三个维度看华为
华为与思科的知识产权诉讼以和解告终，标志着华为在这次“国际化入围考试资格小测验”中，证明了自己的“合法身份”，甚至赢得了众多国际企业的刮目相看。这是一个重要的开端。
但是，迈出国际化这一步的华为，与世界一流公司之间仍然有很多级台阶必须去跨越。华为国际化的继续深入，带来的将会是更多、更关键、更紧迫的“世界级考验”。我们把视角从一场官司的输赢扩展到一家中国公司在国际化过程与国际对手间以一对多的复杂博弈，还可以再将视角扩展到华为向世界级企业迈进的漫漫征途，对这个刚刚开始的历程的观察，可以帮助我们理解任正非这些年正在通过怎样的努力，艰难地将中国最优秀的这家公司带上更高的台阶。
相对的技术优势
在华为为了应对诉讼而必须把全部技术家底公之于第三方之前，包括思科在内的众多对手，多半都认为依靠“特殊的中国市场”立足的华为，不会在低成本和“狼群战术”之外有什么特殊之处，尤其是在技术研发的积累上。但是，调查结果令思科惊叹。不管华为的招术曾经多么“另类”，这一次思科看到了华为一直在修炼的“名门正派”的内力。
华为在技术研发上每年的投入为营业额的10%以上，有内部人士认为还不止这个数。尤其是近两三年，这个比例为15%到17%，每年约30亿元。华为可以说是中国最舍得在研发上下血本的公司。因为在华为所处的行业，技术家底的薄厚程度，直接决定了竞争的优劣。
客观地看，华为之所以可以在研发上大量持续投入，很大程度上是因为通信业高速发展的大环境，以及通信设备制造企业多年来较高的利润率（华为的综合毛利率很长时间以来可以维持在50%左右）。这是很多企业很难具备的条件，任正非抓住了这段机会，没有让“巨大的本土市场成为阻碍企业长期发展的毒品”，并且让技术研发与投入形成了良性循环。
这些年来，在研发上投入巨大的华为究竟形成了怎样的技术优势？
华为的技术优势是一种独具特点的“相对优势”。我们可以把通信设备的研发分为三个层次：一是最底层（最核心）的技术开发，类似于intel的cpu、微软的操作系统、诺基亚与高通的核心芯片这类“独享技术”，国内没有一家企业掌握。华为1996年开始研究cdma技术时发现，高通已将几乎所有核心技术用若干专利全面覆盖，华为根本无法绕过，即便绕过也就没有任何优势可言。
于是华为把技术优势定位于第二层的非核心asic（专用芯片）的开发。这类芯片的特点是数量较大，技术难度相对较小，应用规模是判断是否值得开发的关键。只要产品能上规模，这种技术优势对降低成本的作用就非常明显。华为的基础研究部主要从事这方面的研究，每年都设计出几个主要芯片，再到德州仪器或摩托罗拉等公司进行国外加工，用来替代直接购买的芯片。
华为自己设计的芯片在国外生成，成本约15美元以下；如果直接采购国外厂商的现成芯片，就要超过100美元左右。华为一年至少需要数百万片芯片，就会有上亿美元成本被节约出来。所以，华为asic芯片设计部门成立3年就有了300人，是当时国内最大的芯片设计公司，而现在已经要独立为“海思半导体”，准备面向外部市场。
第三个层次的研发是“板级开发”，即利用国内研发劳动力相对低廉的优势，花几倍的人力去降低整个电路板的成本，比如华为有十几个人整天研究如何降低交换机用户板（窄带交换机上数量最大，是成本的主要构成部分）的成本，板子上任何一个器件的替换、任何一种可能的新设计都去尝试。因为每块板子只要降低一元钱，就会增加几千万元的利润。
华为的优势主要体现在第二、三两个层面。业内人士普遍认为，在第二个层面上，华为应该是国内做得最好的，是华为与国内对手的相对优势；在第三个层面上，国内许多企业都在下功夫，但华为做得相对要好，这都有赖于华为多年持续的高投入。当年华为常务副总裁郑宝用曾经总结说：“我们用产品的深度开发构筑了相对的成本优势。”
因此，在最高端的产品方面，华为与国际对手相比基本没有优势，但在相对成熟的中低端，华为的确存在优势。目前华为是在用第二、三层的优势来弥补第一层的不足。不过，今后第二第三层面的优势也会减小，而继续发展的路径就要靠向更高的技术台阶发展，以及提升整个价值链运营环节的管理来控制成本。
