如何实现名牌的可持续发展
市场不承认终身大奖，名牌也没有终身制。 因此，如何实现名牌的可持续发展，也就成为各名牌企业难以回避的问题。以下几点建议或许会给大家一些启发：
一、 强化对“老顾客”的服务，培养顾客的忠诚。
在名牌战略实施过程中，许多名牌企业都在犯一个相类似的低级错误：对新顾客情有独钟，对老顾客无动于衷，就如某些小公共汽车一样，拼命招呼乘客上车，而对已经上了汽车的人，则不理不睬。其实，老顾客更需要企业的关怀，如果能对老顾客进行无微不至的关怀，将会有效地培养顾客的忠诚，给名牌的发展带来巨大的潜力和空间。
第一，忠诚的顾客能给企业带来可观的经济效益。据美国哈佛商业杂志在世界上30多个国家所作的调查，企业25—85%的利润来源于“回头客”。另据有关资料统计，培养一个新顾客是留住一位老顾客成本的5倍。可见，忠诚的顾客不仅能为企业带来巨大的经济利益，而且能实现科学意义上的低成本运营。
第二、忠诚的顾客给企业带来旺盛的“人气”。顾客的忠诚不仅体现在“非xx不买”的指向性上，也不仅体现在垂直的个体消费者重复购买、扩大购买、连锁购买上，更体现在横向的消费时的积极“显示”性，购后人际传播的积极倾向性上。消费者的积极显示，主观上满足了消费者个体的“偏好心理”、“自我表现心理”，客观上却对其他消费者起到了示范作用，极易引起其他消费者的模仿、攀比、从众等行为。而由于“满意”而生“忠诚”的消费者，在购后的人际传播中，自然会把自己的“满意”当作谈资与亲朋好友、同事邻居，甚至与陌生人一起“分享”。这种“口碑”式的人际传播无论在理论上还是在实践上，都已被证明是一种极为有效的信息传播方式，对招徕新顾客、开拓新市场十分经济、有效。
第三、忠诚的顾客能为企业注入无限的生机与活力。当企业以良好的形象屹立于市场之上，当越来越多的消费者蜂拥而至把大量的“货币选票”投给企业，当企业员工的腰包日益膨胀，“向心力”、“凝聚力”有了，还有什么样的事情不能做成功哪！。这也许就叫“马太效应”，但这一切又都来源于顾客的忠诚。
二、 进一步细分市场，实现产品差异化、个性化。
名牌成名，大都在产品的生长期的晚期或成熟期的早期，这个时候，消费者需求的差异性表现的比较突出，特别是众多仿制者的加入，更加剧了市场的竞争。因此，进一步细分市场，深入研究、了解各细分市场上消费者需求的特点，携品牌之优势，推出差异化产品、个性化产品，是提高竞争力，谋求进一步发展的重要举措。
随着现代科学技术的发展，产品的同质性越来越强，产品的生命周期也越来越短，企业的新产品开发工作也就越显重要。现代市场营销学研究表明，消费者购买产品的目的，不仅仅是为了购买产品本身，而是为了购买产品的“效用”（主观满意度）；消费心理学更进一步研究表明，消费者购买商品，特别是购买名牌商品，是一种象征性购买行为，其购买名牌商品的主导动机是某种“自我表现”，如显示自己的社会地位、经济实力、市场知识、商品知识、审美趣味等。作为大众化产品，或与竞争者相比是毫无特色、毫无个性的产品，是无论如何也不能满足消费者上述心理要求的，自然也就缺乏竞争力，更谈不上什么可持续发展了。
细分市场，实现产品差异化、个性化，不仅能充分满足消费者深层次的心理需求，促使消费者重复购买、连锁购买、扩大购买，而且对企业进一步拓展发展空间是十分有帮助的。海尔以鲜明的“白色家电”笑傲家电市场，更以“大地瓜”、“小小神童及时洗”等极富个性的产品在各个细分市场上大显神通。其所思所想所行所为，是很值得我们借鉴的。
