IBM不相信眼泪！
引言 － 从眼泪说开去。。。
2004年12月8日（星期三），是一个值得中国人纪念和骄傲的日子。中国的联想集团（lenovo）用12.5亿美元的现金和股票收购ibm pc。在此之前，联想公司的“更换标识”和“成为2008年中国奥运会指定赞助商” 都仅仅是限于传播层面的“国际化”，但是并购ibm pc全球业务才是联想真正迈向了国际化道路的开始，它也是联想（lenovo）从一个区域性品牌向世界性品牌过渡的里程碑，作为一个中国人我们应该为新联想的诞生而自豪和喝彩！
2004年12月9日出版的 《第一财经日报》 发表了一篇题名为 《并购引发振荡， ibm pc中国员工 “前程有忧” 》 的文章，描述一位ibm pc的上海员工在听到联想收购ibm pc后的心情。“今天将会在公司内部网公布一个关于我们个人事业部的变更情况。现在都人心惶惶。。。她越说越激动，泪水夺眶而出而出。。。”。在并购消息正式公布后，很多ibm pc的同事都很难以接受这样一个事实。 我接到一位同事妻子的电话，她告诉她的先生（我在ibm pc以前的同事和朋友）近来总是沉默不语，而且对自己的前途忧心忡忡。很多在ibm工作过的员工也都为ibm pc而惋惜。一个前ibm蓝色快车的员工在给我的邮件中写道：“我曾经经历过ibm文化的熏陶，感受过那种ibmer（ibm员工的代称）都为之骄傲的厚重和巨人的感觉。我理解的ibm就像一个财富的大海，每一个在ibm身边的人，如果细心，如果用心，舀一汤勺海水就足以受益终生了。。。” 很多ibmer无法相信他们为之自豪的和为之奋斗过的ibm pc就会这样被“轻易地”被卖掉。 我不了解其他国家ibm pc的员工, 但是我知道作为一个普通的ibm pc的中国雇员，他们对这次突如其来的变化没有任何的精神上、心理上和职场安排上的准备，他们表现出的对公司决策的失望、失落和痛心, 抑或是表现出是无所谓的心态都是可以被理解的。然而企业的生存和竞争就是这样一场非常残酷的游戏，特别是对于ibm这样一个蓝色巨人，不可能容忍pc业务长期的亏损，说卖掉你就卖掉你，不可能存在任何的温情和怜悯。ibm“出让” 打印机品牌lexmark, 2002年6月卖掉硬盘生产线，一万八千名ibm员工并入了日立公司都证明了：ibm是不相信眼泪的，从来不信！
在中国的民族企业并购一个世界性的超一流pc品牌的大事件中， 中国国内的媒体、舆论和网民们多用“蛇吞象”来形容此次并购，一种可以理解的、不言而喻的喜悦和快乐溢于各种报道和文字当中。ibm pc失败了！失败就是失败了，没有什么可以说辞的！坦然面对失败，总结失败的经验和教训对于ibm自身、中国的企业和新联想都有非常现实的价值和意义！
ibm pc为什么会失败？
从1981年8月12日 ibm 发布第一台pc，到八十年代中后期pc业务成为ibm业务中最大的营收和盈利部分之一，在到thinkpad成为ibm pc品牌中的最核心的部分， ibm pc曾经为ibm公司创造过一个又一个辉煌。 美国《时代周刊》称：“ibm的企业精神是人类有史以来无人堪与匹敌的。。。没有任何企业会像ibm公司这样给世界产业和人类生活方式带来和将要带来如此巨大的影响。” 就连比尔·盖茨先生也不得不承认：“ibm才是计算机行业的真正霸主，毕竟是它一手栽培了我。” 以我在ibm pc前后短暂三年的工作经历，没有能力也不可能全面分析ibm pc失败的原因。我只能从ibm pc中国的角度来谈一些自己的体会和感受，揭示一些“蓝色巨人”在某几个地方的得失现象，使得大家可以管中窥豹、可见一斑。 读者或许可以从以下几个方面的问题和现象中找出ibm pc失败的蛛丝马迹。
第一、 用美国的观点看待中国的市场问题，从上至下统的过多，管的过死。