此外，应用层面的开发技术为华为带来了贴近客户的优势。目前，华为投入超过10000人的研发队伍、研发经费的70%，用于基于当前客户需求的产品研发。这非常符合华为的商业模式——市场和客户驱动。这方面的大规模投入保证了华为在ngn、adsl宽带、光网络和3g等领域中在全世界都处于同行中第一阵营（来自gartner等第三方机构的数据）。这也是华为多年安身立命的根本。
对于自身总体的技术能力，华为常务副总裁洪天峰总结说：“在应用层面，华为的技术储备不输给国际大公司。但对于基础科学的研究，华为与拥有贝尔实验室的朗讯这样具备历史积累的巨头来说，差距非常大。”以华为目前的实力，当前的技术原则仍然是以客户需求驱动为先导，而不会也没有足够的能力做超前技术。
但要想成为世界级的企业，华为终有一天会面对技术的终极考验——其技术积累的量变迟早要通过一次甚至多次质变的方式爆发。从日本和韩国的企业发展历史来看，它们从区域性企业成为世界级巨头，都经历了“从跟随战略借势发展到引领潮流自己创造爆发条件”的过程。
即便从短期来看，已有业内人士指出，华为近期的产品多来自于两三年前的技术积累。在通信市场未来格局未定，技术趋势变数增加的情况下，华为迫切需要更前瞻性的研究，以避免被国际竞争对手利用技术换代机会拉开距离。
渐进式的西化管理
在1998年华为引进ibm做业务流程的咨询顾问之前，人们对华为印象最深刻的是煽动性、运动式的内部交流方式，是任正非时常在内部发出的指导思想，以及群狼式的市场战术。然而这已是华为的过去。一个个性越来越不明显、制度和管理越来越细、老板语录越来越少的华为逐渐形成了。
华为从人治到《基本法》制，再到“制度制”的进程，说明任正非意识到，华为必须要与其他的国际级企业使用同样的语言，而这个语言中最重要的就是管理和制度。
华为的制度化是从产品研发这条生命线开始的。当年做ipd（集成产品开发）时，华为内部阻力不小：一切要按流程来，会不会反而降低效率？任正非为此发动企业内部《管理优化》报和《华为人》报宣传，并在大小会议上讲解ibm的ipd如何成就世界级企业的管理，甚至提出“先僵化、后优化、再固化”的方式，喊出“要穿美国鞋，就必须削足适履”的口号。有意思的是，华为的管理提升仍然是在口号和“运动”的推动下完成的嬗变。
正是ibm 在ipd和isc（集成供应链）上对华为的辅助，让华为在“狼文化”伴随市场和技术变化开始进入后期的时候，把“成长基因”从最前端的市场销售向后端产品开发层次做了转移和固化。这甚至让华为在很长一段时间里进入“膜拜”ibm的状态。
而在研发体系这个局部环节进行管理提升的良好效果，也坚定了任正非把华为管理进一步西化的决心。其后，华为引入hay（合益）做人力资源管理咨询长达3年，并且曾经尝试邀请mercer（美世）公司为其重新划分组织结构，希望实现集中度较高的类似ibm的“超矩阵”管理模式。
不过，华为的“管理西化”并不都是“削足适履”。mercer制定的全面学习ibm的集中式方案，最终并没有被华为采用。因为“集中模式”对高层管理者的要求非常高，任正非也许担心华为的管理者们（甚至包括他自己）达不到要求而暂时按兵不动。
这个插曲证明了华为在管理提升的过程中采用的是“先局部再整体，但必须抓住最紧迫问题”的指导思想。在整个企业都开始认同管理提升的意义，开始渴望学习外国老师的情况下，任正非还是把握住了管理提升的节奏，毕竟那时的华为也许还没到达必须解决这个层次问题的恰当时机，也无法消化ibm的所有东西。
