跳脱传统的品牌延伸模式
☆ 如何在市场上营造成功的品牌延伸？
今天，品牌延伸已成为企业成长的主要策略，且备受业者重视，因而了解「如何在高度竞争的市场上创造成功的品牌延伸」便成为营销人必须深度研究的课题。本文的主要目的是与大家共同探讨成功的「品牌延伸」、「品牌线延伸」的管理过程，以及确立它所扮演的角色，同时厘清「品牌资产」因素在决策过程中的影响程度。本文更引用了营销学家安柏勒和史泰尔思(Ambler & Styles)1997年的研究调查来验证品牌延伸理论。该调查是由11家企业所经历之成功的品牌延伸实战案例所构成，其中有9家企业来自欧洲，其余3家则来自美国和澳洲。
定义与产品类别
首先，我们必须先清楚地界定本文所探讨的「品牌」、「品牌延伸」、「品牌线延伸」等概念。
☆ 「品牌」的定义
在这里，我们仍引用了安柏勒和史泰尔思这两位营销学家于1995年发表的两种概念为「品牌」定义:
(一) 品牌被视为是附着于产品之上的附加物，是一种识别产品的象征。因此，在新产品开发过程中，品牌决策是最后被敲定的决策之一。
(二) 以品牌为核心，而非产品。品牌是营销组合所有元素的总合，而产品只是四个元素的其中之一，另外三个元素则是价格、促销和销售渠道。品牌被定义为:「消费者所购买一系列的产品属性的承诺，并从中获得满意度…..由产品属性构成的品牌也许是真实的或虚幻的、理性的或感性的、有形的或无形的。这些产品属性来自于营销组合中的所有元素和品牌的所有产品线」。这样的论点似乎更贴近了目前由“品牌延伸”和“品牌线延伸”策略所主导的营销环境。换言之，该定义是将所有不同的产品线纳入单一的品牌伞下(Brand Umbrella)的概念，并特别强调营销活动是围绕着“品牌”所衍生出来的「品牌延伸」和「品牌线延伸」在运转。
☆ 「品牌延伸」和「品牌线延伸」的定义
营销学家陶伯(Tauber)于1981年在他的论着中，将公司的成长机会归纳为两大块，分别是: 「产品类别」和「品牌名称」，请参阅图1。
这个矩阵图的主要特点即在于「品牌延伸」和「品牌线延伸」。根据业界与学术界的研究调查显示，每种概念均被赋予了不同的定义，但「品牌延伸」和「品牌线延伸」这两个专有名词经常被大家混淆着使用。例如: 高档冰淇淋品牌哈根达滋(Haagen-Dazs)以“相同的品牌名称和相同的产品类别”推出新口味系列产品，被称之为「品牌延伸」。又如: 宝洁公司
图1: 公司成长矩阵图
亦以相同的品牌名称和产品类别推出与原有老产品没多大差别的欧蕾保湿发胶，大家却称之为「品牌线延伸」。
1994年营销学家道尔(Doyle)将「品牌延伸」定义如下:
「品牌延伸意指使用一个品牌名称在同一市场上，成功地切入同一市场的另一个区块。品牌扩张则是将一个成功的品牌名称转进另一个完全不同的市场。」
另外一位营销学家科特勒(Kotler)于1991年的论述中，亦曾将品牌延伸做过如下的定义:
「品牌延伸策略是以成功的品牌名称，透过各种努力推出新产品、或修改过的产品和产品线。」
本文就上述两位营销学家所下的定义，并结合陶伯的「公司成长矩阵」理论，建议引用下列之定义:
•「品牌延伸」是利用既有的品牌名称切入新的产品类别。例如: 日本的索尼(Sony)手机、电视、音响，英国的维珍(Virgin)可乐、音乐光盘、航空公司，中国的雕牌洗衣皂、洗衣粉。
•「品牌线延伸」则是利用既有的品牌名称，以新的产品(或修改过的产品)进入相同的产品类别。例如: 减肥可乐、潘婷Pro-V洗发精、汰渍浓缩洗衣剂。
以上之定义与产品类别在理论基础上已相当明确，但有时候在实务应用上，还不是那幺清楚，例如: 索尼手机的市场如果设定在较广义的“消费者电子产品”，就不能将其视为是“品牌延伸”。又如: 减肥可乐也可以被放到一个新的、较小的“减肥饮料”、“可乐”、或“软性碳酸饮料的类别里头。可见，产品类别的定义所扮演的角色固然举足轻重，但仍有它的模糊地带。
