小家电市场营销攻略:突破旧有观念及管理模式
小家电品牌如何才能够在白热化的市场竞争中生存？怎样才能够获得一定的发展速度和发展规模？如何在小家电市场竞争中做到全攻全守并成为市场的赢家？
一、 国内小家电企业面临的问题
国内小家电企业面临的最大问题是发展速度进入瓶颈阶段，发展速度不尽如人意。2000年后，由于大家电品牌、外资品牌等大举进军小家电行业，市场竞争呈现白热化，直接导致了大多数小家电企业的发展速度急剧下滑，甚至出现零增长。国内小家电发展速度出现瓶颈虽与目前市场竞争状况息息相关，但同时也日益暴露出小家电企业在发展观念、企业管理、营销管理等方面的许多问题。
1.市场——外因
竞争白热化使产品的利润水平不断下降，许多产品的毛利空间从以前的50%以上下降到目前的平均30%，而管理、营销费用不断上扬，导致费用实效比不断下降，企业发展速度受到进一步的制约。与此同时，大家电品牌、外资品牌在小家电市场份额总体上不断增加，规模不断壮大，进一步挤压小家电企业的发展空间。
2.观念——内因
“成功的便是好的”，小家电企业往往以过去成功所积累的经验作为企业的金科玉律，固守旧有的成功过的营销模式和管理模式，而未能随着市场变化进行观念上的不断更新，同时缺乏足够的自我挑战和居安思危的意识。
3.管理——内因
小家电企业多数是民营家族式管理，离现代管理制度要求差距较大，无论是在生产管理、财务管理、人事管理等方面都存在许多不足，从而影响到企业正常经营和发展。很多小家电企业内部成本浪费较严重，缺乏成本预算管理体制，同时缺乏相应的监督运行机制，不能对公司运作情况做出快速准确的监督和管理。公司管理体制不甚合理，职责过于职能化，而非流程化，团队精神较为淡薄。
4.营销——内因
小家电企业的成功往往依靠渠道优势，但随着大家电品牌、外资品牌以品牌优势、资本优势以及网络优势大举进军小家电市场，这种渠道优势已经不复存在，反而可能由于渠道老化成为竞争中的劣势。小家电企业往往采用大区域、大片区经销商体制，建立起典型的金字塔式经销体制，当这些大区域经销商的发展不能与企业预期发展计划同步，滞后于企业发展要求时，就会形成制约力量。此外，这种典型的金字塔式经销体制导致终端销售价格控制不佳，尽管企业推出了具有竞争力的产品，但可能由于对终端价格控制不到位，终端价格居高不下，导致产品在终端销售中缺乏竞争力，最终影响到销量提升。
表1为某知名小家电企业与美的在某产品价格体系上的对比。对比表明：该小家电企业单品纯利润水平比美的高，不过单品终端零售价格也高，由于经销商惟利是图的操作，可能因此损失产品竞争力。同时，美的对管理费用控制比较到位，通过品牌优势、网络优势以及价格的优势，美的产品可以获得更大的销量，从而弥补单品毛利润水平相对低的情况。
二、突破旧有观念及管理模式
1.突破旧有观念
过去成功的经验、观念固然可以在今天参考，但不能作为企业的金科玉律。小家电企业更需要的是适应企业发展、市场竞争需要的新观念、新思路。在市场开拓方面，加强业务员、销售渠道的管理和考核，变被动的“跟单员”为具有主动性的市场开拓者，变“企业的上帝”为企业事业共同体的“合作者”；在客户满意度方面，应首先考虑的是消费者满意度，面向市场以消费者为导向，调整企业产品开发、销售的整体思路；在企业文化方面，要着重建立“竞争”、“和谐”、“创新”、“高压力”、“高速度”的企业文化，树立居安思危意识。
2.突破旧有管理模式
多数的小家电企业的管理架构是以职能为导向，而非以流程为导向，因而出现管理层次多、管理效率低的问题。以下针对某知名小家电企业的管理架构进行分析，提出管理架构转变的新方案。（见图1）