ibm是一家非常典型的美国公司，美国的一些高层管理者很容易用美国人的眼光看待和解决区域问题，包括中国问题。 ibm pc并没有按照 “think globally， act locally”－“以全球观思考，以本地观执行”的市场营销理念去执行。 ibm pc的全球策略几乎是无可更改的“圣旨”，中国只有绝对地服从和遵照执行的权力。在1998年以前，ibm pc亚太区、总部没有一个人愿意倾听一下中国的声音，你要改变pc的配置、价格，生产出一种符合中国当地需求和具有竞争性的pc比登天还难。近年来，随着中国pc业务一点一点地超过日本，ibm pc美国总部、亚太区似乎更愿意直接参与到中国区的管理和控制中，他们给中国区的权力和灵活度越来越少。 他们对于自己制定的方针、政策总是希望中国区能够照搬全收、不走样地执行。这样一种营销管理思路根本没有办法应对联想的灵活多变、hp的跟踪和模仿以及dell的速度和效率。 在营销传播推广上，美国总部和亚太区的工作指令过多地“指导”、干涉、控制ibm pc中国。他们错误地认为在美国成功的东西在中国一样可以得到成功。我以前的一位亚太区的经理和美国总部的经理就曾经“压迫”中国团队接受他们认为在美国执行的很好的广告，而那些广告几乎没有几个中国客户可以理解。而这种现象在ibm的其他部门也并不新鲜。看一看最近一年（2003－2004年）许多ibm一掷千金的广告，那些以美国人为主体表现形象的广告真的能够打动和吸引中国用户吗？绝对不可能！新联想应该能够借鉴前车之鉴，也不要用中国市场的观点看待美国市场的问题和解决美国市场的问题。
第二、ibm整合营销传播没有发挥出应有的效率。
ibm公司是第一个高举整合营销传播大旗的it公司。但是ibm所推行的“整合营销传播” 在很多时候只不过是僵化的教条的形式主义。在此我并不是说ibm实施整合市场营销战略错了，而是在ibm的公司文化和管理体制下，整合市场营销传播没有发挥它应有的效率。 ibm的各个经营部门还是以我为主、各自为战。整合营销是为了更好地整合内部营销资源、减少重复和多余的市场营销推广行为，形成统一一致的传播声音，使有限的内部资源发挥到最大。这种看似非常完美的整合营销行销传播理念在ibm并不像想象的那样完美和有效率。ibm有一种自上而下推行的进行市场营销计划的程序，就是针对整合营销中的各种问题而设定的。它可以提醒制定市场营销推广计划的计划者和执行者非常认真地全面考虑所有营销中的各种问题，产品的、渠道的、价格的和推广的。它是一个非常好的营销思考过程和计划模式。 但是由于这个程序在监督、管理和执行层面上的太过繁琐与复杂，从一个市场营销推广计划的制定、审批、到实施需要提前三个月甚至更长的时间。而按照pc生意的规律，三个月后市场情况早已发生变化了。 这样一种市场营销计划方式完全没有办法适应pc生意的快速多变的节奏和打法。ibm的全球广告代理公司奥美广告公司在管理模式上与ibm pc也基本相似， 奥美广告的亚太区也同样没有给奥美中国团队更多的灵活度和自主权，使得奥美广告与ibm pc配合的团队做起事来畏手畏脚， 不能够越雷池半步。比如，所有ibm pc的广告稿件包括文案、版式设计和内容都要经过ibm pc亚太区地和奥美的亚太区共同的审核和同意才能发布。在这样一种双重管理的体制下，奥美团队和ibm pc的营销推广团队都耗费了巨大的时间来和亚太区沟通，人为的工作量搞得所有人筋疲力尽，执行效率十分低下。整合行销传播没有发挥其应有的效率，也没有能够真正帮助到ibm pc！
第三、广告行为一味模仿dell，削弱了品牌效力。高品牌认知度并没有转化成为客户的购买行为。
