IBM的“魔戒三部曲”
有个父亲一手创建了王国；他的儿子起初不想接棒、后来却做得有声有色；当王国告急的一刻，有个外人出现，挽救了父子两人的多年大业。知名管理学者吉姆柯林斯，从三本IBM前后领导者的传记，谱出一出长达九十年的企业史诗，企业和CEO该如何脱胎换骨，迈向伟大？
想象一下，托尔金的长篇巨著《魔戒》三部曲，如果全部压缩成一部两小时演完的电影，或者一本半个钟头就翻完的短篇小说，当黑暗之王索伦愤怒地咆哮：“是谁拿走了我的魔戒？”你还会那么着迷吗？
巫师、国王、哈比人
承认吧，会令我们深深着迷的，其实是徐缓铺陈，浩瀚开展，让人不自觉陷入书中人物与剧情的史诗冒险故事。从黑武士达斯维德到魔法神童哈利波特，从特洛伊战争的勇士阿奇力斯到海上漂泊十年的英雄奥德修斯，从哈比人比尔博到他的侄子弗罗多，对于多部曲的史诗，我们就是有种原始的迷恋。
我开始思索“现实中，有没有伟大的企业三部曲？”我试着从企业界寻找，有没有因为历经一段传奇性的旅程，主角彻底转变的真实企业史诗。结果我只找到了一则。
这是一则三个人的故事：“有个父亲一手创建了王国，他的儿子起先百般抗拒王位、后来却做得有声有色，然后在王国告急的一刻，有个外人出现，挽救了父子两人的多年大业。”
这也是一则跨越九十年，与历史交织演进的故事。从三位不同作者执笔写出的三本好书里，我找到了IBM的三部曲，它的主角们就像文学经典里的主人翁一般英勇、无畏，却各有弱点。三部曲的起头，要从一个精彩人物说起，他活到了中年，才发现自己的人生与事业双双濒临瓦解。
首部曲：国王的崛起
过完三十八岁生日才五天，汤玛斯．华森一起床，就看见报纸登着斗大的头条：“NCR主管遭联邦大陪审团起诉”，他再往下看，新闻的第二段，在一长串的名单里，赫然出现了自己的名字。包括带头的NCR创办人派特森在内，华森与其它三十个主管，被控不法打击竞争对手，违背反托拉斯法。结果他丢了工作，又背负着弊案的污名，几乎走入绝境。
人类在遭遇重大挫败的时候，通常会有三种因应的方式。有些人从此一蹶不振，有些人勉强回归正常，还有一种人，就像华森，则会把灾难化为人生的转折点，浴火重生，更加强壮。
我曾经问过《独行侠与他的机器》一书作者凯文·曼尼，到底是什么样的内在动机，驱使华生坚持要把后来的IBM打造成伟大的企业。曼尼归结，华森最大的动机并不是为了金钱、权力或名望（尽管这些也是诱因），而是为了追求某种比这些更加重要的力量：救赎。
这样的老华森，不禁让我想起英国著名小说家康拉德的代表作《吉姆爷》里的主人翁。年轻的船员吉姆在帕特纳号上当大副，运送八百名旅客前往麦加朝圣，中途船只触礁，即将沈没，船长却带着船员偷偷丢下全船旅客，登上救生艇离去。他们返回港口，谎称自己的船被海洋吞噬，结果发现帕特纳号已经遇救脱险，旅客安然无恙。
船长与吉姆被判失职，吊销执照。充满羞愧的吉姆，力图以自己的一生去洗刷这个职业上的污点。他深入蛮荒的南洋部落，成为当地英雄，最后在捍卫荣誉的关键时刻牺牲，为当初的懦弱找到了终极救赎。
同样，老华森也从一家无名的小公司重新出发，成为领导人。而且奉献毕生之力，打造一家既成功又能坚守核心价值，因而广受敬重的标竿企业。从IBM的前身计算制表记录公司（CTR）开始，老华森一点一滴塑造IBM企业文化，正如美国开国先贤苦心奠定民主制度一样，他首开企业文化的现代模式，并且证明了这种模式确实可行。
然而，也因为老华森太受崇拜，导致全公司行事完全听命于他。IBM在后来所以没有走入没落，相当程度得感谢老天爷的眷顾，赐给国王一位拥有惊人能力的王子。不过，有个问题很伤脑筋：这位王子对于继任王位既没有自信，也没有兴趣。
