如出一辙 价值链之价值——两“乐”控制乐
价值链分析系统，将企业完整的经营活动，划分成独立的经济活动，用来研究企业这些活动是什么并如何组合的一种分析工具。在不同的行业，利润往往某中在价值链的某个环节上，如：软饮料行业利润主要集中在浓缩生产；广告行业主要集中在媒介；计算机行业集中体现在微处理器；化工行业集中在生产环节；汽车制造业集中在金融服务、保险等下游行业，房地产、建筑行业体现在销售环节，因此控制好价值链的利润关键，成为众多企业塑造核心竞争力的核心。
百事中国价值链控制纷争
一、背景
1994年1月美国百事可乐公司与四川省广播电视实业开发公司合作成立四川百事可乐饮料有限公司，册资本400多万美元，百事可乐中国占股份27%，四川广播电视实业占股份73%，同年，百事中国授权四川百事生产罐装百事可乐系列产品。
经过四川百事几年来对市场精耕细作，四川百事无疑成为百事中国合资厂中的亮点。1996年亏损402万元；1997实现扭亏为赢，年利润108万元；1998年利润1883万元；1999年2656万元，现年销量约2000万箱，相当于韩国市场销售总量，在百事中国14家罐装厂中利润排名第二位。尤为突出的是四川百事是全球仅有少量几个在同城拥有百事可乐与可口可乐生产工厂情况下，市场占有率超过可口可乐，并且以约5：1的市场份额大幅度成为软饮料四川领导品牌。
二、积怨
几年前百事中国成立了“百事可乐中国瓶装商协会”组织，用于指导会员企业经营活动，决定市场开发费，销售市场划分等到重大举措，对不予合作的罐装厂予以罚款或缩小销售区域，四川百事属于极不合作对象，几年来屡遭制裁，在多次对抗无效情况下四川百事联合上海百事、武汉百事、南京百事四川中方管理企业，联合向国家民政部进行投诉，民政部民间组织管理局于2002年6月责令该协会停止一切活动，由于四川百事的拒不合作，严重影响了百事中国在合作中的控制地位。
2001年7月，四川省广播电视实业开发公司为发起人，召集百事可乐在中国市场的15家合资罐瓶厂中的14家，在成都秘密聚会，历数“百氏可乐压制中方自创饮料品牌”，“百氏可乐垄断浓缩液价格”，“垄断市场控制权”等系列“罪状”联合向百事中国发难，期以在和百事中国控制权争夺中胜出。
三、裂变
2001年8月，四川省广播电视实业开发公司，按照国家相关政策与四川省广电局脱钩，资产剥立之后由四川省国有资产管理公司管理，更名为四川韵律实业开发公司。改变了公司隶属关系和合资法人股份名称，百事中国籍此以合作方更换了新的股东，中方在股份和股权上出现变化，导致实际控制权出现变化为由向瑞典斯德哥尔摩商会仲裁院提出仲裁申请，要求终止与四川省广播电视实业开发公司设立的合作企业-------四川百事可乐饮料有限公司合作协议，要求终止有三项内容：1、百事中国与四川省广播电视开发实业公司之间合作企业合同；2、百事中国与四川百事商标许可合同；3、百事中国与四川百事浓缩液供货合同。
四、发展
据最近媒介报道，2003年8月7日瑞典斯德哥尔摩商会种裁院对“百事仲裁风波”作出初步了断，以百事（中国）投资公司对四川韵律不当提起仲裁判决：百事给予四川韵律折合人民币99.6770万元赔偿。针对此种提法，百事（中国）投资有限公司传播总监杨美虹女士澄清：仲裁案并没有结束，仲裁院尚未作出最后裁决，这只是仲裁技术过程，并不意味着仲裁结果，换言之：百事（中国）是按照国际惯例，承担四川韵律部份差旅费用及律师费用，同时并对仲裁结果充满信心。
可口可乐美国本土价值链控制之旅