小家电企业建立决策层、管理层和执行层三层组织的新管理架构，是对企业部门功能进行重新分配，是流程重组的过程。小家电企业的利润不仅来自于市场，也来自于企业内部管理，企业的管理部门其实也是企业的利润中心。通过从单纯的管理部门到一级、二级企业利润中心的转变，是企业减少开支、节省费用的过程，也是企业组织架构重组的过程。通过实现以流程为导向的管理体制的转变，将克服以往管理上的不足，为企业高速发展提供有力保证。
三、营销攻略
1.经销商管理的突破：ABC管理
小家电企业通过多年的不懈耕耘，建立起深入到终端市场的金字塔经销商体制，但这种传统的销售渠道正在老化，同时，可能由于经销商在资金、业务开拓等方面的制约，从而使得企业的发展受到制约。因而小家电企业在倡导事业共同体的“合作者”理念的同时，需要加强对经销商（渠道）的管理。
小家电企业的可持续快速发展需要经销商质量和数量上的同步发展。当企业发展到一定规模，保持较低速度稳定增长时，更需要强调经销商的质量。
企业建立和运用经销商ABC管理体系（Activity-Based Costing，即有效成本分析），可以通过服务成本、机会成本、毛利润等综合分析，管理与经销商的关系。如果服务成本过高、机会成本过高而毛利润水平较低时，就应当考虑提升乃至于更换经销商。衡量某区域市场的经销商，不能仅依据其现有销售的绝对数值，而是要从有效益的规模、市场的机会成本、市场空间以及服务成本等方面进行综合评价。（见图2）
2.业务员管理：3E管理
小家电企业在强调销售结果的同时，应该加强日常的销售管理工作，改变传统的“放羊南山”销售管理方式为“圈养优质羊”的管理方式。对业务员强化3E（Everyone/Everyday/Everything）管理，即建立每天的分时管理制度、目标经销商定向管理制度、单项工作定向跟进制度以及月度工作总结制度，加强对业务人员的日常管理。
业务人员必须对年度销售回款进行月度分解，并依次制定出下月回款和销售任务，公司以此来进行管理考核。业务员不仅仅是跟单员，还是渠道的开拓者和管理者，是代表企业与经销商在业务上的“合作者”。业务人员是区域市场的经营者，收入和费用应该与其成绩挂钩。缺乏激励和管理制度的销售体制不会产生动力和效率。
3.出厂价格体系：倒金字塔价格管理
小家电企业往往采取的是正金字塔价格体系，出厂价格、促销等相关产品资讯往往只能提供给一级经销商，而终端价格往往是由一级经销商或二级经销商确定，这种价格体系导致小家电企业对终端价格失控。建立倒金字塔的价格体系，出厂价格即为小家电企业的终端建议零售价，新产品上市终端零售价格及促销相关资讯可以传达到二级及以下的分销商，加快产品信息传递。
相对而言，倒金字塔价格体系更多地体现以市场为导向的价格定价策略。其优势为：加强监控市场终端销售价；相对透明化的价格体系；加快二级分销网络对信息的传递，提高产品在二级分销体系的竞争力等。
4.加强营销信息管理：S/S管理
小家电企业往往在销售信息管理方面表现较为落后，但是随着市场竞争加剧，营销信息的及时掌握、分析以及采取相应的市场动作至关重要。信息管理必须做到每周提供一次最近产品销售状况分析和竞争对手分析，每半个月向业务人员反馈其所负责区域最近回款状况及任务完成状况，每月做出一份公司经营管理信息报告，分析销售、毛利润、部门管理费用、项目工作完成状况等情况。
营销信息管理将成为影响小家电行业竞争格局的因素之一。加强营销信息管理需要建立S/S（Schedule Sharing）管理体系，在小家电企业与经销商网络之间建立S/S计划订单形式，逐步加强经销商与公司间的产品信息交流，建立8周需求信息计划S/S体系，每周更新后6周产品需求信息，准确预测和反馈当地需求变化，从而使企业的生产计划能依市场变化而变化，以市场信息去做市场，而不是单纯依企业自身的计划去管理生产和营销。
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