二部曲：王子的试炼
普林斯顿大学的入学审核主任皱着眉头，翻看着桌上的一叠文件。沉默了许久，他终于抬起头，向坐在对面的老华森说，“华森先生，我刚刚看过了你儿子从前的在学成绩，他是个注定会失败的人。”
在小华森的回忆录《父子情深》里，这只是他年轻时期所遭遇的诸多挫折之一。他的高中念了六年才毕业，成绩极差。他喜欢运动，但是学校的棒球队、美式足球队、曲棍球队，全没他的份。唯一让他展露成功的领域是划船，这使得他终身热爱水上生活。
靠着父亲的人脉关系，小华森最后进了布朗大学。“他不算优秀，不过我们愿意收他，”布朗的入学官员说得慷慨。
也难怪小华森会怀疑自己能不能胜任家族使命，接掌IBM。从他诚实的自述中，不难发现，小华森其实宁可一辈子开飞机，或坐着小船四处探险，也不想管IBM的事。
二次大战爆发，带来了转折点。从军的华森隶属空军少将布莱得里麾下，跟成千上万的年轻阿兵哥一样，军队赋予他的责任感（“万一我搞砸，飞机会坠毁，那我不就害了所有弟兄……”），让他逐渐对自己有了信心。
战后，华森打算去当职业飞行员，他还是不相信自己有足够本事，从传奇人物的父亲手上，接下重任。直到一九四五年春天，与他碰面的老长官布莱得里听到他的打算，诧异地问他，“你说真的？我一直以为你会回去接掌IBM。”
华森当下愣住，两眼瞪向车窗外许久，终于鼓足勇气，问出了那个从来不敢启齿的问题：“布莱得里将军，你觉得我可以领导IBM吗？”“当然，”布莱得里简单两个字的回答，不但改变了华森的人生，也改变了产业史的发展轨迹。
多年来，华森活在辜负父亲期待的恐惧里。当老华森在一九五六年辞世，随后的十四年，华森终于得以向自己、向世界、向已逝的父亲证明，他的确足堪重任。
他锲而不舍地鞭策自己与IBM：带领IBM转型投入计算机产业，把公司的未来赌在IBM360大型主机，这是当年最大的民间资金投资计划，所需的资源，比二次大战时用来发展原子弹的曼哈顿计划还要多。
在他的领导下，IBM的规模成长了十倍以上，获利更增至原先的十八倍。一肩担下接掌父亲事业大任的华森，从一个注定会失败的小开，变成了打造IBM王国黄金盛世的首席建筑大师。
不幸的是，华森跟他父亲一样，都是一人领导全公司，自他交棒后，IBM顿失倚靠，开始显露疲势。走下坡的情况起初还看不出，但慢慢地，IBM不论市场地位或获利都开始萎缩，到了一九九二年，蓝色巨人几乎每周亏损一亿美元。
三部曲：空降的救星
一九九三年初，我站在一群狐疑的硅谷公司主管前面，分享我在史丹福大学一项长青企业研究的结果。“IBM也在里面，叫我们如何相信你的研究是认真的？”有人当场质问，“他们都快成了恐龙。”
我笨拙地努力解释，判断企业的伟大，不能看它是否顺遂发展，从不曾遭遇困难，而要看它是否有能力从困难中振作，焠炼出更强壮体质。我还说，伟大的企业就是会有办法在困境的谷底，背水一战，再造企业巅峰表现。
还好，当时我并不晓得，远在三千英里外的纽约，路易．葛斯纳在同样那一刻，心中到底是怎么想。“那时我相信，抢救IBM，最多只有一比五的机率会成功，所以我绝对不该接下这个位子，”葛斯纳在回忆录《谁说大象不会跳舞》中写道。就算它真的能救，他也不认为自己的条件适合。毕竟，他只卖过饼干和信用卡，从来没卖过计算机。
说动葛斯纳的关键人物，是前娇生公司总裁柏克，他提出了强有力的立论：IBM不只是一家公司而已，它也是美国的国家之宝。挽救IBM的意义，不仅在于企业与经济层面，也在于拯救一家对于美国与世界都非常重要的机构。
葛斯纳迈向伟大CEO的转型之旅，由此展开。