1993年奥美广告为ibm公司制作的公司电视形象广告“大象带领小象” 至今还被许多人津津乐道。 1995年奥美广告为ibm pc制作的平面广告“无论是一大步还是一小步，总是带动世界的脚步” 至今还被很多人记忆和传颂。1996－1997年奥美广告为ibm pc创作的平面广告“马鞍篇”、“木偶篇”都是增加ibm pc品牌价值的广告佳作。 1998 －1999年奥美广告的“飞翔的笔记本”－ibm thinkpad 600和 thinkpad 770系列广告更是成为竞争对手模仿的对象。但是在最近4－5年中，随着ibm pc中国业务的生意地位提升，ibm亚太区和总部越来越不喜欢看到包括中国在内的其他地区出现不同于总部形式的广告风格和广告形象，他们从以前的和中国团队交流、商量、协调到后来的非常强硬地规定中国地区服从他们的广告策略和广告风格，越来越强硬地执行所谓的“整合和统一”形象。但是ibm 这些广告无论从创意上还是设计上都已经极大地背离了原先奥美广告所坚持的和奉行的独特的创意风格和设计理念，这些广告看起来实在是更像dell广告的翻版 － 配置＋新型＋价格＋一定量的人物元素。我曾经在自己的文章，《看起来更像dell。。。》 2中有过如下的描述：“。。。各公司的市场部受到来自销售部的巨大压力，因为销售们认为：dell那种类型的广告才真正具有销售力的广告” 。 因此类似dell产品目录式的广告成为各个主要电脑厂商竞相模仿的对象。机器配置、价格、促销信息加免费咨询电话的产品目录式的广告成为各个电脑厂商信息传播的主题。但是这些厂商的看起来更象dell式的广告非但没有能够帮助销售，反而真正地成为了dell的广告和dell销售的注脚和帮手，而且真正伤害了自己的原有的品牌进而丢失了市场份额。我在这篇文章讲述的就是ibm pc和许多pc厂商在传播策略上的重大失误。我同时认为“ dell的广告模式如同dell的直销模式一样根本没有办法简单地复制和模仿。你越是模仿dell，看起来更像dell，你就越来越快地失去自我、失去品牌、失去市场份额”。dell一步一步地将他的仿效着拖进比价的泥潭。“因此，将竞争对手拖入价格比较的泥潭是dell最乐意看到的。可以这样说， 谁的广告看起来更像dell， 谁就已经陷入了dell品牌和价格战的陷阱中。”
ibm的品牌在普通用户中有着非常良好的品牌形象，特别是笔记本thinkpad。由于thinkpad在技术上独特的领先的优势，加上与众不同的品牌定位和与dell完全不同的推广方式，包括广告方式，使客户逐步接受了“好东西就要卖的贵一些” 和物有所值的品牌价值观念，thinkpad在近年重新夺回中国市场份额第一的市场地位也就不足为奇了。 反观ibm pc（台式机）在用户中也同样有着很高的品牌知名度，但是由于客户认知的pc机已经简单到就剩下配置和价格了，而产品成本和价格因素始终不是ibm台式机的优势，而ibm 台式机的“看起来更像dell”的广告恰恰表现的是ibm pc的弱点。高品牌认知度并没有转化成为客户的购买行为。
第四、ibm pc－拥有绝对领先的技术但并未形成绝对领先的市场。
2002年11月8日，ibm pc在全球（包括中国地区）发布了它在个人电脑商用领域的think战略（思考战略）和基于think战略的针对商用客户的thinkvantage技术（简称tvt技术）。这是ibm pc在最近两年内真正的一次品牌重塑建设和向dell电脑发起的真正意义上的绝地反击战。
think战略的发布3将矛头直接指向dell向用户传达的“购买最便宜的电脑，拥有最好的购买体验”这一“落后的价值观念”。它所传达的是商业用户在一个电脑3－5年的使用生命周期内如何降低维护和管理成本，在完成自主运算、自我修复和自我维护的技术下，提升pc的生产力。 tvt技术的发布彰显出ibm pc与dell、hp在核心技术上的不同， 它包括在当时独一无二的快速恢复数据系统（rrpc，后来叫r＆r），应用于用户系统升级管理的系统移植技术（sma），应用于电脑系统安全的植入芯片加密技术（ess），应用于thinkpad像汽车的安全气囊一样的硬盘保护技术（aps），这些独特的技术都是可以使ibm pc真正摆脱dell价格泥潭的核心技术。但是它们来的似乎太迟了！绝对好的技术没有形成绝对好的市场。 ibm pc的tvt技术是绝对领先于竞争对手的技术，没有形成一个绝对领先的市场原因可能有以下几点原因：