品牌延伸的应用
☆利益与风险
品牌或品牌线延伸的上市决策同时潜藏着它的利益和风险，请参阅表1。一般而言，品牌延伸的成功率要比新品牌上市来得高。过去曾有一项针对某公司而做的调查显示，该公司六年前上市的所有产品当中，新品牌的存活率为30%，品牌延伸为50%。 营销学家苏利文(Sullivan)于1992年的一项研究中发现，产品生命周期可能是影响品牌延伸的关键因素，她指出: 品牌延伸在成熟期市场上市后，存活超过六年以上的比例高达93%，新品牌为75%。在导入期或成长期的情况则正好相反，品牌延伸的存活率低于新品牌。
☆ 成功的品牌延伸及其「适用性」
提高消费者对品牌延伸的接受度必须具备以下三项条件:
1) 母品牌的质量水平高。
2) 品牌和新产品类别之间的「适用性」必须是吻合的、没有冲突的。
3) 产品不易被模仿的，特别是技术方面的优势。
营销学家帕克(Parker)于1998年就评估品牌延伸为题的研究中，强烈支持上述之论点，并认为「适用性」同时涵盖了产品特性(如:属性、使用场合…等)和品牌印象的一致性(如:独特的定位口号及其意义)。
☆ 「适用性」在评析品牌延伸时所扮演的角色
「适用性」的问题点在于该以何种品牌概念去决定延伸策略？确实，很有可能在你做过许多消费者研究调查之后，仍无法找出适当的、有力的因素支持你的决策，直到品牌延伸上市或失败后，才发现真正的关键点。因此，「适用性」的概念所扮演的角色通常是在品牌延伸策略执行过后，用来评析它的成功或失败。根据过去的资料显示，有人十分支持这个论点，但近年来的研究调查中，也有人认为就算没有「适用性」的概念，一样也能取得消费者的接受度。营销学家阿尔巴(Alba)指出，新产品类别所衍生出来的品牌属性是可加以塑造和强化的，甚至新产品类别完全不同于原有的老产品，这让我们有机会在相同的品牌延伸类别中扩大品牌价值。英国维珍企业就是一个活例子，早期是以产销唱片起家，后来逐渐发展成音像产品连锁店，甚至建立了自己的音乐电台、电视频道，最后进一步跨足饮料食品、金融保险、航空公司…等产业，样样都获致空前的成功。此外，另两位营销学家达辛和史密斯(Dacin & Smith)于1996年的研究中提出了更有建设性的论点，他俩认为「产品质量」的重要性更甚于「适用性」，品牌延伸策略没有必要被「适用性」绑死；只要在延伸的过程中，能保持高度的产品质量，即可将品牌慢慢地延伸至更多样的产业领域。因此，「适用性」似乎并没有那幺重要，品牌延伸的范围也变得更宽广了。他俩同时归纳出品牌延伸的成功必须具备以下三项条件:
(1) 强势的母品牌
(2) 新产品的质量或特性必须类似或优于母品牌旗下的其它产品
(3) 要有足量的广告和促销支持
☆ 品牌资产
本文另外一个目的是为「品牌资产」在延伸的决策过程中确立它的角色。营销专有名词 –「品牌资产」这四个字，始于八O年代，由美国广告业者所创，同时被引用于学术界的研究上。评估品牌资产及其定义有两种方法: 一是财务评估方法，较偏重于品牌资产价值的统计分析，另一是以消费者为主的分析(请参阅笔者于7月19日发表的“你的品牌值多少？”)。大家在解读“资产”和“价值”时，应特别留意，这是两个完全不同的概念，就好比一栋房子(资产)，它的价值是根据房子的现况去推估的，如: 买进或卖出的市场行情、屋龄、地段、交通和生活机能设施…等等，形成价值的属性和变项即不能改变资产本身，也不能否定它的存在。就某种程度而言，品牌资产可以为公司创造立即利润，也可以积累未来的收益。在这里，本文引用营销学家斯里法斯达发(Srivastava)和沙克(Shocker)的理论将「品牌资产」定义如下:
