天狮“六网联动”预言“后直销时代”
作为目前国内最大也是最成功的一家民营直销企业，直销，一直是天狮最核心的营销模式。出于众所周知的原因，时隔5年的直销冰冻，让这家直销巨鳄几乎在冰底隐形。最近，国内直销立法冻土初融的迹象，于天狮，无疑是一大利好，用天狮新闻发言人的话说，是“全体振奋”。
高调入市
1998年4月21日，来自国务院的一纸禁令，彻底封闭了国内直销的大门，而当时的天狮，正值业务发展的快车道，直销，是其紧扣呼吸的大动脉。然而大势不可违，天狮不得不另谋出路。
天狮剑走偏锋，背井离乡，远赴国外，开始了漫漫流浪生涯的打拼。
在初始市场选择上，套用天狮集团执行总裁钱港基的一句话：“许多公司在进入欧洲市场的时候，都晓得不能将欧洲市场作为一个市场来做，因为欧洲有好多个国家，每个地方的消费能力和接受能力都不一样。”因此，天狮在奔赴海外的第一站的选择上相当的谨慎，它将俄罗斯确认为了首选。
理由很简单，俄罗斯作为一个横跨欧亚的大国，是中西方文化的交汇地，战略作用显著，因此，天狮在1998年开始，就以其主打高钙素保健产品全力首攻俄罗斯，尽管当时的俄罗斯政局不稳，金融危机的迹象也已初现端倪。由于产品极具优势，天狮在俄罗斯迅速站稳了脚跟，但从俄罗斯这个国家的整体市场来看，天狮的市场占有份额并不大。
历经两年的打拼，天狮在俄罗斯的整个直销网络也只集聚了20万民众，与整体的市场份额相比照，这并不是一个多么了不起的数字。直销模式的核心是人际网络的推广，产品要真正在一个市场上形成口碑并快速的在一个新生市场上铺陈开来，必须要有品牌以及品牌本身所含蕴的良好的公信力，这样才会吸引人群的关注，引动直销商的加盟。
天狮在俄罗斯市场的品牌提升已然迫不及待。
在2000年8月3日，俄罗斯圣彼得堡迎来了天狮首届八·三国际庆典大会，大会举办规模空前，精英集聚，名人荟萃，这其中甚至还有前苏联总统戈尔巴乔夫和当任俄罗斯外交部长等政界要人。借助这有大手笔的事件营销的筹划，天狮在俄罗斯市场很快就来了个鹞子翻身，天狮产品迅速在俄罗斯一炮走红，直销商人群数量激增。
这种影响力很快借助俄罗斯连贯东西的枢纽地位迅速辐射欧洲。紧步俄罗斯之后，其周边的乌克兰、匈牙利、波兰、德国和法国等东西欧国家也相继建立了天狮保健品直销网点，尤其是德国，发展极为迅速，短短时间内，就发展了几十万的直销人群。
为了进一步巩固并扩大这种市场影响力，天狮再一次模仿俄罗斯的成功的事件营销手法，将之嫁接到欧洲几个主力市场的推广上。为此，天狮在2002年11月1日，召开了天狮柏林全球表彰大会；2002年11月4日，在德国莱茵河举行“天狮精英颁奖仪式”等，这一系列的造势手法使得天狮在欧洲市场名声大噪，就连市场反应最为保守的英国人，也终难抵制天狮来自古老东方的极度诱惑。
时至今日，借助事件营销的高调入市策略，天狮已将其直销系统内的200多种产品成功的导入了全球170多个国家，并在全球90多个国家建立了其分支机构，天狮当初被迫选择的异域征伐，5年后竟成就了一个超级的跨国民企。
“店”“商”驱动
目前在国内的保健品市场上，实质仍然沿行直销模式的，除了天狮之外，还有如新、完美、康保莱，新时代、南方李锦记集团等，但仅就直销模式的操作特色来看，天狮应该是正统模式的典型。
直销在国内遭遇全面封杀后，一直倚重直销模式来行销市场的直销族为了回避政策的锋芒，纷纷寻求转型，当时有一种主导性的直销转型模式，也就是化妆品行业的雅芳所竭力倡导的“专卖店 + 直销商”的模式，诉诸于新建实体的店面来重新网控市场。
由于这种模式在管理结构和方法上与直销体系最为靠近，专卖店实质上就是一个直销中转站，有销售的功能，也有形象展示的作用，但更多的是出于区域物流配送和管控下辖直销员的考虑。它没有依循传统的借助经销商模式的分销，只是单纯的依靠自己的力量来实现市场的拓展，尽管这种模式有利于品牌的自我管控，但成本很大，拓市速度也相当的有限，这种拓市策略于一个图谋市场份额绝对优势的企业是非常不利的，另外，也正如中卫康桥的王大宏总经理所言，直销的最大优势，就在于它能将单一品牌包容下的系列产品借助直销商进行完整的展现，并且这种基于人际网络的展现能够得到消费者最大的信任，这是传统的倚重经销商分销的模式所难达到的。从这点来看，象雅芳这样的企业，似乎一开始，就已经预料到了国内直销禁令只是对市场暂时的封锁，终有一天，这个封闭的大门将会打开，而雅芳们，正是在这个漫漫无期繁荣封条下耐心的等待。
天狮正是这群耐心等待群体中的一员。只不过，其表现的好象并不是很有耐心。