1） tvt技术相对比较复杂，有些应用根本就是大的企业才能够用到的。而ibm pc生意中的传统优势行业如金融（包括保险）、政府、电信、交通等大的行业自身在it投入方面已经出现了明显放缓和衰退的迹象。客户口袋里的预算也越来越少，价格成为了非常敏感的部分。在他们眼里tvt技术好，他们可以接受，但是最后还要比价格。
2） ibm 是希望通过这些免费的pc技术让客户认识到“你更应该关注pc的使用管理成本和维护成本”。 但是成长最快的最有潜力的中国的中小企业用户，在他们脑海中根深蒂固的还是“购买时候的一次性价格”。几乎没有人会想到如何去降低使用成本和维护成本，“你的技术的确好，但是有些我不一定需要，而且你的价格也太贵了”。这是中国中小企业用户是对ibm pc的看法。
3） ibm pc希望通过增加了产品的附加价值从而希望能够卖一个更高的价钱，但是由于ibm pc尾大不掉，亏损的累累伤痕也使得运作和营销tvt技术的时间实在太短暂了。ibm 已经没有办法再等下去了。因此，能够接受tvt技术的高端用户上被dell逼迫地不得不在采购价格上有所考虑。从中小企业的实际应用看，tvt技术有一些并不是他们真正需要的东西，他们更多地还是考虑“价格”的因素。从市场运作时间看，tvt的运作时间又太过短暂，ibm在tvt技术发布两年多一点的时间就将pc卖出了。我认为新联想应该再次高举tvt技术的大旗，因为它是能够给客户带来核心价值的最先进的pc技术解决方案，同时能够真正将dell、hp等竞争对手完全区分开来。
一些媒体和分析评论家对此次并购多有不乐观的意见和怀疑的态度。 无论新联想是不是能够包容ibm pc所传承的ibm的文化或者兼收并蓄地形成新联想文化，了解ibm的文化和管理是一个最基本的步骤。毕竟ibm pc的失败也与ibm 公司的内部管理和文化有着直接的和密不可分的关系。
“大象文化”是一种遭到市场无情淘汰的公司文化。
ibm公司前ceo郭士纳先生是将ibm从崩溃的边缘挽救回来的人，在《谁说大象不能跳舞？》一书中将ibm比喻为一头的大象，并形容他在ibm的改革就好像让大象跳起了舞蹈。但是大象跳的舞蹈一定是缓慢地、笨拙的、步履蹒跚的和四平八稳的，大象跳的舞蹈绝对不可能象猴子那样敏捷、灵动和充满了生机！ ibm的公司在组织结构上的庞大、管理程序和流程上的复杂都使得它在运作pc生意上的运作效率非常远远低于竞争他的主要竞争对手dell。 然而，联想公司和后来的dell公司显然就是挑战这头大象的猴子。如果ibm 是头会跳舞的大象，ibm pc应该是和它一翩翩起舞的腿才正确。很可惜，大象沉重和缓慢的舞步终于没有办法使ibm pc跟上敏捷的猴子的步伐和市场节奏的变化。 ibm pc在配置上无法与联想和dell相比，但是价格却高出对手很多。联想在渠道上的优势是独一无二的。在价格上，dell的打压不断蚕食着ibm pc固有的高端市场。中国的中小企业用户认知ibm pc的品牌，但是无法承受高处对手20％－30％的价格。 从这头大象的气喘吁吁到心率过速，直到最后的心脏移植手术都反映出，大象文化是一种遭到市场无情淘汰的公司文化。 管理大师汤姆·彼得斯（tom peters）在他2003年的新作《重新想像》中在分析ibm和西尔斯百货（sears）在中指出：“。。。但最终他们（ibm和西尔斯百货）还是失败了。并非他们不够重视，不够警惕，而是他们的看法和做法与那批新的企业不同。他们不断地被后起之秀赶上，超越，打败，最后陷入困境。那些新生的企业更快速、更全面地采用新的手段、新的技术、和新的经营理念，所以，他们成功了。”4 联想公司曾经是以速度和效率见长的公司，但是随着自身规模的不断庞大和受到来自dell的巨大挑战，速度和效率都在降低。在现今竞争如此激烈的市场环境下，你慢就会被打败，你笨拙就会被吃掉。 ibm pc正是这种“大象文化”的牺牲品。无论如何新联想是不能够以“大象文化”为企业生存和发展的文化基础的。
