出“军以利动”的战术指导原则，因为利对于军队的意义在于：军无辎重则亡，无粮食则亡，无委积则亡。但争利的危害也是巨大的：擒三将军、蹶三将军；所以“智者之虑，必杂于利害”。
利者，资源也。对企业而言，利不仅指货币利润，而且泛指一切可以对经营运转起支持作用的资源，如关系、声誉等。现实商业环境中的“利”是一种宽泛的概念，有一利必有一害；商业上的“害”也是一样。
许多企业将追求利润最大化作为解释企业行为的终极理由，仿佛可以见利则取，却不知要“悬权而动”，有时可以看见的利里埋藏着祸害，故孙子曰“军争之难，在以迂为直，以患为利”。企业之难，在于能否不断提高主营业务的市场地位（GE的第一或第二战略），能否通过改善内部系统的效率增强核心竞争力，能否拒绝没有利润的销售增长，能否不为小利、眼前之利而损害企业的商业资源如品牌、信誉、公共关系等。
对于二十一世纪的企业来说，利润的来源将主要取决于改善内部流程、提高处理定单及需求的速度带来的成本降低，一个企业如果不能通过完善内部流程以降低成本，其长远的市场竞争力必然下降。在完全开放的市场环境下，消费者可接受的市场价格都相对固定，大多数商品的社会平均价格限定了企业定价的自由空间，除了降低成本增加相对利润别无他途，尤其对绝大多数FMCG（快速消费品）产品及品牌。宝洁P&G2004年在中国市场投放零售价9.9元的“飘柔”洗发水，其意图应是希望通过低价策略来清理市场，但由于低价策略与宝洁的品牌文化差异很大，这一策略可能难以起到预期的效果。
智者之虑，必杂于利害：对决策者来说，不可以只见利为利、见害为害，而必须看到利中之害、害中之利。模仿性（跟风）产品应见利思害后再决定是否投资上市，如脑白金制造的市场是否可以跟进之类的选择；而竞争对手失败退出的市场倒可以认真研究测量是否有可借用之资源，比如早年的万燕VCD市场推广失败，但3年后的爱多VCD却成为最热销的产品，因为万燕教育了消费者接受了VCD这一新娱乐工具，却没有天时（电影碟片太少），也失去人和（价格居高不下），同时企业没有主动创造市场及消费，如改进技术、降低成本进而降低售价，以打开消费者的心理价位防线，提高用户普及率，从而占稳脚跟。
商业上知利不知害的行为：盲目多元化或市场扩张导致管理失控，随意的产品延伸致使品牌核心价值模糊，过度投资陷入现金流匮乏，等等。而以患为利者如史玉柱还款赢得“诚信”的无价资源，以迂为直者如正大集团以文艺赞助获取强势媒体及其背后的巨大政治资源，从而顺利地成为中国养鸡产业的龙头企业，这都是深谙争利之道的典范。
辎重如主导业务，制胜之器；粮食如利润，合军聚众之胶；委积如企业的无形资产，持盈保泰之母。故曰：企业无主导业务则亡，无现金利润则亡，无商业资源则亡！
营销战的正循环是：塑造竞争优势或差别优势形成销售势能，以销售势能扩大市场占有率，形成市场优势，利用市场优势整合企业资源，形成资源优势，而资源优势必然进一步增强竞争优势，在理想状况下，甚至形成绝对垄断或相对垄断的优势地位。如中国乳制品巨头伊力、光明、蒙牛、三元等对奶源的收购控制，统一在台湾向流通领域的成功渗透等，都在形成相对垄断的生意环境，制造较高的进入门槛，确保生意的永续经营、基业长青。而上述环节之间的互动具有几何级放大效应，其正确的战略循环一旦形成，将迅速制造市场奇迹，如蒙牛四年销售额达到50多亿，平均一天超过一家乳品企业，从新生儿迅速成长为前四位品牌。
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