舒蕾缘何蔫在终端
众所周知，在国内的快速消费品领域竞争最为激烈的日化行业，丝宝集团的主打品牌舒蕾之所以能从宝洁、联合利华以及众多国内品牌的夹击中脱颖而出，关键就在于其像当年三株、红桃K一样气势汹汹的终端推广，舒蕾给人最深的印象就是把洗发水当保健品来做。早在1997年舒蕾发轫之时，丝宝就确立了“从终端打造核心竞争力”的方略并持之以恒坚持至今，这直接造就了舒蕾在国内惟一可以与宝洁在单一产品上对峙的品牌地位（2000年舒蕾与飘柔、海飞丝进入洗发水品牌前三名），因而在中国洗发水市场首次出现国产品牌与宝洁、联合利华三足鼎立的局面（据中国商业信息中心对全国300个大型商场调查统计结果显示，2000年舒蕾的销售额近20亿元人民币）。
然而，似乎本土优秀品牌命里注定要经历坎坷，据悉丝宝集团目前已经进入了销售的“平台期”，有促销有销量、没促销没销量，成了令管理层万分头疼但不知计将安出的头号难题。有媒体报道，舒蕾2002年的销售额也由两年前的近20亿元跌到10亿元以内，“发家法宝”已经成为“败家之道”，真有点“成也萧何，败也萧何”的况味。
就在业内质疑“舒蕾模式”之风尘嚣日上之际，我们依旧认为，舒蕾的终端模式并没有错，业绩先升后降的根本原因在于以前促其成功的产业和策略基础现在大多已不复存在（其实以前舒蕾的终端优势只是表象，其成功的背后潜藏有深刻的战略性支持要素，没有这些条件舒蕾根本不可能发挥终端优势）。
以其人之道还治其人之身
其实，宝洁一直是中国日化品牌的“老师”。然而今天，作为“学生”的舒蕾的胜利，足以让作为“老师”的宝洁从梦中惊醒，睡狮一旦醒来就绝不会满足于小打小闹，首先是通路转型，宝洁深知现有的经销商由于优越的生活过得太久是很难贯彻执行终端战术的，但宝洁又不可能像舒蕾一样踢开经销商自建分销网络。宝洁走了高明的两步棋。第一步提出整合经销商的“2005分销商计划”，要求代理商最终要向储运商转型，当然经销商的利润也要随职责简化而降低，把节省下来的费用转移向终端。第二步推出“全程助销方案”，宝洁在全国范围扩充营销队伍，要求经销商组建“宝洁产品专营小组”，分为大中型零售店、批发市场、深度分销三个层次，每个组员将是一个独立的“终端经理”，宝洁通过设立“厂方代表领导制”的方式，在控制“宝洁产品专营小组”的同时基本掌控了终端网络。
其次是试探性反击，宝洁就是宝洁，他不是一开始就全面反击，逐步反击有几点好处：一是不暴露全盘意图保留主动权，二是通过“神经战”慢慢折磨对手，三是看看终端推广到底有多大效果，四是观察对手的应对手段，从而盘算自己“应对的应对”。2000年宝洁把北京、上海、广州、大连和南京作为终端促销的五大试点城市，到了2001年初宝洁对丝宝根据地中南、华南市场发起“大店风暴行动”和“美发店中店”的反扑，2002年的“洗发水终端胜利计划”更将宝洁的“帝国反击战”推向高潮，宝洁不仅针对全国重点城市3100多家大型卖场推出了宣传陈列促销的一揽子方案，同时又通过大量支付陈列费在中小店里购买货架的方式发动侧翼进攻。
最后是配合价格战，在终端决战期间，宝洁史无前例地进行了部分产品的重新包装或多种方式的降价行动。
“睡狮已醒”，宝洁眼花瞭乱的“迷踪拳”，势必使定位与其相仿的舒蕾深受其害。
不做终端等死，做终端找死
事情常常会走向自身的反面，舒蕾当年主推终端的重要原因是能够“低成本开拓市场”，然而随着在其他日化厂家纷纷模仿“舒蕾模式”的形势下，现在的终端成本也水涨船高，不但一点也不低而且有赶超大众传播成本之势，已经有人提出“不做终端等死，做终端找死”的说法，极言终端吞噬资金的“黑洞能力”。现在终端运作者已经没有人笑得出来了，惟一能够“偷着乐”的是公关公司和卖场。
直接投入:灯箱、壁板、吊旗、吊挂、人物立牌、货架立牌、招贴画、日历卡、挂历、风暴宣传册、专柜、端架等都是必不可少的。
SHOW投入：货车、摩托车、旋转舞台、舞台音响、VCD功放、调音台、背景屏风、遮阳伞等简直是缺一不可（表演人员还不在内）。