有意思的是，最近华为重新请mercer回来做第二次组织结构调整。这一次，华为已经决定用分拆的方式调整组织架构。华为常务副总裁洪天峰说：“引入mercer，主要是为了把公司的组织结构从以往按照部门设立的直线职能性组织，转变成流程性组织，而不是让mercer从业务上具体建议应该拆成几个部门。具体拆分是由华为根据业务需要自己制定的。”他解释说，华为目前将对移动终端、asic芯片、多媒体视讯产品、业务软件、数据通信等业务领域进行分拆，以便适应不同产品线的业务模式和管理模式，并为以后引入各自的合作伙伴和独立资本运作打下基础。
此次华为引入mercer做组织结构调整的另一目的是，力图建立一个与国际接轨的marketing（市场）体系（包括公司级、区域、产品和大客户等子体系），以适应国际市场甚至本土市场上客户越来越明显的咨询式营销需求。以往华为的销售异常强大，但忽视了marketing的建设。而二者对于客户的最大区别是，一个是在“推”，另一个是“拉”。同时，通过市场对后端研发流程改造，市场体系的变革就至关重要。华为很早就成立了营销工程管理部，但与国际公司相比仍然差距很大，尤其是在国际市场上。另外，华为还希望通过管理变革，把国际市场的营销费用降下来，提高国际市场的利润率。
回顾华为管理提升的过程，是从研发、供应链等后端业务流程入手，逐渐加入人力资源管理等辅助单元，伴随着企业成长和外部市场环境变化，最终开始在组织结构和涉及市场营销前端业务的流程上进行国际接轨。这种渐进式的方式主要是公司本身的发展阶段和中国特殊的市场环境，导致华为很难全盘照搬西方的管理规范。华为一直努力以局部的、分阶段的方式，在恰当的时候做恰当的事情，但在每一步上，却无比坚决甚至不惜代价。
不过综合来看，华为的管理和组织结构还处在一个巨大的变动期，华为能不能在很好地解决了“事关生死”的后端管理问题之后，再决定发展速度和最终高度的前端获得突破，没有人可以下断言。
“我们还不是一家真正的跨国公司，更谈不上世界级企业，我们在各方面都与他们相差很远，尤其是管理。”华为常务副总裁徐直军举例说，华为聘请ibm的专家给自己的各个部门做管理评分（tpm），以满分5分计，华为2003年的平均分只有1.8，今年上半年才达到2.3，而今年的目标是2.7。按照ibm的意见，一家真正管理高效规范的跨国公司，其tpm分值应达到3.5。另外，根据ibm专家的评测，华为人均工作效率只有国际一流公司的1/2.5。
已经彻底接受西方管理评价标准的华为，必然会在管理西化的道路上越走越快。
尚未及格的“人”
任正非希望华为最终成为世界级企业，这就决定了华为需要具备的不仅仅是技术、制度、资本的国际化，更关键的是具备国际化的人。
“企业成败最终要看内在水平”的基本思想是任正非从一开始就具备的眼光，不过把“国际化的人与文化”看作最重要的元素，则是任正非在开始广泛接触国际企业后才逐渐形成的。但制度可以引进甚至硬性推行，最难到位的就是“人”。这就造成华为今天在制度领域全面向西方企业看齐，但在人的问题上却明显滞后的现象。
1995年末，华为发生了著名的“市场部集体辞职”事件，所有办事处主任、市场部正职向公司集体请辞，接受公司的再挑选。任正非这么做的本意，是要在核心业务层寻求更高水平的新鲜血液，去除原先的“土味儿”，逐步培养出适合华为未来的高层管理人才。几乎与此同时，任正非发起起草《华为基本法》，尝试在华为建立更统一规范的价值观和企业文化。这是华为人努力从“游击队”向“正规军”转变的起点。
重新提拔任命的干部虽然管理水平有所提高，但长期在中国市场上形成的“埋地雷、端炮楼”工作模式很难改变。任正非发现“运动”和“文化”解决不了根本问题，便开始寻找新的办法：推行职业化管理。从1997年开始，华为与hay合作，用长达3年的时间改革人力资源管理，逐步建立了以绩效体系与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度。职业化的制度让华为真正开始向正规化的转变。
就在推行职业化的同时，华为的国际化进程已经启动。这时候，华为需要的已经不仅仅是正规化了，有国际视野、熟悉国际规则的“现代化军队”才是这家公司要达成的目标。