“冰山文化”是一种着目空一切的傲慢和营销自大狂的心态
在ibm公司文化中还有一种“冰山文化”。简单说它就好像北冰洋上的一座巨大的冰山，很多时候它并不是像人们想象那样迟缓和无力，而是表现出急剧穿透力的和释放巨大能量的市场执行力。这座迅速向前漂浮和推进的冰山是没有任何力量可以阻挡。郭士纳先生曾经不无傲慢地说过：“如果大象要跳舞，蚂蚁必须离开舞台。” 言外之意是只要ibm一旦认准的事情，下决心要推进的事情，就一定会全力以赴，排山倒海般地运用市场营销手段引导市场、培育市场并给竞争对手强大的压力。“冰山文化”是一种目空一切的傲慢的营销自大狂的心态。ibm不愧为一个真正的市场营销概念的“领导者”。从90年代初的“四海一家的解决之道”，到90年代中期的“电子商务”，再到2002年的“随需应变电子商务”，所有这些概念都体现了一个市场领导者对于未来客户发展需求方向的一种透彻的判断、分析和把握。每一次新的理念的提出ibm都是一个领导者的角度出现在市场面前的。但是所有这些新的理念和市场概念无疑都应该对ibm pc有着至关重要的意义，也就是说都应该给更容易地帮助和实现ibm pc的销售。很显然，这些真知灼见的市场策略和一个一个“惊心动魄”和大手笔的广告和传播投入并没有能够真正帮助到ibm pc去解决非常现实的销售问题。相反，ibm pc的直接竞争对手dell从来就没有任何复杂的市场营销理念，除了在成本和效率上高于ibm pc以外，在所有广告传播在信息上也仅仅是价格配置标签而已。因此我们看到是，很长时间以来ibm pc的配置低价格高，但总是没有办法和dell相比，dell在各种竞标中轻松地将ibm pc击败。大象的舞蹈没有真正地直接帮助ibm pc，“冰山”在强烈的阳光下慢慢地消融了。
“冰山文化”影响下的很多ibmer也存在着那种傲慢的营销自大狂的心态。他们错误地认为ibm的所推广理念就是世界上最好的理念，就是“唯一的、独一无二的”和“最强有力的”，他们看待竞争对手有一种不理性的轻视 。“冰山文化”是一种目空一切的傲慢的营销自大狂的心态。 “冰山文化”是新联想必须抛弃的文化。
ibm pc － 无法消退的激情！
彼得斯先生在《追求卓越的激情》谈道，连接客户价值、员工和创新的三者关系的是企业的领导者， 新型企业的领导者必须是打造一个充满激情的团队。“领导意味着具有远见、有鼓动性、有热情、爱、信任、活力、激情，既执着又有毅力。有领导能力的人还需要切实的关注、塑造各个层次的英雄。”5 让我们用这样的观点透视一下ibm的管理者或许更能够帮助我们更多地了解ibm pc。
从20世纪80年代开始，由于历史和政体的原因，台湾人和香港人走在绝大多数大陆人前面，以他们的知识、专业、学识、打拼和努力赢得了在美国公司的应有的尊重和一席之地。他们理所当然地成为后来大陆人的老师、经理和领导者。同许多美国it公司一样，ibm公司融合了台湾、香港和中国大陆的多元文化，因此两岸三地在文化和管理上的交汇、融通和碰撞就是一个客观的事实了。以我自己的体验和观察，我认为在ibm中国有这样三类的管理者：
第一类管理者，至今算起他们有着15年－25年以上的在ibm任职的经历。他们很多人很早就来到中国大陆。他们有着非常丰富的企业运作和管理经验，同时有着一种大家风范和虚怀若谷的高尚品质。他们非常清楚地看到了大陆人的差距，他们愿意将自己的经验、体会和技能传授和分享给你，他们是ibm大陆职业经理人真正的老师。 他们亲眼看到和鉴证了大陆it业界的变化和发展，他们了解大陆、理解大陆，更能够非常好的运用中西文化和管理中的长处解决在大陆现实管理和操作上碰到的具体问题。这类ibm经理人他们总是能够激励自己的团队成为一个富有激情、创造力和执行力的团队。 他们为ibm中国培养了一批又一批的优秀人才。这种类型管理者在ibm有很多很多。