“品牌资产是消费者、销售渠道及相关代理商的态度和行为模式的集合体，能为企业创造未来的利润和长期的现金流。”
构成该定义的主要元素包括:
• 品牌理论基础
• 涵盖了相关单位的态度和行为模式
• 资产和价值的区别
因此，品牌/营销经理的责任已不单是增加销售、市场占有率及短期利润，还必须更深一层的扩大公司长期利润和品牌资产。
☆ 品牌资产与品牌延伸的关系
检视近年来有关于品牌资产和品牌延伸的研究调查，主要有两个重点，一是探讨品牌资产对品牌延伸所造成的影响，其结论是“公司可利用既有的品牌资产跨入新的产品类别，资产价值愈高的品牌其成功率也愈高”。另一是品牌延伸对品牌资产所带来的冲击，结果发现成功的品牌延伸能为核心品牌造成正面的影响，特别是在建立品牌资产方面的效果显着。相反地，失败的品牌延伸将伤害到品牌本身及其资产。由此可见，品牌资产和品牌延伸是处于唇齿相依的关系。
新产品开发过程
发展品牌或品牌线延伸是新产品开发(New Product Development，本文以下简称NPD)的模式之一。对企业而言，NPD是相当昂贵的投资，例如: 宝洁于1993/1994年期间的产品研发费用超过10亿美元。NPD也是高风险的投资，根据过去的调查资料显示，新产品的失败率高达75~80%之间。因此，寻求提高新产品的成功机会便成了业界最重要的课题，而最有效的方法则是改善新产品开发过程的管理，过去较常被业者使用的管理模式则非营销学家科特勒的八大步骤莫属:
(1) 发展创意
(2) 过滤创意
(3) 概念发展和测试
(4) 发展行销策略
(5) 业务和财务分析
(6) 新产品开发(包括品牌化决策)
(7) 市场测试
(8) 商品化
☆ 产品独特性
营销学家古柏(Cooper)曾就新产品上市成功之因素，针对200个高科技产品业者进行了一项研究调查，结果显示上市成功排名第一的因素即是“产品独特性”，比例高达98%，其次是“开发过程”，如: 正式进入开发阶段前必须先发展出杰出的产品概念、科技结合营销、开发过程中每个阶段的质量控制….等。此外，新产品上市的成功因素还包括:
1) 深入了解顾客需求
2) 杰出的成本控制
3) 抢先在竞争者之前上市
4) 优越的团队交叉功能
5) 高利润空间
6) 管理高层的强力支持
营销学家安柏勒和史泰尔思的研究焦点
这两位营销学家的研究目的主要是进一步探讨「如何将FMCG品牌延伸导入市场的过程？」，或是「营销经理人如何成功地延伸FMCG品牌？」，并透过这项研究厘清下列问题:
• 企业进行品牌和品牌线延伸的动机是什幺？
• 如何将品牌延伸决策与例行计划过程整合在一起？
• 品牌延伸的决策标准有哪些？
• 进行品牌延伸的预测时，需要哪些讯息情报？
• 品牌延伸过程中的关键人物是谁？
研究方法
该研究选择了11个案例，都是过去五年来在市场上成功的品牌和品牌线延伸案例。所有的研究对象均来自于FMCG产业。为了能正确地构建每个案例的真实性，还针对负责上市活动的品牌/营销经理人进行了面对面深度访谈。资料汇集的工作则由波士顿顾问集团的资深顾问师主导，并协助案例的确认、设定访谈内容和进行访谈。整个访谈架构概述如下:
(1) 产品类别/品牌定义及其背景:
• 产品类别背景
• 品牌延伸概念和母品牌之描述
• 成功的上市过程
(2) 公司的品牌和品牌线延伸之政策/哲学
(3) 品牌延伸发展过程之描述:
• 创意来源/动力
• 延伸过程的角色
• 决策过程之方法/标准
(4) 计划过程
(5) 结论
• 成功的因素有哪些？
☆ 案例背景
由于每个案例的细节资料涉及商业机密，因此不便在本文公开，仅能简略的摘要如下:
• 所有的品牌延伸案例均为FMCG，包括: 食品、清洁用品和化妆品。
• 8个案例为品牌线延伸，3个为品牌延伸。
• 11个案例中，有9个案例的上市时间不超过2年。