20世纪70年代可口可乐利润集中体现在罐装环节，在与瓶装商的永久合同中，瓶装商得了绝对的主动，锁定了浓缩液的进货成本，当时可口可乐主要销售通路集中体现在食品零售店，随着大型超级商场、连锁店（名称）在美国本土兴起，软饮料购买方式发生重大变化。可口可乐赖以成功的固定浓缩液价格，品牌授权特许的商业模式，已完全不适应新渠道变革。罐装商独立产品销售，有不同的成本结构和利润追求，造成零售价格混乱，不同销售区域具有不同价格表现。这种混乱的价格状况与连锁店、超级市场定价策略与竞争力背道而驰，可口可乐的经营模式成新兴商业渠道流通障碍，反而百事可乐靠统一价格在新的商业渠道中取得主动。
可口可乐新任首席执行官Roberto Goizueta上任以后,下定决心扫清可口可乐价值链上的障碍，减弱瓶装商对产品渠道的战略控制能力，实现对瓶装厂利润控制渗透。与此同时可口可乐实验室开发出高糖玉米浓缩液（HFCS）成为原浓缩液低成本替代品，成为根本改变可口可乐与瓶装关系契机。
第一步：取消浓缩液固定价格。以利用新浓缩液生产产品节约20%成本为诱饵，降伏瓶装商，取消浓缩液固定价格，大多数瓶装商妥协了这一条件。
第二步：兼并收购。浓缩液固定价格取消，可口可乐在浓缩液价格调整稳获高利后，还是极不满足，不能控制瓶装商支持可口可乐增长战略，便使出融资收购杀手锏，收购瓶装商股份，参与产品销售，使瓶装商销售策略与可口可乐发展战略保持一致。1981年可口可乐购买了菲律宾可口可乐瓶装股份，同时开始回购特许权，购买控股权，利用浓缩液这一利器，大部份独立的瓶装商，成为可口可乐合股商。1986年可口可乐成立了可口可乐瓶装商控股公司，专业对大型瓶装商进行收购控股。公司业绩取得了高速而又戏剧性的改善，可口可乐对整个价值链的控制和全球业务的调整无疑是可口可乐过去十年的成功之道。
饮料巨头对价值链控制的思考
一、 可口可乐与百事可乐这对世界范围的欢喜冤家，无疑都在用价值链这一利器，手段如出一辙，在全球范围内取得了巨大成功。
二、 百事中国在四川百事处置上似乎有青出于蓝而胜于蓝之举，在达到27%、30%控股权之后，进一步对罐装厂控利权进行渗透，有不达目的势不休之势。但时机上百事可乐没有找到很好契机，2000年中国入世，在大多数国人在“狼来了”观望期未过之时，对四川百事痛下重拳，未免与国人“民族工业”精神背道而驰。可口可乐价值链的调整是基于“新浓缩液低20%成本”事实上作出的调整，百事中国以合作股东发生变化为由就略显牵强，为免有操之过急之嫌。
三、 后院起火，天赐良机，让竞争对手抓住这难得机会，乘虚而入。
四、 百事中国拿四川百事开刀给众多的百事中国系一个信号：软饮料国际巨头价值链控制永远不会放弃，只有浓缩液制造商地位不撼，销售战略控制能力不被所扰，才会相安无事，百事在该事件上轻易不会放弃，同时四川百事成为个案的可能性极小。
五、 中国饮料企业要在国际巨头市场控制下整体突围，还有很长的道路要走，为“洋打工”的局面短时间内难以改变，但发展民族品牌，塑造企业核心竞争力，是中国饮料企业必经之路。
六、 中国企业要学会运用价值链理论，企业要保持竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势，要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别培养在价值链的关键环节上获得核心能力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。
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（作者邹真俊， 资深广告人，四川嘉禾广告传播有限公司品牌总监，对广告业运作有系统的认识，对整合营销传播有深刻的理解，经常在广告业界作专业培训师，在国内多家主流纸质媒介发表大量文章。任多家企业营销/品牌顾问，一直以来以“立足西部，着眼全球”的眼光关注中国西部企业的成长。欢迎与作者探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）