第二类管理者， 他们是大陆、台湾和香港管理者中的“后起之秀”。 他们从ibm的基层做起，一点一点、扎扎实实一步一个脚印。他们深刻理解ibm公司的文化、理解团队合作的重要意义，他们懂得如何用自己的专业技能和知识帮助团队实现成功，追求卓越，他们是ibm优秀企业文化的结晶，他们领导的团队同样能够是一个充满了激情的团队。这样的管理者在ibm比比皆是。
第三类管理者，他们当中有很多人很早就来到大陆从事管理工作。但是由于在心态上始终有一种居高临下的“优越感”，因此无论他们在大陆多长时间，始终都没有能够真正了解大陆，融入大陆。这个类型的管理者对大陆始终是“水土不服”的。这个类型的管理者培养出的大陆本土职业经理人在管理风格上、对人对事的态度上或多或少上有着与他们的“老师”的影子。我认为这个类型的ibm管理者很难打造出一个激情的团队。
ibm公司是一个有着深厚文化底蕴的公司，它八十多年来倡导的讲求诚信、最佳的客户服务、尊重个人、追求卓越、回馈社会等都深深地影响着一代又一代的ibmer。ibm公司文化巨大的传承力和凝聚力使得每一个位ibmer都有着非常强烈的归属感和自豪感，即便是离开ibm，这种自豪感仍然存在。 因此，对于ibm pc的中国员工来说，他们失落、焦虑和矛盾的心情是完全可以想见和被理解的！这并不是他们的错，而是ibm的错！ 我对这个问题有如下的思考和建议愿与所有ibm pc中国区的同事分享：
首先，长期以来社会上留传着“如果你想养老，就到ibm去工作”的说法，现在事实证明这种说法是非常荒唐和可笑的！还记得一位联想的员工写的《联想不是我的家》吗？联想的员工也曾经尝到过这种痛苦的滋味。因此ibm pc的同事并不孤独。从这一点看来，你的眼泪是没有办法挽回既定的事实和大局的。 ibm不相信眼泪，那我们就只好相信自己！
其次，由于我们非常自豪于我们的“蓝色血液”，我们非常担心如果和联想的“红色血液”进行交融的时候会不会出现“过敏反应”？我认为的确没有人能够对我们承诺和保证什么，有反应就有反应了，这是情理之中的事情。两个公司合并之后所带来的阵痛和变化是非常正常的，也是可以想见的，大可不必过度焦虑，顺其自然就好！
再有，由于长期以来我们被外企的光环笼罩着，特别是ibm的光环格外显得明亮。我们习惯了外企为我们提供的良好的福利、薪金、培训等等。我们对民营企业（或民族企业）是非常缺乏了解的。我们还没有在心态上做好为一个民族企业工作的准备。但是我认为随着wto的进程在中国的日渐深入，内资企业特别是希望走上国际舞台的民族企业，他们对人才的呼唤和渴求是非常强烈的。他们在管理体制、工资待遇、员工福利、培训升迁机制等都已经站在了与国际大公司相当的同一水平上。华为、海尔、tcl都是最好的例证。外资企业日趋国民化待遇, 也使得内资企业和外资企业将站在同一起跑线赛跑乃大势所趋！ 改革开放后的第一个二十年是外企的黄金年代,而为外企工作是一个最好的选择。 我认为今后的二十年为民族企业工作将是一个更好的选择！在外企公司我们就是一颗螺丝钉而已，而为民族企业工作所带来的个人价值感、成就感和自豪感是为外企工作的人永远无法获得的。这也是时代的一种呼唤和历史的机遇！
1980年12月8日，世界上最伟大的摇滚歌手，“甲壳虫”乐队的主唱之一约翰·列侬遇刺身亡。 约翰·列侬之死标志着一个辉煌的摇滚时代结束了。 2004年12月8日ibm将pc业务卖给了联想公司，从而也标志ibm pc时代的结束，一个我们可以企盼的新的时代即将到来！
愿ibm pc的中国同事：扬起新的风帆，开始新的人生远航！