葛斯纳转变了IBM，但IBM也转变了葛斯纳。以往在他眼中，企业的角色不过是一种经济的机器，一种用来打赢竞争、争取个人成功的平台。然而在IBM，葛斯纳慢慢地变成了一位重视企业与企业使命，远超过个人利益的伟大领导人。
他大可以只扮演外科急诊医师的角色，在临危授命的一刻进来开刀救人，然后光荣离去。但他却选择留下，照顾病人到完全复原，不仅训练他重新走路，还让他跑进了世界级的马拉松比赛。为什么？葛斯纳后来如此自述：“过程之中，发生了一件事，老实说是一个意外——我爱上了这家公司。”
小华森之后、葛斯纳之前的这些年里，IBM曾经失去了做为伟大长青企业，最关键的两大动力：一、坚持核心价值；二、愿意挑战和改变核心价值以外的每件事——也就是说，清楚分辨“我们代表什么”（永远不会改变），与“我们如何运作”（必须不断改变）两者之间的差异。
葛斯纳有如IBM的改革者马丁路德，大刀阔斧废除各种使IBM与顾客日益疏离的过时做法。最重要的是，葛斯纳让IBM重新找到了自己：它不是别人，它是IBM。
伟大的企业与伟大的CEO之间，存有一种共生的关系。当CEO认真投入比一己之成功更远大的目标，便会产生脱胎换骨的转变，企业也将因此，得到迈向伟大的蜕变机会。
老华森的性格，有时小器而无情，有次，他把一位主管关在荒凉阴雨的度假中心一整个星期，只为了让他明白，“你并非无法取代。”阅读他的传记，我不只一次纳闷，“他们为什么愿意为这个暴君做事？”
但是，他们不仅愿意为老华森做事，更深爱着他，因为他对于公司与公司员工的企图心，远比对于自己还来得大。这种超越自我的企图心，力量之大，竟然可以驱使他的儿子献出人生的精华岁月接棒当家，而且在六十年后，驱使葛斯纳从优秀CEO转变成伟大CEO。
重塑自我 与企业共生
三本传记，串连出一出史诗般的企业三部曲，里面找不到精灵、矮人或巫师，但你会找到更感人的启示：几个性格上都存有重大瑕疵的人，共同建造了一个伟大的组织，而他们在这个过程之中，连带地，也重新改造了自己。
老华森：造钟者
把一家无名小公司打造成美国的代表性企业，老华森是所谓的造钟者（clock-builder）。他深知自己的终极产品，既不是哪个新奇玩意，也不是什么崭新服务，而是他的公司，以及这家公司所代表的价值。造钟者与报时人（time-teller，提出创新想法的天才）不同，他们努力打造一个经得起多次产业周期起伏的组织。老华森了解，市场与技术来来去去，只有建立一个拥有优秀人才的伟大企业，才能不断演进与适应，屹立数十年甚至数世纪不摇。他最历久弥新的发明，便是IBM建立在核心价值上的坚强企业文化。
小华森：挑战大胆目标
为了让一家伟大企业更加伟大，小华森运用“宏观大胆的目标”（BHAG）来为企业打预防针，避免自满后遗症。
这种目标有如揭橥长跑的终点、攀登的巅峰，提供了刺激企业进步的机制。当其它企业第二代显得后继无力时，小华森却勇于带领企业挑战新高峰：今天我们只征服了北美洲最高峰，未来要征服的圣母峰在哪里？
当时的IBM在计算机上处于落后，但是他利用发展IBM360做为大目标，帮助IBM抢得进入数字经济的领先位置，维持了许多年的优势。
葛斯纳：建立纪律的文化
他完成了许多人眼里的不可能任务：让走下坡的IBM重振雄风。
葛斯纳的贡献，是把官僚的文化转变成“纪律的文化”。在有纪律的文化里，员工在责任与价值观的架构之下，享有充分自由。葛斯纳把核心价值（必须维持不变）与经营实务（必须因应环境而变）区分开来，强调企业如果失去核心价值，就等于失去灵魂；经营的手法如果始终不变，就会被世界淘汰。他推翻了狭隘的传统与愚蠢的规定，同时又重新活化IBM的核心价值与追求卓越的热情。这招帽子戏法，非常值