谁拿走了卡莉的奶酪
卡莉被解职。惠普这艘全速前进的“航空母舰”，突然间失去了舰长。
一时间众说纷纭，筛沙子般梳理卡莉时代的“败笔”。有些观点很有见地，有些论调则有失偏 颇了。
我不是经济学家、管理大师，不是惠普员工，更不是卡莉本人，站在圈外看把势，自知做不出绝对权威、绝对客观的解读。但作为一名IT记者，又有义务为接近真实而推波助澜。
于是有了这篇一家之言。假如卡莉·费奥瑞纳(Carly Fiorina)可以重来，惠普的历史是否会是另一个样子？也就是说今天广受指责的 “业绩不稳”、“股价下滑”、“缺乏竞争力”等问题都不会存在。
答案是不完全肯定的。
到底是什么让卡莉遭遇解职？卡莉的真正败笔在什么地方？惠普未来会出现哪些变数？要回答这些问题，让我们循着卡莉的足迹，从点滴细节中发现真正的答案。
合并为何饱受非议？
惠普利润的反复无常，常被归罪于卡莉2001年9月4日发起的惠普和康柏的天价合并。
这有些牵强。但是卡莉当初的确承诺：“通过这次合并，惠普可以更快、更有效地达到预期目标，惠普会变得更强大、更成功、更有效、更赚钱。”投资者的胃口被吊起来了，但结果惠普的PC业务在2003年和2004年都没有实现盈利目标，服务器与服务等业务也没有实现爆炸式增长，惠普也依然夹在IBM、戴尔两个竞争对手当中不轻松。于是这场合并被评价为“一个没有得到回报的巨大赌注”，因为惠普的股东支付了价值240亿美元的股票购买康柏，结果却收获寥寥。
卡莉告诉大家“越大越好”，但是事实证明，这一逻辑推论太简单化了。另外，还有两大因素阻碍了这一推论的成立：一是IT产业利润暴减，PC成为“大众产品”，普通工业标准服务器也身价陡降；二是内部也没有从执行层面充分挖掘合并的潜力，最后，反倒是合并之后仅仅半年，戴尔就超过了新惠普，夺走了全球最大PC厂商的头衔。在硅谷看来，现在的惠普与卡莉接手前没什么本质区别:五年前，惠普的主要盈利来源是打印机业务；今天，打印与影象的利润贡献率依然占到73%。
不过，规模效益确实帮助惠普服务赢得一些大生意，比如 2003年惠普与宝洁和爱立信达成高达几十亿美元的外包服务协议。
惠普之道被颠覆了？
卡莉是天生的改革派，早在她1999年7月底刚出任惠普公司首席执行官时，就已经发出了改造惠普的明确信息：“在一个变化的速度和强度如此剧烈的行业里，维持现状就没有前途可言。”
于是她开始了一系列大改造。 “在过去的6年中，卡莉·费奥瑞纳使惠普恢复活力，重获新生。她的战略决策增强了公司竞争力，为公司未来的成功打下了坚实基础”，惠普临时首席执行官罗伯特·韦曼在致全体员工的电子邮件中写到。
但猛烈的改革、频繁的重组、严格的指标，也让过去饱享“惠普之道”阳光的员工来说很有些不适应。于是，有评论说，卡莉的改革颠覆了强调尊重员工、团结合作的“惠普之道”。这是不同文化与风格的冲突。但是卡莉的教训是没有足够重视“排异反应”。正如分析师观察到的：在重塑惠普公司的过程中，卡莉遇到了最艰苦的挑战。中层经理和普通员工并没有公开攻击她的新观点，他们只是漫不经心或无动于衷。在大型会议上，卡莉干脆利落地宣布了她的计划，似乎赢得了经理们的一致支持。但其后，他们便开始弱化她设定的目标，调整她定下的时间表，举出一些例外情况—等到最后，基本上抽掉了卡莉想实现的主要内容。卡莉在被解职前，曾被要求解释为什么宏伟目标总不能实现。这里或许就是最大的一个死结。
卡莉的对策是进行换血，于是在公司300名高层经理中，出现了来自其他公司的新面孔，但又导致了内部的割裂，被指责为人事斗争。其实，这是卡莉要增加自己的执行力所必须做的。
其实从客户的角度来看，惠普的多次重组都只接近一个目的：以用户为核心，满足用户的体验与需求。从这个意义上说，惠普之道是被卡莉发扬光大了。她在2000年惠普公司首次重组后，就以“全面客户服务模式”为新惠普之道的内涵。
她还在惠普新的品牌形象（Logo）中特意加入了创新（Invent），在全球范围内开展了一场“续写车库传奇”的运动。所以，记者认为在涉及“惠普之道”这个话题时，应该评价的更全面。
执行力差在哪儿？
卡莉很明白“作为首席执行官的任务就是推动战略的执行”，但在她离职的声明中恰好写到这样一句话：“在如何执行惠普战略的问题上，董事会和我之间存在分歧。” 董事会则明确表示：期待着加快对公司策略的执行。
对卡莉执行能力怀疑的早有人在。 “如果IBM 的首席执行官郭士纳告诉我他要收购康柏，我会毫不犹豫赋予他权利。但现在是卡莉，我很难相信她有足够的实力完成并购”，一位持有200万股惠普股票的股东2002年说。
因为卡莉从来没有出任过首席执行官，也没有在计算机或者打印机业务领域的经验，她在朗讯的声望是依靠市场销售积累起来的。“公司的股东还需要给予卡莉一定的帮助”，曾经创造九十年代公司辉煌的前任CEO鲍勃说：“虽然卡莉有着出众的表达及沟通能力，然而她在管理运营及产品市场推广方面的经验还不是十分丰富，因此股东对其的自由度完全下放稍欠妥当。”
卡莉几乎每年一次组织重组：2000年将惠普原来的83个自治性较强的业务部门重组为四大业务集团；与康柏合并后，惠普又将两个品牌、众多产品线一分为四；经过一年多的运作，惠普又开始“优化”新的四大集团；2005年1月15日惠普又宣布将打印成像及消费市场集团(IPG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)合并为一个集团。尽管战略方向可能都是正确的，但是如此频繁，大大影响运营效率。
有分析家指出，卡莉还没有培养出一批富有管理能力的团队。这样惠普内部也就表现出一定的不平衡。
惠普副总裁孙振耀曾被问及合并一年中感觉最困难的是什么？他说：“合并后的最大问题是在运营管理以及提高运营效率上；业务部门之间的合作也是一个难题。”他当时表示问题“已差不多解决了”，但是如果惠普不断进行调整，这种问题就没完没了了。
探讨问题，是为了找到更清晰的思路。其实，从整体而言，卡莉的功要远远大于过，惠普在6年间的规模实力也翻了一番，并不应因为卡莉离职就蒙上莫须有的消极色彩。