人员投入：基本工资在900元-1200元，提成约为销售额的4%-5%。超市还要收取管理费、工衣费、工卡费、卫生费不等。
渠道投入：必须给卖场更优惠的价格及返利政策，接待、回扣也一个不能少。
隐形投入：终端人员滥报、虚报和谎报费用。
据悉，现在丝宝的一次大型推广会的费用竟多达500万元，在长春舒蕾的促销活动竟然达到这样的程度：商场的四周40多面挂旗，商场前广场上方4条横幅，商场主楼墙体上240平方米的巨幅广告，通道周围从二楼垂下的50多面广告旗。在惊叹于“红色舒蕾海洋”的同时，我们也不能不怀疑这样的终端营销到底还能走多久。
另外，现在的超市已经过分喧闹，最大的噪音来自于促销小姐不厌其烦的推介声，正如过多的广告会降低广告效果一样，过多的终端诱导也会令消费者麻木乃至产生厌倦之感。调查显示洗发水的主要消费者是女性（占67%），女性相对男性更为感性，这使得女性很容易接受舒蕾的终端诱导，同时也很容易厌烦以前曾经接受的一切。
以己之短 攻敌所长
与五年前大不相同的营销环境使得舒蕾的终端开始摇摇欲坠，这时候舒蕾的行销构架中固有的和新产生的问题使得矛盾进一步激化，大有不可收拾之势。
首先在产品策略上，现在的舒蕾与宝洁相比在包装上已明显呈现老化的趋势，但这还不是最为严重的问题。最为严重的是，在阶段性成功的鼓励下，丝宝集团已经开始全面实施自己的“多品牌战略”，在洗发水中有舒蕾、风影；在化妆品中有丽花丝宝、柏兰、美涛；在卫生用品中有洁婷。我们认为“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其终端面临的最大威胁，对于宝洁而言，最高兴的事莫过于看到自己最大的竞争对手“以彼之短攻己之长”。老实说，宝洁以前的竞争对手大多是由于模仿宝洁的“多品牌模式”而被击败的，幸存下来的往往只是坚持“单一品牌”的对手（如高露洁、强生）。因为多品牌策略对资源和管理的要求极高（宝洁近百年的品牌管理经验根本无法复制），连GM这样的超级企业都顾此失彼，目前的丝宝只具备在单一品牌上对宝洁的抗衡能力，战线延长的结果必然是被拖垮。我们建议舒蕾现在应学习强生而非宝洁，学习在单一品牌下的市场扩张和产品扩张，学习用产品为品牌做加法的能力，只有把所有的期望、资源、能力集中于一点，才可能持续地“与狼共舞”。
其次在价格上，随着宝洁的降价，舒蕾在价格上的本来不大的优势已经丧失殆尽，这使得舒蕾既有的“形象相当价格略低”的策略不复存在。但一般人想不到的是，最大的问题存在于通路，舒蕾的终端优势离不开其直接分销的渠道系统。然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的销售组织极为庞大，销售费用极为高昂，终端管理极为困难，从同样以终端著称的波导手机和TCL彩电同样也被组织臃肿所困的例子中，我们就能知道这个问题的严重性和急迫性。另外，舒蕾绕过经销商的通路策略只能强化对大中型零售店的控制力，但各级批发市场肯定只能是鞭长莫及，所以就产生了舒蕾在批发市场上由于缺乏经销商的协助比宝洁的出货量差得很远的现象，“大分销、大流通”难以实现。今天已经看得很清楚了，舒蕾终端策略的本质是在不得不放弃一部分市场前提下集中强化一部分终端的策略，然而今非昔比，现在放弃大于所得。
正是因为过去的成功基础现在不复存在，过去掩盖的问题现在逐渐暴露，舒蕾的终端光芒日渐黯淡，但是我们不希望因此而否定终端营销的价值，即便未来舒蕾真的会失败，那也绝不是因为终端而失败，而是失败显露于终端。
（作者黄云生为上海整合策略咨询机构品牌总监，曾为厦新、海信、古越龙山、格兰仕、华泰证券、广发银行、金娃、雪龙人、数康科技等品牌提供过品牌战略等方面的咨询服务。欢迎与作者黄云生探讨您的观点和看法，联系电话：13311828569，电子邮件：[email protected]）
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