1997年末，任正非去美国访问了ibm、休斯、贝尔实验室和惠普等世界顶级企业之后，撰写了一篇文章《我们向美国人民学习什么》。他提出：“华为发展不快，有内部原因，也有外部原因。内部原因是不会管理，而外部原因是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、两人也不行，我们需要一个群体。”
任正非这个时候的思想已经发生了重大改变。他坚信，华为要进一步发展成为世界级企业，需要一大批职业化的、拥有国际管理经验和水平的人才。但是，这一大批人才从内部产生需要相当长的时间，而且有的关键人才根本不可能从内部出现。
将近7年时间过去了，为什么直到今天，华为的“国际化管理人才群体”并没有出现？为什么华为并没有大量引进国际化管理人才？
《毛选》第三卷中写到：应该先把自己的房间打扫干净，再把客人请进来。任正非首先不希望华为因为解决人的问题而承担过大的风险，当然他也要靠自己的不断学习和悟性，把华为因为“不解决人的问题”而承担的风险控制在比较低的水平。
实际上，任正非用7年的时间在公司中通过局部的、分步进行的管理制度西化来塑造一个“干净的房间”，其中仅仅后端（研发与供应链）的西化就用了长达5年时间才初步定型，由此可见“打扫房间”并不是一件容易的事。
文化融合是引入外部人才的关键难题，尤其是引入国际化的人才。所以，随着管理制度的逐渐西化，华为的企业文化也在“向西偏移”。2000年之后，华为对企业特色鲜明的“传统文化”的宣传日渐淡化，华为文化中的核心部分，许多也已经被归结为符合职业化需要的普遍性商业文化，如责任、敬业、创新等。有意思的是，近两年来公司最重要的舆论阵地——内刊《管理优化》报和《华为人》报已经有了中英文两个版本。
华为近年来广泛吸纳了一些国际化的人才，比如聘请了一位来自ibm的采购总监做副总，聘请了近100名香港员工做财务工作等，但更进一步的动作并没有发生。与此同时，人的问题已经走上前台，“打扫房间”的时间已经越来越少。2001年，华为就引入国际战略投资者与intel等公司高层谈判时，对方就直接建议：华为如果要海外上市或成为一家真正的跨国公司，必须启用海外背景的cfo。今天，华为的分拆上市可能性越来越大，关于华为“人”的问题也不可避免地越来越现实。
华为上市后启用一个国际化背景的cfo，这根本不用讨论。目前看来，华为的内部管理者都很难符合这个标准。任正非本人也已明确表示自己不会担当公众公司的ceo，一个由外部引入的ceo很可能会出现在上市之后的华为。按照西方企业的习惯，ceo一般会进行“组阁”，公司内部关键职位都应该由ceo认同的人担当。
即便抛开上市的因素，华为目前在俄罗斯等海外市场已经站稳了脚跟，欧洲等主流市场也出现了难得的“发展窗口”，华为现在已经抓住时机开始对海外机构放权，海外的本地化人才也已在总监级别的管理人员中出现。随着华为海外市场的发展，本地化的人才必将承担更大的责任。而那时候，华为没有国际化的ceo将是不可想像的事情。
解决“国际化的人的问题”是华为迈向世界级企业无法回避的一道坎。在这一点上，华为的成败，还是一个巨大的悬念。
7年前，摩托罗拉的高层人士和任正非第一次会面。出人意料的是，当时营业额只有几十亿元人民币的华为总裁任正非表现冷淡，几乎是一付拒人于千里之外的样子。
华为早年喊出了为中华之崛起、做中国通信企业脊梁的口号，任正非也一直处于激情状态，但如何实现这个目标？实际上，在与西方企业正面碰撞之后，激情之余的任正非头脑非常清醒，他已经意识到，借助强者之力求得更大发展，是中国企业必须要走的一条道路。这些年来，任正非关于合作求发展的主流思想基本没有变化。
而7年前的任正非备受跨国公司打压，想要和别人合作，却没有人理睬自己这个分量不足的中国小公司，因此和摩托罗拉的第一次会面就显得有些勉强。当时的摩托罗拉高层人士表现出了惊人的远见，认为这家营业额还很小的公司绝非池中之物。几次接触下来，任正非发现对方很有诚意，这样就开始了合作的谈判。由于在无线通信领域，摩托罗拉强劲的基站系统和薄弱的交换系统正好与华为形成互补，双方后来在这方面进行了捆绑销售。有意思的是，合作丝毫没有影响双方在其他战场上的直面竞争。