目前的天狮中国区市场，净资产已达12.5亿，在全国也已发展了33个分公司，1800多家特许加盟店。利用特许来构建自己的专卖店体系，这是天狮的一大特色，这使它在短短5年内就建立了一个足以睥睨群雄的专卖店网络，发展速率几乎是一天一家。事实上，这种“专卖店 + 直销商”的转型模式仍然是直销，只不过在外面加了一层外壳，将原来的分区办事处改装成了专卖店，专卖店更多的体现的是一种物流的功能，对于天狮来说，这种物流的中枢机构的建立势所必行，因为其产品线太长，品种繁多，没有专门的区域库存周转和形象展示点，产品不仅在区域内运转不灵，反应迟滞，还会延迟区域内的拓市速度。
一个正规的直销体系的完整构设，必须在组织体系上有三个部分，即业务组、行销组和服务组。行销组的功能是发现市场的机会，开发新产品和制定市场推广策略辅助地面直销商的业务展开；业务组的功能是对直销商在业务拓展能力上提供支持，这主要包括直销员的选择、评定和资格审查，当然最重要的还是直销员的技能培训和心理辅导；服务组承担的是行政事务，它着意于调节和辅助行销组和业务组的工作，其下辖的部门一般是电脑部，财务行政部和仓储部，掌管行政调度事务，从天狮直销板块的组织体系来看，基本上是因应于这个框架而设。
但直销毕竟深为中国政府所忌讳，天狮的国内市场的开拓，也时刻有如履薄冰之感，特别是对于它这样一个初出茅庐的民营企业，它不得不谨慎的处理好政策、政府和企业的三角关系，为此天狮可谓是不吝形象和关系投资，自1996年至今，天狮在公益事业中捐款捐物累计3.55亿RMB，在文化教育、扶贫赈灾、医疗健康、环境保护等政府困难项目上慷慨解囊，博得了政府好感。这种策略显然与它在国外市场上的注重于企业形象的事件营销的大操大办策略大为不同，因为天狮敏感的感觉到，在国内市场上，在敏感行业里，对于一个民营企业来说，风头过盛会意味着什么。
六网整合
“直销”一词就目前情况来看，其内涵并没有严格的界定，依国外市场的发展逻辑，“直销”和“传销”在本质上并没有差别，之所以在国内“传销”被传为了“老鼠会”，一部分是源于组织结构上的变种，一部分是出于组织结构功能设置上的缺位，更大程度上还在于组织体系管理上的混乱。
这种混乱是由直销模式的显著特色所引起的，正所谓“成也萧何，败也萧何”，借助万千直销商的人脉资源来拓展网络销售，这是直销在短期内能迅速发展壮大的根本原因。较传统分销模式而言，直销无需经过任何的中间环节，货物的中转成本低，最重要的是速度快，能够直达终端。但是，渠道在广、宽、深度上的任何的叠加都会与管理的难度成正比例的递延，直销虽然减少了渠道的层级，深度距离也几乎为零，但广度太大，它倚重的是成千上万的分散全国的直销商，这些直销商的良好管控便直接关系到整个直销体系的成败。
在全球170多个国家的业务拓展中，天狮渐渐的摸索出了网络管控的重要性，未来的“后直销时代”的角逐，竞争者之间比拼的不仅仅是网络发展的数量，而是质量，如何实现资源在各个地区间的合理调配和优化配置，将是“后直销时代”直销企业间竞争的焦点。
2003年，天狮集团总裁李金元《新置换理论》的推出，正式标志着天狮“六网联动”体系的成熟。在2001年天狮“三网合一”的基础上，天狮进一步提出了“六网联动”的新置换理论。天狮将整个直销体系的管理体系按照功能区划为六个板块：全球信息互联网、连锁专卖店网络、专家咨询委员会和人力资源网、国际人才教育网、国际旅游网和国际资本运营网。
全球信息互联可以让天狮准确了解世界各地的产品销售概况，以便随时调整集团整体的行销策略，由直销行销组制定专门的与各市场相对应的新品开发，区域选择，市场推广等市场策略；天狮在全球多达10万家的连锁专卖店系统，致力于统一品牌、标识、价格，它们不仅仅是集团产品的形象展示窗口，还是连贯上下的物流中枢；专家咨询委员会和人力资源网，注重于对天狮分布全球的700多万的直销商进行在线查询和管控，这个系统不仅可以提供权威的专家咨询，而且还可以方便天狮随时从自己的百万销售大军中提拔合适的人选充实管理层；国际人才教育网联通全球，可以对全球直销商提供业务咨询和在线培训；国际旅游网是天狮的一项衍生服务，由于天狮直销商分布全球，内部便形成了一个极具潜力的局域市场，为了挖掘各区域人员间往来商务沟通市场的潜力，天狮便专门辟出了一个旅游板块，以利于内部人员之间的商务旅行。国际资本运营网则是出于集团整体资金运筹的考虑，在集团业务量达到一定规模后，资本运营自然也会上到一个台面。目前，天狮的上市步伐正在紧张进行之中。
六网联动的整合平台的搭设，使天狮真正实现了跨国界、跨地区、跨部门的整合，这个整合包容了不同的法律、不同的文化和不同的肤色，配合天狮ERP系统的全球导入，一个真正的集约化的直销体系正在建构成型。
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（钟超军，中南财经政法大学工商管理学院，欢迎与作者钟超军探讨您的观点和看法，电子邮件：[email protected]）
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