三、 鲜活、充实的品牌内涵注入与开拓市场相结合。
品牌意识淡漠是中国企业的通病。健力宝一举成名，得益于1984年洛杉矶奥运会中国体育代表团的首次大规模组团参赛。可以说，健力宝选择这样的时机进入市场而打响品牌是十分成功的，因而取得了几年后最高销量达40多亿元的可观销售业绩。但是，健力宝并没有出现我们所希望的“持续发展”，而是由盛而衰。其原因固然是多方面的，但从品牌的角度进行分析，有两点要引起我们的高度重视：一是品牌内涵的空泛，二是品牌定位的僵化。
健力宝是什么？恐怕健力宝人自己用一句话也难以表述清楚。健力宝的成功充其量是一次典型的“事件营销”的成功，但是，我们的媒体、企业，却把它上升到一个没有深厚文化内涵的、虚幻的“民族精神”的高度上来，自然引起的是企业极度的浮躁。健力宝作为一种大众消费品，其固有的产品属性及市场定位决定了不可能承载太多的精神负荷，实践也表明，一个仅靠一点虚幻的“精神”来支撑其品牌形象的产品是靠不住的，因为，在世界经济高度融合的今天，是没有人能够让消费者为了“爱国”去拒绝可口可乐来喝健力宝的。
健力宝在进入市场之初，就将自己定位于“运动饮料”。从中国体育健儿征战奥运，到体操王子李宁作健力宝的产品形象代言人，再到新世纪新包装的市场推出，健力宝可谓17年“痴心不改”。17年了，市场发生了非常大的变化，无论是社会背景还是营销环境，都发生了翻天覆地的变化。但今天，健力宝的广告却仍然“一往情深”，今天的健力宝仍然在延续陈旧的产品概念，没有为自己的品牌形象在新的市场上找到准确的定位。“运动饮料”的概念在造就了健力宝的品牌形象和知名度的同时，也极大地制约了健力宝自我发展的活力与作为大众消费品的市场发展空间。在浮躁的中国体育市场上，你能指望几千万球迷为了健力宝足球队每人往家里搬两箱子“健力宝”饮料吗？不可能。
市场是不断变化的，品牌的内涵、产品的定位也不可能一劳永逸。要生存，要发展，就必须善于在运动中不断调整自己，充实自己，完善自己。也就是说，在进一步巩固和发展原有市场的同时，要积极把握有利时机，以鲜明、充实的内容更新、充实品牌的内涵，以变化的市场定位去拓展更为广阔的市场空间。
四、 适度扩张，稳定发展。
健力宝靠出资赞助体育活动造势并打响，快速完成了原始积累，但却在“运动饮料”这根独木桥上漫无边际地往前走，所带来的教训是沉重的，但也使我们清醒地认识到一点，要实现名牌的可持续发展，必须去拓展更为广阔的市场空间。
海尔成名后，有效地突破了“电冰箱”的限制，坚决的走上了以“家电”为中心的扩张之路；五粮液、茅台、青岛啤酒等成名后，在竞争日益激烈的市场上，坚决地走下“神坛”，携品牌之优势，通过兼并、控股、收购等方式，大力实施品牌扩张，激活了中低档白酒、啤酒市场，走上了令人叹服的可持续发展之路。但是，众多的名牌企业在“扩张”的道路上并没有走远，有的甚至付出了生命的代价：“巨人”倒下了，“爱多”出局了，“郑百文”摘牌了……何也？
细心的人们会发现，所有走上成功的可持续发展之路的名牌企业，其扩张都是适度的，发展都是稳定的。中国有句俗话，叫做“手大捂不过天来”。任何企业的资源配置都是有限的，“可持续发展”并不等于不顾实力，不顾市场的想当然；不等于一定要走进“多角化”经营这一诱人的“陷阱”；不等于把作“卫生用品”的品牌扩张到“食品”行业中去。海尔的发展没有离开“家电”，五粮液等也没离开一个“酒”字。或者发挥企业资源优势，或者发挥市场优势，或者发挥地缘优势，“扬长避短、适度发展”是每一位成