从2002年开始，华为在国际合作中逐渐摆脱了无人理睬的局面，在寻求合作双方利益共同点和关系的平衡上找到了方向。简单说来，华为目前的合作战略已经从浅到深有了很多层次：比如捆绑销售（与摩托罗拉合作）；oem合作，如目前日本京瓷既是华为小灵通终端产品的oem制造厂商之一，而nec又通过贴牌帮助华为在日本市场销售数据通信产品。另外直接合资也逐渐开始：如西门子既与华为在中国成立了针对中国市场的td-scdma合资公司，同时也在欧洲帮助华为销售其数据通信产品。
与西门子成立合资公司，被业界称为华为在“丢失小灵通”之后的“合伙买保险”。此外，华为其实还想借西门子之力进入欧洲市场。去年成立的华为3com作为合资公司，本质上是华为技术出口的平台。合资公司成立之初，原本约定海外市场由3com负责，华为只负责中国和日本市场。但后来华为发现3com只在美国市场有很深的影响力，因此需要在欧洲寻找其他合作伙伴。说服3com将欧洲的渠道销售许可让给西门子，自然是一件难度很大的事情，因为3com与西门子在欧洲也是竞争关系。合资公司成立后，华为方面多次对3com做说服工作：“合资公司每赚100美元，其中就有3com的49美元，这100美元如果通过与西门子合作更容易赚到，为什么非要3com自己去做呢？”最后，3com从商业利益的角度考虑，默认了这一合作。
在与华为3com合作以前，西门子数据通信产品的oem伙伴是思科。西门子之所以转向华为3com，一个重要的因素是，华为让给了西门子更多的利润空间。华为可以在西门子和3com两家通信巨头间达成平衡，关键是抓住了利益这个要点，甚至不吝惜短期的利润代价来换取开拓主流市场的成功。从这一点上看，华为在合作战略上找到了方向感。
不过，与3com合资毕竟是华为的第一次，合资协议中有一条规定，3com可视具体情况在两年内将股权比例提高到51%，对于投入了大量人力和技术的华为，这意味着未来合资公司的主导权有可能发生转移。据有关人士透露，任正非在合资谈判的最后时刻觉得有点亏，坚持将数据通信的电信级高端核心路由器产品拿出来放在华为内部，合资公司只做企业级市场的产品。
尽管华为凭自己的力量在一些国家的市场中打开了局面，但任正非仍然把合作作为国际化战略的重要部分。华为派出在中国市场中成长起来的人，到很西方化的市场，有非常高的投入，但未来华为不仅会在北美市场有合资，在欧洲市场上也会有合资。就像跨国公司进入中国会合资或者至少要找到同时懂得中国市场与国际游戏规则的人操盘一样，华为光靠自身的力量在外打拼，从文化到操作上都会有问题。
合资并不是合作的终极境界。在任正非头脑中，与世界级企业建立多方的战略资本关系才是最大的梦想，因为这样才可以让华为在国际化和称为世界级企业的道路上获得最直接的支持。通过“先私募引入战略投资者，再整体上市”的基本思路来做大华为、借船出海，一直是华为的第一选择。
多年以前，任正非就曾派人广泛地与ibm等6、7家美国、欧洲、日本的国际大企业谈过私募。但因为要平衡各方的利益，以及各方均不能超过最高5%的限制，这一计划最终无法实施，很多公司都委婉地以“最好是成立合资公司”的建议，回绝了华为关于战略投资的要求。
华为在资本合作中对国际对手有了深层次的广泛的了解，今天的华为已经制定了先分拆后上市的思路——将各主要业务板块分拆，分别引入战略投资者，分别上市，华为为此已经与相应的投资银行合作。多年以来，华为严格按照pwc（普华永道）的财务方式运作，并经过kpmg（毕马威）的审计，这也为将来上市打下了基础。
华为的上市，一个重要的目的是满足国际化的需要，同时理顺内部股权结构。“华为从未考虑过国内资本市场”的说法，进一步印证了华为的这个上市目的，这家公司的资本战略正在酝酿一次质的飞跃。