• 品牌延伸的地点分别在西班牙、德国、美国、澳洲和意大利。
• 根据受访者所提供的市场占有率、销售增长、利润等数据资料，所有受访者的品牌延伸均属成功的案例。
研究结果
☆ 推动品牌和品牌线延伸的主要动机
业者推动品牌和品牌线延伸的动机各有不同，且相当广泛多样。
有些公司是透过市场调查，进行了解消费者需求和趋势，发现自己的品牌已无法迎合现今市场的消费者需求，因而决定以品牌延伸策略来解决问题，这种模式是标准的「定期追踪市场环境的变化和品牌表现，即时修正策略」。有的公司透过这种模式还发现既有的品牌在本土市场虽已渐呈疲态，却仍适合以延伸策略切入其它国际市场。
“竞争”亦是促使品牌延伸的因素。例如:有家食品公司的高阶管理层发现，某竞争对手从不同的类别中，将品牌延伸进入该公司所拥有的市场区块里，虽然对手整体的产品质量略逊一筹，却能顺利的攻城略地，因为产品功能多了一项“美容”效果。因此，该公司乃决定发展品牌线延伸策略以重新夺回在这个区块里所失去的优势。
科技因素亦是促成延伸策略的主因，例如: 有些公司甚至投注大量的资金设立产品研发中心，由研发中心在既有的品牌基础上，开发科技融合消费者需求的新产品(据笔者的了解，联合利华在这方面的表现是业界的佼佼者)。品牌/营销经理人必须将新产品导入市场，在执行上的工作量将加重许多。
其它因素还包括: 充分利用既有的品牌名称、扩大产品的使用范畴(如:从B-to-B市场转进消费者市场)、或单纯只是填补生产线的空窗期。
☆案例探讨
很明显地，新产品开发和新品牌、品牌/品牌线延伸之间的关系密切，安柏勒和史泰尔思的研究并非去比较它们的差异在哪里，而是去探讨11个案例的发展过程，为理论基础找出新的支持点，结果发现:
1) 品牌和品牌线延伸是企业有效的成长或防御策略。
2) 促成品牌和品牌线延伸的决策因素主要是消费者需求、竞争和科技。
☆延伸决策与例行计划
在所有的11个案例当中，品牌延伸计划是属于整个企业重要的计划过程之一，是发展财务计划和编列预算的基础。有些公司将各相关部门组合成所谓的“交叉功能团队”，由产品经理主导延伸计划。有的公司则跳脱一般的模式，交由公司外部的专业人员进行。也有公司以组成“委员会”的方式进行，委员会成员横跨营销、财务和研发部门，由品牌经理统筹主导。
☆决策标准
品牌延伸的决策标准完全依据市场信息情报的汇集和分析而定，依序可归纳为两类决策标准:
(1) 品牌资产
包括:
˙保护品牌形象
˙品牌年轻化
˙强化母品牌
˙品牌名称的一致性
˙造成品牌不良影响的各种可能因素
这些考量因素通常都必须在产品开发初期，透过消费者调查的模式进行概念或产品测试。
(2) 财务
每家公司都没有例外，利润预估出来的数字必须契合各项决策，通常都得做出1~5年的投资回收、损益平衡计划。财务评估是整个品牌延伸上市前的最后一道关卡，评估结果“可行”，即能顺利将产品送进市场，“不可行”则需重新检讨。整体而言，有三点值得大家注意的:
˙品牌延伸决策取决于品牌资产的评估
˙品牌延伸决策必须符合公司的投资回收要求
˙决策过程中，先进行品牌资产评估分析，再回过头来对照财务计划，必须取得两者间的平衡一致。
☆ 调查和市场预测
有两种方式可用来预测市场。一是「消费者调查」，如: 质化调查(Qualitative) – 概念和产品测试，从这些测试中得知消费者的接受度; 量化调查(Quantitative) – 消费者试购潜力调查。质化调查所扮演的角色要比量化调查来得吃重些。一般均以“消费者座谈会”的方式进行概念和产品测试，有些公司亦采用量化调查做产品测试。概念测试和产品测试较偏重于品牌资产方面的问题研究，而非市场占有率或销售量的预测。另一种研判品牌延伸的资料来源是「公司经验」，例如: 在美国上市的品牌线延伸经验被引用到加拿大市场。又如: 某公司的管理高层一直迟迟不肯将品牌线延伸至德国，直到在法国的品牌获得成功，才以法国经验去预测德国市场。总的来说，在这方面可归纳出以下两点:
˙「消费者调查」和「公司经验」是预测品牌延伸的主要信息来源。
˙测试品牌资产时，消费者「质化调查」要比「量化调查」更重要。
☆发展过程中的关键人物
从11个案例当中发现，有三个部门在发展品牌延伸过程中扮演着十分关键的角色 – 营销、研发和销售。一般而言，品牌延伸是营销导向的活动，由品牌经理或营销经理主导，跨国性的大型延伸活动则由「产品类别经理」负责。研发部门的主要工作是开发产品，之后再交由营销部门品牌化，并送进市场销售。研发部门的地位在整个开发过程中仅次于营销部门，技术经理必须在产品开发、消费者测试和产品修正的阶段与营销团队保持高度密切的工作配合关系。销售部门是过程中最后一个环节，如: 促销活动、经销商大会。整体来说，可归纳出以下两点:
˙营销、研发及销售是发展品牌延伸的三个主要部门。
˙整个品牌延伸发展过程主要是由营销部门主导，除非是科技含量高的产品类别，则由研发主导，最后再交由营销部门送进市场。
结论 – 跳脱传统的品牌延伸模式
根据前述之研究调查之结果，安柏勒和史泰尔思这两位营销学家发展出新的品牌延伸决策过程模式，请参阅图2。
☆新模式与传统模式的不同
安柏勒和史泰尔思的新模式和传统模式主要有四点不同的地方:
(1) 较周延的策略思考。新模式跳脱了传统的“发展创意”和“过滤创意”这两阶段，而是起始于更策略性的思考角度，将公司的成长或防御目标列入延伸过程中，并将公司外部的因素“消费者”和“竞争”也纳入过程之一环。
(2) 品牌资产。新模式同时强调在发展品牌延伸过程初期时，必须考虑到是否会对品牌资产造成“强化”或“稀释”的影响。分析焦点不应放在产品本身，而是放在整个品牌的现况上面。新模式不但主张品牌资产的“适合性”(如: 品牌特性、形象一致性)，更强调品牌的其它属性和质量的问题，这些都是构成品牌资产的重要因素。
图2: 安柏勒和史泰尔思品牌延伸决策过程模式
(3) 营销导向。如果品牌是企业发展最优先的考虑因素，那幺营销部门将扮演主导品牌延伸过程的核心角色，品牌发展则会是品牌或产品经理的重头戏，他必须带领研发、营销部门完成品牌延伸之任务。
(4) 计划。尽管图2是较新的模式，但并不表示就得死死板板的按照正规的过程行事，有时候正式的计划和成功的品牌延伸之实务应用难免存在着矛盾的地方，因为“消费者”和“竞争”经常是我们所无法掌控的因素，总之，面对这种情况时，必须在新产品策略和计划过程中以较具弹性和创意的方法突破瓶颈。
☆营销管理上的启示
促成品牌延伸决策的因素很多，各种突发状况都有可能影响新产品和品牌本身的延伸决策。公司预期未来的利润通常是在品牌延伸决策敲定后，再列入公司的财务计划中才具意义。安柏勒和史泰尔思的研究给了我们两个重要的启示:
1) 品牌延伸是公司扩大利润的策略之一。
2) 品牌资产是影响品牌延伸决策过程的重要因素。整体而言，品牌的考虑因素远重于新产品本身。
☆跳脱传统的观念
现今，品牌和品牌线延伸已成为FMCG产业推动新产品上市的主要策略。大家应跳脱传统的产品开发概念寻求新的产品创意，然后予以品牌化。进一步了解本文所介绍的品牌发展新模式，将有助于营销经理人改善品牌延伸管理的效能与效益。事实上，安柏勒和史泰尔思发展出来的新模式只是一个开端，期望大家能在未来投入更多的关注，从事更深度的研究和应用。
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（作者叶正纲，中国台湾台北市人，上海睿群商业不动产开发&品牌行销研究室总经理，欢迎您与作者探讨您的观点和看法，电子邮件： [email protected]）